Índice del contenido
A continuación detallamos:
Plataforma De Elearning
Worki 360 HR Es el sistema empresarial de recursos humanos que integra y automatiza todos los módulos del
área de Gestión de Talento, Administración y Finanzas. Escríbenos a info@worki360.com para realizarte una demo.
¿Quién puede utilizar nuestra Sistema de Gestión de Recursos Humanos Worki 360?
Cada empresa tiene la capacidad de implementar sus propias politicas internas, las caules
incluyen el acceso a las diferentes instancias de los sistemas de gestión del personal de la organización.
El departamento de TI será el encargado de establecer qué usuarios pueden
acceder a qué partes de la Plataforma de Gestión de Recursos Humanos podrán realizar su ingreso
en función del perfil asignado a través del sistema de control de acceso incluido dentro de los módulos de Worki,
en base a las necesidades y vinculación que tiene cada perfil, rolo o puesto que ocupa el empleado en la empresa.
De forma general, especificaremos de que forma puede ingresar cada perfil establecido en la plataforma:
Medición del Ambiente Organizacional a través de plataformas tecnológicas que evitan la pérdida de datos y brindan información en tiempo real.
De esta manera, los líderes pueden adelantarse al análisis y obtener información de manera más rápida y eficiente.
El clima organizacional es uno de los indicadores más importantes y trascendentes en lo que respecta al Desarrollo Organizacional, y
por eso los líderes de Gestión Humana deben tener claro qué es, cómo se hace, este proceso y cómo actualizarlo.
No importa si su organización tiene 2 o 10 mil empleados: todos tienen conciencia de su lugar de trabajo y sus obligaciones, y si eso
no es suficiente, también afecta la actitud de ellos hacia su trabajo, su desempeño e incluso su mentalidad. salud.
¿Qué es el entorno organizacional?
Un entorno organizacional es un conjunto de percepciones compartidas relacionadas con las políticas, prácticas y procedimientos que una
organización espera y promueve. De esta forma, al realizar una evaluación climática, el individuo (o grupo) recibirá una apreciación de
los diferentes aspectos de cómo va realmente un grupo de trabajo o una empresa.
Estas evaluaciones deben realizarse periódicamente y tener planes de seguimiento y acciones para abordar los
problemas identificados. Además, deben analizarse rápidamente, ya que las demoras en la entrega de resultados
pueden perder la capacidad de planificar acciones consistentes con la realidad de la empresa debido a datos desactualizados.
¿Cómo afecta el entorno organizacional a los empleados?
Si el entorno organizacional es un conjunto de percepciones relevantes para la organización, entonces está
claro que estas percepciones pueden tener efectos tanto positivos como negativos en el empleado.
Según un estudio, los empleados que están satisfechos con su entorno de trabajo son un 16% más productivos,
pretenden permanecer hasta un 18% más en las empresas y se sienten más atraídos por las empresas que los contratan,
competidores hasta un 30%. (¿Suena bien si está buscando marcar a su empleador?).
¿Qué plataformas digitales utilizan los profesionales de RR.HH. y / o comunicaciones internas? El objetivo es ser
cada vez más eficientes en la transmisión de mensajes y la integración de los empleados en la cultura organizacional.
La pantalla tiene contenido dinámico, Apps, red social interna, etc., que facilitan el trabajo. Esta tecnología se
ha convertido en un soporte importante.
Las empresas están apostando por nuevos proyectos que incluyan herramientas digitales para ser más eficientes, y
optimizar tiempos y recursos. El Área de Comunicación Interna, a menudo formada por una serie de profesionales,
se encarga no solo de difundir el mensaje de una empresa, sino también de alinear metas y objetivos, generar sentido
de pertenencia, fomentar el compromiso, etc.
El uso de estas plataformas con el mensaje correcto puede impulsar la motivación de los empleados y brindarles el
reconocimiento y el valor que necesitan.
La implementación de un proyecto de comunicación interna digital puede enfrentar algunas dificultades en el proceso
de implementación, como convencer al público sobre el cambio, debido a los desafíos y lecciones que deben tomar, así
como no se han calculado los costos de desempeño.
Los empleados usan el Sistema para acceder a su propia información como trabajadores de la organización, esto
debido a la necesidad que tiene el personal de recibir información valioso de su permanencia en la empresa,
que le permita tomar decisiones valiosas, como conecer su puesto, consultar sus asistencias, revisar su evaluación
de desempeño o verificar en que posición se encuentra situado dentro del organigrama.
Esta son solo algunas funciones que tienen los módulos del sistema de recursos humanos de Worki 360, de
igual forma este sistema actua como un portal para el empleado en el cual podra consultar el directorio de telefonos
de cualquier colaborador, cumpleaños, telefonos, puesto que ocupa o revisar las últimas noticias y politicas
publicadas por los directivos de la empresa o del departamento de gestión de talento o recursos humanos.
La relación de puestos que estan vigentes en la organización o ya se que se necesite consultar, gestionar o
realizar el control de las vacaciones, justificación de inasistencias, horarios asignados. Todo esto es
importante y fácil de controlar a través de nuestra plataforma.
Gestiona de manera eficiente, fácil y rápida todo el control de los empleados, y postulantes a la organización,
revisar las vacantes de la organización y los postulantes, descargar los curriculums vitae nunca fue tan
sencillo como realizarlo con la plataforma de recursos humanos worki 360.
Realizar la evaluación del rendimiento, metas corporativas o de equipo o sacar provecho del aprendizaje colaborativo,
para para participar y obtener feedback en la red social corporativa...
En definitiva, Worki 360 es una de las mejores herramientas de gestión de talento del mundo.
Considerado un world class en definitiva por la mayoría de directivos de las principales empresas del
mundo en relación al costo totalmente accesible para cualquier organización ya sea pequeña o grande.
El valor que ofrece Worki 360 es inmensurable ademas de poder tener accceso a través de cualquier
dispositivo, ya sea su laptop, un ipad, un celular, todos los datos pueden ser consultados a través
de la plataforma web desde cualquier parte del mundo.
Los gerentes y directores usan el software de gestión de recursos humanos de Worki
para asignar vacaciones, evaluar,
programar el desarrollo profesional o visualizar el desempeño del empleado y del equipo.
El uso de nuestra herramientas mejora el rendimiento y comunicación de la organización de manera comprobada.
acelerando considerablemente el rendimiento de los equipos.
Un gestor puede acceder a un mapa de talento y saber
rápidamente qué competencias necesita cada miembro de su equipo para alcanzar los objetivos individuales y
corporativos. Por otra parte, disponer de información actualizada, online y confiable permite a los gestores
realizar evaluaciones de rendimiento, desempeño, potencial individual de forma continua, mejorando la gestión
y brindando feedback de manera continua y permanente haciendo que la organización de los empleados se
controle de manera rápida y de fácil acceso.
El software de gestión del talento de Worki 360 ha demostrado
ser una de las mejores herramientas del mercado para el control de los empleados, siendo pieza fundamental
para proyectar y ejecutar estrategias orientadas a la consecución de objetivos dentro de su organización.
De igula forma la explotación de datos y La analítica integrada con cubos de datos e información, te permite
acceder a información procesada y lista para la toma de decisiones de cualquier área de la empresa, ya sea
RRHH o cualquier directivo que necesite acceder.
Permitiendo a los gerentes supervisar de manera más eficiente, con la consistencia que aportan estos datos.
El departamento de recursos humanos necesita, sobre todo, gestionar con eficiencia, agilidad, sencillez,
de forma online, web, con movilidad, seguridad y en tiempo real.
El uso del software de recursos humanos de Worki 360 sirve atraer y contratar, para los procesos de incorporación
de nuevos empleados, para desplegar las estrategias de formación y desarrollo de personal, para establecer las
compensaciones salariales o para planificar la sucesión. Con los sistemas actuales, los técnicos de RRHH pueden
anticipar necesidades futuras y establecer planes de talento a corto, medio o largo plazo. El software de
recursos humanos de Worki mejora sustancialmente los ratios de retención ya que muestra qué empleados
con alto desempeño están en riesgo de abandono.
Para los que forma parte de la directiva de la organización o el directorio situan
el software de RRHH de Worki en la categoría de necesidad estratégica. Ahora,
la alta dirección puede expandir su visión de la sucesión y llegar a perfiles que quizás no imaginaba que
tenía en la empresa.
De esta forma podrían localizar fácil y rápidamente a las personas mejor preparadas para ascender o
ser reubicadas, tener acceso al legajo o descargar su cv,
potenciando así el reclutamiento interno.
Por otra parte, al ser Worki un sistemas moderno incorpora
funcionalidades de redes sociales empresariales lo que permiten “democratizar”
el acceso a la alta dirección y la gestión de la comunicación en línea.
Los altos ejecutivos por su parte pueden disponer de feed back inmediato ante cualquier actividad corporativa, conocer
mejores prácticas, intercambiar conocimientos, empoderar el talento interno, dar a conocer las actividades propias,
realizar anuncios, poner en marcha iniciativas de crowdsourcing o de innovación abierta.
Los clientes externos y colaboradores usan la plataforma de gestión de recursos humanos para acceder a información
o directrices de gobernanza, para comunicación interna, para realizar formación específica o para gestionar
algún proceso concreto.
Clima organizacional
Revisemos el clima organizacional y las principales variables que componen
este concepto, así como sus repercusiones en la productividad y el buen desempeño de los
empleados. Se exponen varios autores con diferentes ponencias en donde se direcciona cada
pensamiento a un mismo eje; en donde se validan que un adecuado clima organizacional es el
resultado de la estabilidad emocional del empleado y lo refleja en su desempeño y buenas prácticas,
se le da una mirada al empleado desde el punto de vista humano más que académico o rentable, se
reconocen y valoran sus necesidades primordiales y se exponen algunas de las diversas
metodologías, se reconoce aquí no sólo a la cabeza principal del organigrama en este caso gerente,
como el cumplidor de las metas de la compañía, ahora se habla de un organigrama horizontal en
donde, si bien es cierto que el avalador de las técnicas, procesos y procedimientos está en cabeza
de altos dirigentes, la materialización es por parte de subalternos que ahora no son un registro más,
sino un ser pensante con necesidades, que forma parte de un engranaje fundamental de la máquina
(empresa), que sí falla, se deteriora o desaparece terminaría el curso óptimo del ciclo rentablesostenible.
Palabras clave: Productividad, Sostenibilidad, Rentabilidad, Empresa, Incentivos, Talento
humano, Trabajo, Estrés.
EL CLIMA ORGANIZACIONAL: UN REFERENTE DE LA PRODUCTIVIDAD
Este artículo analiza el clima organizacional y las principales variables que componen este
concepto, así como su impacto en la productividad y el desempeño de los empleados. Estar expuestos varios
autores con trabajos diferentes en donde se dirige cada pensamiento a un mismo eje; en donde esta validado
que un clima organizacional adecuado es el resultado de la estabilidad emocional del empleado y
se refleja en su desempeño y buenas prácticas, es que le da una mirada al empleado desde el punto de vista
ver humana más que académica o rentable, es reconocer y satisfacer sus necesidades primordiales y es
expuesto algunas de ellas diferentes metodologías, se reconoce aquí no solo al jefe principal de la
organigrama en este caso manager, como cumplidor de los objetivos de la empresa, ahora hablamos
de un diagrama de flujo horizontal donde, si bien es cierto que el endosante de las técnicas, los procesos
y los procedimientos están a la cabeza de los líderes superiores, la materialización es por los subordinados que son
no ahora un registro más, sino un ser pensante con necesidades, que forma parte de un engranaje fundamental
en la máquina (empresa), que en sí misma falla se deteriora o desaparece terminaría el curso óptimo de
el ciclo rentable-sostenible.
Palabras clave: Productividad, Sostenibilidad, Rentabilidad, Incentivos a la empresa, Talento humano, Trabajo,
Estrés.
El lector encontrará en este artículo aspectos relacionados con los niveles de productividad
de una empresa el cómo potencializar dichos niveles a través de un adecuado clima organizacional,
en donde se evidenciarán diferentes variables que lo conforman y permitirán determinar una
estrategia idónea de cultura organizacional maximizando tanto beneficios para el empleado como
los niveles de rentabilidad.
Con el artículo se logrará evidenciar algunas variables que influyen en el diseño de un
adecuado clima organizacional y que a su vez forman parte inherente del comportamiento humano
que permite construir un panorama esperado de la reacción de cada individuo ante una situación
dada y la influencia de estos factores en la productividad, es así como se abordarán conceptos de
remuneración, pero no la calidad del ambiente, las incomodidades físicas que pueden traer
retrocesos productivos y fatigas innecesarias a los empleados, es así entonces como el empleado
es sólo una máquina más pero no un ser pensante que genera y percibe emociones e incomodidades
que no se pueden manifestar, pero se pueden reflejar en su productividad y calidad del trabajo. Es
así como el clima organizacional tiene diferentes definiciones basándonos desde la perspectiva de
diferentes autores tales como:
El ambiente propio de la organización, producido y percibido por el individuo de
acuerdo a las condiciones que encuentra en su proceso de interacción social y en la
estructura organizacional que se expresa por variables (objetivos, motivación,
liderazgo, control, toma de decisiones, relaciones interpersonales, cooperación) que
orientan su creencia, percepción, grado de participación y actitud determinando su
comportamiento, satisfacción y nivel de eficiencia en el trabajo
De acuerdo a las definiciones planteadas, se podría definir el clima organizacional como el conjunto de percepciones que comparten los integrantes o socios de una compañía acerca de los procesos que conforman dicho clima como lo puede ser el liderazgo, el sistema de remuneración, las políticas internas y el sistema de comunicación que elijan para seguir un conducto regular el cual puede ser horizontal o vertical dependiendo también de la percepción jerárquica se tenga para ello, es por ello que así como el empleador los empleados también tienen su propia percepción sobre el clima que idóneo para su labor y esto no nos indica que sea buena o mala una metodología, pero si nos permite medir de acuerdo a cada percepción el nivel de rendimiento, y este variará de una empresa a otra pero podrá ser más habitual en el comportamiento de los empleados, pues a pesar de poseer diferentes percepciones los medios pueden ser diversos pero su finalidad coincide en la mayoría de veces; estabilidad y seguridad laboral.
De otro lado encontramos que en la actualidad se busca implementar ambientes laborales cálidos y amigables con los empleados que permita generar tal satisfacción en ellos que se refleje en sus niveles de productividad; es así como la importancia de la productividad radica en el interés de hacer más con menos y menos tiempo, pero para lo último es necesario contar con empleados capacitados y confiados en su área de trabajo que les permita a través de su experticia incrementar su capacidad productiva, pues la alta productividad de un empleado es el motor de un negocio sostenible y rentable; cuando los empleados caen en factores externos o internos que son distractores su nivel de rendimiento se resiente, no son felices por su bajo desempeño evidenciado en las estadísticas productivas y esto se evidencia en su trabajo y por ende a la compañía. Son diversas las variables que generan problemas en la productividad desde el punto de vista organizacional y que desde un adecuado clima organizacional la empresa puede abordarlos e intervenir en la cultura comportamental de los empleados entre estos podemos extraer algunos que menciona la autora Patrick Mónica, en su artículo (2006) “los priniciplaes problemas que afectan la productividad del empleado”. (p. 2-6). En donde expone estas variables a los que expongo mi punto de vista de afectación al ser percibido desde la empresa. Se pueden encontrar algunas variables que afectan de forma significativa el clima organizacional, entre las que cabría mencionar:
Estrés financiero: Es entendible que en algún momento de nuestras vidas pasamos por crisis económicas, que elevan el nivel de estrés y se ve reflejado en nuestra labor, el desánimo, la preocupación e incluso el aumento considerado de tiempo realizando una labor porque dedicamos también tiempo de la jornada en tratar de solventar dicho percance, para ello las empresas pueden utilizar estrategias de acompañamiento preventivo o correctivo creando una educación financiera sólida, buscar en charlas, videos y demás alternativas lúdico educativas para que el empleado haga un buen uso de su dinero.
Seguridad en el empleo: El estrés proporcionado por la seguridad laboral afecta a los empleados en la medida que no están seguros del futuro de la empresa y por ende de alcanzar sus metas personales, los empleados que son comprometidos con su labor y que poseen alto sentido de pertinencia son aquellos que evidencian estabilidad laboral y posibilidades de superación en su empleo, es por esto que los contratos por obra labor, prestación de servicios entre otros son distractores que generan estrés y por ende se refleja en el empleado en sus bajas productivas, por la amenaza latente que experimentan de perder sus empleos. Aunque una de las modalidades con que los empleadores responden a la crisis financiera es el recorte de personal es indispensable que este se haga sólo de ser necesario y no mantener en su planta una continua fluctuación de personal que se hace con finalidades de evitar obligaciones contractuales que se reflejan en ahorro de dinero a nivel de liquidación y demás obligaciones laborales, pero que resienten la etapa productiva con retrocesos como capacitación y adaptación de nuevos empleados, que disminuyen productividad y este tiempo perdido es también reflejado en dinero.
Matrimonio y relaciones: Las problemáticas personales entre ellas los asuntos maritales dividen y cobran la atención de los empleados. No es fácil obtener del empleado toda su concentración si en casa hay problemas que resolver; aquí aplica también aquellas relaciones que aunque no están concebidas bajo un matrimonio como el noviazgo también generan del empleado la misma atención en ello; de tal forma que descuidan sus obligaciones laborales; aplica también los duelos y perdidas fatales que dejan en el empleado resentimientos y ausencias tan grandes que su depresión impide un desempeño idóneo. Para ello desde el área de talento humano es necesario prestar apoyo y atención a estos temas bajo apoyo psicológico que ayude a sobre llevar estas cargas familiares y asimilar perdidas temporales o fatales como el duelo. El empleado más que sanar su ser, genera un lazo con la empresa más fuerte o agradecimiento por llamarlo de algún modo que la forma de pagar a tal atención y apoyo es a través de su buen desempeño y fidelidad con la compañía. Es importante no tomar como jefe el papel de consejero aunque dejar esto en manos de expertos o dar algún tipo de licencia de ser necesario nos indique algo de inversión, también nos asegura un empleado apto física y sicológicamente para ejercer en su etapa productiva, se evidencian principalmente factores maritales como, divorcio, problemáticas económicas, enfermedades de la pareja que implican permisos, y aquí tiene también lugar el cuidado y bienestar de los hijos que en ocasiones se convierten en un distractor para el empleado.
Enfermedad: Un empleado con enfermedades crónicas no sólo afecta su productividad, sino también la de su entorno. Cuando un empleado se ausenta de su lugar de trabajo, alguien debe llevar dicha carga laboral. Los empleados enfermos que experimentan dolor frecuente u otros efectos de su enfermedad son menos propensos a trabajar a su mejor capacidad. La mejor manera de contrarrestar esa disminución de la productividad es proporcionar cobertura de salud para los empleados. Los beneficios de salud y estado físico tales como membresías en gimnasios y clubes holísticos, son formas constructivas para promover la salud de los empleados “Cualquier cosa que usted puede hacer para reducir el estrés de sus empleados aumentará su productividad y mejorará su cuenta de resultados” Es así entonces como se percibe el clima organizacional como parte del engranaje de una máquina llamada empresa, y que al igual que cualquier máquina requiere mantenimientos preventivos y cambio de piezas, del mismo modo el clima organizacional debe ser mirado con lupa y detectar cualquier falencia en la marcha que pueda ser corregida, es aquí entonces donde se revisan los planes motivacionales, los niveles y razones de deserción laboral, las garantías de seguridad industrial y responsabilidad social que tiene en cuenta al empleado como un ser humano generador y perceptor de emociones, no como una cifra en la planilla de nómina. El comportamiento del empleado, es la reacción y el resultado de diversos factores que son influyentes en las formas que los empleados responden a sus labores, identificar este tipo de factores que pueden ser internos o externos ayudará a la compañía a comprender el por qué los empleados están comprometidos o no con su labor así como la motivación que poseen para realizar sus actividades. Dentro de los factores internos encontramos el liderazgo, la estructura organizacional y la cultura corporativa, y los planes de mejora que la empresa diseña en pro del empleado con finalidades productivas. Los factores externos se evidencian desde la vida familiar, y sus deseos de autorrealización.
Por otro lado una estructura organizacional equilibrada en donde primen tanto el valor por el talento humano y su bienestar como el afianzamiento de la productividad y el alcance de metas llamado de otro modo visión permite que los empleados sean más eficientes, al lograr explotar sus fortalezas y reforzar sus falencias y de esta forma llevar a la compañía a un proceso sostenible en aspectos humanos y productivos, cobra también importancia la cultura corporativa empleada por cada empresa en la medida en que aquí se plasman aquellas normas intangibles que demarcan la manera o los medios para alcanzar una finalidad, vemos entonces el servicio amable, la flexibilidad en los tiempos laborales, un ambiente acogedor para el empleado, entre otros tanto con las cuales una empresa busca retener de cierto modo su cliente interno principal llamado empleado para que este sea un espejo de lo brindado y a la hora de entregar el producto final o de entrar a una experiencia de servicio aquello que recibió el empleado en su empresa es lo que refleja a su cliente final, bien sea con un servicio excelente o un producto cero defectos para el mercado, así pues el clima organizacional se convierte en un ciclo continuo en que el talento humano se alimenta de altas jerarquías para responder a sus responsabilidades, el proceso productivo se alimenta de un empleado satisfecho en su labor para entregar procesos perfectos, y los altos mandos se alimentan de esta productividad eficiente y efectiva para recibir rendimientos positivos.
Todo lo mencionado en párrafos anteriores hace alusión netamente al ambiente interno de trabajo, pero este se replica inevitablemente en el círculo familiar del empleado en la medida en que así como las vivencias familiares afectan el ambiente laboral, así mismo un ambiente laboral tenso e inconformidades laborales son llevadas al círculo familiar generando desequilibrios de afección para ambas partes, se ha expuesto en diversos tratados o análisis del ambiente laboral que es más fácil que el empleado al tener dificultades familiares, duelos, y demás los supere con mayor rapidez de la mano de su círculo más frecuentado en este caso sería la empresa, bajo apoyo sicológico y demás incentivos que poseen en su catálogo de servicios y responsabilidad social para el empleado, caso diferente cuando éste experimenta dificultades laborales, inconformidades y ambiente tenso, es más difícil que el núcleo familiar entre a limar asperezas o equilibrar dicho ambiente ya que de una forma u otra su estabilidad depende de este factor – empresa tanto emocional y económicamente, además de no ser tan común que dentro del núcleo familiar existan personas expertas que puedan tomar decisiones sin incluir sus emociones o intereses y actúen o influencien el comportamiento del empleado de forma imparcial. Con lo expuesto se puede evidenciar que el clima organizacional se diseña de forma idónea en la medida en que se logra determinar y dimensionar la importancia de la gestión del talento humano; es necesario saber que cuando se habla de esta terminología, no solo se identifican variables como la selección de personal, remuneración, contratación, evaluación de desempeño, se debe evidenciar el conjunto de la dimensión humana, ya que a pesar que los avances tecnológicos suprimen cada vez mayor cantidad de mano obra, también es cierto que gracias a estos avances en ciencia y tecnología las empresas le apuestan una vez y con mayor propiedad los procesos de investigación y desarrollo (I+D), que los provee en primer nivel de importancia el hombre generándose así una perspectiva del empleado diferente ya es más competente y dispuesto al cambio.
La gestión humana moderna trasciende los procesos propios de la administración del personal y se ha transformado en una función encargada del gobierno de las personas, la organización del trabajo, el manejo de las relaciones laborales, la gestión de las prácticas de recursos humanos y la comprensión de los mercados laborales que apuntan de manera holística a cumplir los objetivos organizacionales, mediante el apoyo a las estrategias empresariales y al desarrollo de la personas.
De otro lado luego de analizar el clima organizacional y sus afectaciones tanto positivas como negativas en el comportamiento y rendimiento de los empleados es indispensable conocer algunas definiciones de productividad, que nos dan una mirada más amplia de la influencia del clima organizacional dentro de ésta variable. La productividad se puede definir, según Bohórquez, como el nivel de ejecución alcanzado por el trabajador en el logro de las metas dentro de la organización en un tiempo determinado Aquí evidenciamos la productividad como el esfuerzo máximo del empleado, donde se explota su potencial de tal manera que lo refleja en el cumplimiento de metas en tiempos estimados bajos o no superiores a los estimados en un estándar se puede decir que la compañía estaría haciendo más con menos capital humano en el sentido que mientras mayor sea el rendimiento menos mano de obra se requiere por cantidad producida y por lapsos de tiempo. “El concepto de productividad es bastante simple: Se trata de la relación ente lo que produce una organización y los recursos requeridos para la producción” (Belcher, 1992, p. 215). De otro lado Belcher muestra la productividad, dentro de una panorámica más amplia inclinada a los recursos utilizados es el uso idóneo que se le da a la materia prima y concibo dentro de este concepto la mano de obra, sin caer en desperdicios de materia prima ni subutilización del talento humano, que en últimas nos llevara al mismo fin producir más con menos para alcanzar metas esperadas.
Si bien es cierto que el clima organizacional predomina en las empresas que deciden dentro de su política interna de trabajo y responsabilidad social preocuparse por los empleados; ya que éstos son los encargados de crear el óptimo desarrollo en la organización, el clima laboral incide directamente en la productividad, pues está conexo con el SABER HACER, del recurso humano, con las actitudes comportamentales de cada ser, su metodología de ejecución de la labor y la manera como se relaciona dentro de su nicho laboral, así como el manejo de la maquinaría que se utiliza y con la actividad que se le asigne a cada empleado, para ello la empresa dentro de su capacidad de decisión también le es posible identificar fortalezas y habilidades que denoten una adecuada asignación de tareas.
Conclusiones Con este artículo se pudo evidenciar que el clima organizacional, tiene un sinfín de variables que el empresario puede seleccionar de acuerdo a sus necesidades y falencias para diseñar un plan de mejoramiento alrededor del clima organizacional, que a pesar de estar destinado benéficamente sólo para el empleado trae de forma inherente repercusiones y resultados a la etapa productiva y resultados esperados por la compañía.
Es importante comprender que el clima organizacional es un estrategia de cumplimiento de metas donde se benefician ambas partes y, no un elemento diseñado sólo para seguir las concesiones del empleado en este caso se perdería el sentido propio del clima organizacional y se estaría sumergiendo en un círculo vicioso de cumplimiento de “caprichos” en donde no hay un realmente un gana - gana sino una parte demandante y otra que sede.
El empleado al desenvolverse dentro de un adecuado clima laboral donde es tenido en cuenta no como un máquina, sino como un ser que piensa y siente, desarrolla con mayor motivación sus talentos y realiza mejores prácticas en su labor; de igual forma, un comunicación horizontal acercará los mandos altos con los subalternos permitiendo que ambas partes expresen sus puntos de vista y, mejor aún se propiciará en el empleado mayor familiarización con la empresa que le dará seguridad para ser propositivo y mediático dentro del proceso productivo.
Evaluación y Medición de Clima Laboral
En la actualidad las estrategias sobre dirección y desarrollo del personal son el factor más
importante que permite el logro de los objetivos empresariales. Dentro de este campo
existen procesos que intervienen, tales como: capacitación, remuneración, condiciones
de trabajo, motivación, clima organizacional, etc. El factor humano constituye un
elemento vital para el desarrollo de los procesos de cualquier organización. Estudios
sobre el comportamiento humano han demostrado que cuando un empleado se siente
satisfecho y motivado alcanza un desempeño superior en la realización de su trabajo.
Un tema importante en la medición del clima laboral es saber diferenciar la satisfacción y
la motivación, que son dos conceptos frecuentemente utilizados como sinónimos, pero
que implican temáticas distintas y estrategias de gestión diferenciadas. El hecho de estar
satisfecho no asegura que la persona se encuentre motivada, pero ciertamente si te
encuentras motivado es un signo de que estás satisfecho. La satisfacción puede disminuir
el ausentismo en el trabajo, debido a que los colaboradores se sienten satisfechos con la
labor que desempeñan, en el caso de la motivación hace que los colaboradores lleguen
más allá de solo disminuir el ausentismo, sino que le ponen empeño a las labores que
realizan, pudiendo dar más de lo solicitado.
La encuesta de Clima Laboral permitirá medir el nivel de satisfacción del personal en
general, y en el caso de la motivación se requiere de un trabajo de profundización con
cada uno de los colaboradores y desde el inicio de sus labores en la organización,
conociendo que aspectos son los que lo motivan.
Para una evaluación integral de la satisfacción laboral es vital no quedarse con los
resultados de la encuesta de clima laboral sino encontrar aquellos aspectos que
realmente valoran los colaboradores ya que puede darse el caso que exista aspectos en
los que no estén satisfechos pero que no son relevantes para ellos, por lo que será
necesario profundizar dichos aspectos con entrevistas al personal o de grupos focales.
Sobre los aspectos priorizados se tendrá que realizar los planes de acción.
Clima organizacional
Relación entre el clima organizacional y la satisfacción laboral
Este artículo analiza la relación entre el clima organizacional y la satisfacción laboral en organizaciones
que brindan servicios de salud, específicamente en un hospital. Se utiliza una metodología cuantitativa
rigurosa, a través de la aplicación de Análisis de Componentes Principales y Factoriales Confirmatorios
de los constructos, para verificar el modelo de medida del instrumento utilizado. Además, a través de
Ecuaciones Estructurales se analiza la relación entre los constructos antes mencionados. El objetivo
principal es dar mayor validez a los resultados descriptivos que se han encontrado en estudios similares
en otros países y proponer un modelo generalizable hacia otro tipo de organizaciones, que sirva de
base para la implementación de estrategias enfocadas en una mejor gestión del talento humano. Los
resultados de este estudio corroboran y enriquecen conclusiones obtenidas en estudios previos sobre la
relación directa entre estos constructos, a través de un instrumento de medición nuevo y de fácil aplicación. Por otro lado, las conclusiones obtenidas pueden utilizarse para diseñar estrategias que posibiliten
una gestión más eficiente del talento humano de este tipo de organizaciones.
Palabras clave:
Clima organizacional; satisfacción laboral; gestión laboral; servicios de salud.
Este artículo analiza la relación entre el clima organizacional y la satisfacción laboral en las organizaciones.
que prestan servicios de salud, particularmente en un hospital. Se utiliza una metodología cuantitativa rigurosa,
mediante la aplicación de análisis de componentes principales y análisis factorial confirmatorio de constructos,
para probar el modelo de medida del instrumento empleado. Además, a través de estructuras
ecuaciones se analiza la relación entre los constructos antes mencionados. El objetivo principal es
mejorar la validez de los resultados descriptivos de estudios similares en otros países, así como
proponer un modelo de aplicación general a otro tipo de organizaciones como base para la implementación
estrategias orientadas a una mejor gestión del talento humano. Los resultados de este estudio corroboran y enriquecen,
a través de una herramienta de medición innovadora y de fácil aplicación, conclusiones de estudios previos sobre
la relación directa entre estos constructos. Además, las conclusiones extraídas pueden utilizarse para
diseñar estrategias que permitan una gestión más eficiente del talento humano existente en dichas organizaciones.
Palabras clave:
Clima organizacional; Satisfacción laboral; gestión laboral; servicios de salud.
En la sociedad del conocimiento en la que nos desenvolvemos en la actualidad
caracterizada por un entorno competitivo, dinámico y
complejo; el conocimiento y la innovación se han convertido en los recursos dominantes de la
economía contemporánea , lo que se puede corroborar en los últimos estudios relacionados a
las estrategias de negocios, que se han enfocado principalmente en los recursos intangibles
que se cree son fundamentales para la existencia de una firma en el
largo plazo (Yiu & Law 2014). En este sentido, uno de los aspectos que ha recibido
mayor atención es la satisfacción laboral, toda vez que la clave para que las empresas
obtengan resultados positivos es el recurso humano, pues su trabajo es fundamental
para el logro de los objetivos organizacionales y así lograr un clima organizacional
satisfactorio (Peña, Díaz, & Carrillo, 2013); además, la satisfacción del trabajador ocupa un lugar preferente, ya que la percepción negativa o positiva de los trabajadores
influye en la relación que estos adopten con la organización y el nivel de compromiso y productividad que esta tenga (Hinojosa, 2010).
Uno de los factores que influye sobre la satisfacción laboral es el clima organizacional, un conjunto de propiedades medibles del ambiente de trabajo que son percibidos por las personas que trabajan en ella e influencian su motivación y comportamiento (Ahmed, Khan, & Butt, 2012). Estas variables se relacionan con el bienestar
de las personas en su trabajo, su calidad de vida laboral y, en consecuencia, afectan
su desempeño
En la actualidad, el interés por el ambiente de trabajo en las instituciones públicas ha cobrado enorme relevancia, por el impacto positivo en la productividad
que se genera a través del mejoramiento continuo de las condiciones de trabajo,
pues su conocimiento orienta los procesos que determinan los comportamientos organizacionales (Alcántar, Maldonado, & Arcos, 2012). Sin lugar a dudas, el
análisis de las condiciones en que se desarrollan los procesos productivos en
salud constituye hoy un factor imprescindible para determinar de qué manera
los servicios de salud contribuyen al logro de los objetivos y de cómo se dan
las relaciones laborales (Álvarez, 2009). Por otra parte, la relación entre el clima
organizacional y la satisfacción laboral tiene una gran relevancia en el comportamiento del personal que labora en los hospitales, ya que permite potenciar
aspectos como la eficacia, diferenciación, innovación y adaptación (Chiang, Salazar, & Núñez, 2007). Bajo este contexto, la presente investigación analiza la relación entre clima laboral y satisfacción laboral en el Hospital del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social de Esmeraldas, utilizando herramientas de análisis
multivariante, específicamente Análisis de Componentes Principales, Análisis
Factoriales Confirmatorios y Ecuaciones Estructurales, metodologías estadísticas que permiten determinar la existencia de relaciones entre constructos no
observables, pero que se pueden medir a través de otras variables. Los resultados
obtenidos permiten deducir que todos los componentes que conforman el clima
organizacional (comunicaciones internas, relaciones interpersonales, reconocimiento,
toma de decisiones, entorno físico, compromiso, adaptación al cambio)
se relacionan de manera directa con la satisfacción que sienten los empleados,
en su ámbito laboral, en aspectos como: satisfacción con los superiores, con el
entorno físico, con el reconocimiento y con el trabajo.
En las siguientes secciones se expondrán los fundamentos teóricos, la metodología utilizada,
los resultados y las conclusiones a las que han llegado los autores.
El clima organizacional y la satisfacción laboral son dos constructos distintos, pero
relacionados; el primero hace referencia a información relacionada a atributos institucionales, mientras que la satisfacción laboral se enfoca en las actitudes y percepciones que tienen los individuos hacia su trabajo (Pope & Stremmel, 1992).
El clima organizacional, o laboral, es uno de los conceptos que, en el uso cotidiano, adquiere diferentes connotaciones. Se dice que el clima laboral consiste en
un grupo de características que definen a una organización y que la distingue de
otras; estas características son de permanencia relativa en el tiempo e influyen en la
conducta de las personas
Según Hellrieger y Slocun, el clima organizacional es un conjunto de atributos que pueden ser percibidos
acerca de una organización particular y/o sus subsistemas, y que puede ser inducido por la forma en que
la organización interactúa con sus miembros y con su ambiente.
Por otro lado, satisfacción laboral se define como un conjunto de actitudes desarrolladas por la persona hacia su situación de trabajo, actitudes que pueden ir referidas hacia el trabajo en general o hacia facetas específicas del mismo; entonces,
la satisfacción laboral se constituye en un concepto globalizador con el que se hace
referencia a las actitudes de las personas hacia diversos aspectos de su trabajo
Muchos autores han identificado asociaciones significativas entre un gran número de factores
del clima organizacional y la satisfacción laboral;
por ejemplo, Salgado INVEstigó la satisfacción laboral y el clima organizacional,
utilizando como instrumento de medición de clima organizacional la Work Environment Scale (WES)
de Moos (1981) y de satisfacción laboral, el Job Descriptive Index (JDI) de Smith,
Kendall y Hulin (1969); los resultados sugieren que, básicamente, satisfacción y clima
son dos variables diferentes y que solo se relacionan en un aspecto concreto: la
percepción de las relaciones interpersonales. Cuadra y Veloso realizaron un
estudio de seguimiento y evaluación del clima organizacional, cuyos resultados se
refieren a un alto porcentaje de incremento en variables consideradas positivas en
cuanto al clima laboral: satisfacción laboral, disminución de la tensión e incremento
del liderazgo; lo que se vio reflejado en una baja de accidentes, de días no trabajados y
aumento de la productividad. Por otro lado, Ramihic demostró que el
clima organizacional influye significativamente sobre la satisfacción laboral (0,866);
es decir, que el 86,6% de los cambios en la satisfacción laboral son influenciados por
cambios en el clima organizacional. Así como los estudios citados, muchos otros
han encontrado relaciones significativas entre estos dos constructos ·
El clima organizacional y la satisfacción laboral
Un análisis cuantitativo riguroso de su relación. A pesar de la abundante literatura sobre clima organizacional y satisfacción laboral, el acuerdo entre los autores sobre el contenido de ambos constructos dista de ser completo. El Clima puede construirse como una autoreflexión de los miembros de la organización acerca de su vinculación entre sí y con el sistema organizacional.
Mientras que Goncalves define el clima organizacional como un fenómeno que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización, tales como la productividad, satisfacción, rotación, etc. Además, el clima organizacional puede medirse con una diversidad de indicadores objetivos y subjetivos. La literatura anterior describe este constructo como una característica objetiva de la organización, mientras que estudios más actuales la explican como un conjunto de opiniones, sentimientos y comportamientos que definen una organización .
Bajo este contexto, y teniendo en cuenta que uno de los objetivos de la investigación es aportar al conocimiento sobre la relación de estos dos importantes constructos con nuevas herramientas que validen su relación, se ha tomado como base la investigación de Chiang, Salazar y Núñez (2007), quienes utilizaron un cuestionario adaptado por el Departamento de Calidad del Ministerio de Salud de Chile y validado en una experiencia anterior, para medir el clima organizacional; y el cuestionario de satisfacción S20/23 de Meliá y Peiró (1989), de la Universidad de Valencia, para medir la satisfacción laboral. En el estudio mencionado, se hizo un análisis factorial de los instrumentos de medida para reducir el número de componentes; posteriormente, correlacionaron cada una de las dimensiones obtenidas de cada constructo y se encontraron relaciones significativas entre ellos. Lo que se pretende en este estudio es corroborar el modelo utilizado por los autores mencionados a través de un análisis de componentes principales e ir un paso más allá y realizar un análisis factorial confirmatorio para validar el modelo de medida de los instrumentos utilizados. Además, a través de ecuaciones estructurales, analizar la relación entre los constructos de clima organizacional y satisfacción laboral. La hipótesis que se someterá a prueba es:
El clima organizacional influye positivamente en la satisfacción laboral
El clima organizacional influye positivamente en la satisfacción laboral de los trabajadores del hospital del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social de Esmeraldas. Metodología La población a estudiar estuvo conformada por el personal médico, paramédico y administrativo del hospital del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social de Esmeraldas, que trabaja en los diferentes servicios, en relación directa e indirecta con las especialidades básicas de clínica, cirugía, pediatría, ginecobstetricia, traumatología, oftalmología, urología, endocrinología, neurología, etc.
Los instrumentos de medición de los constructos a analizar se tomaron del modelo propuesto por Chiang, Salazar y Núñez (2007), quines miden el clima organizacional en siete dimensiones: comunicación interna (14 ítems), reconocimiento (10 ítems), relaciones interpersonales en el trabajo (8 ítems), toma de decisiones (6 ítems), entorno físico (6 ítems), compromiso (4 ítems) y adaptación al cambio (5 ítems). Se utilizó la escala de respuesta de Likert de 5 puntos: muy de acuerdo (5), de acuerdo (4), no estoy seguro (3), en desacuerdo (2), totalmente en desacuerdo (1). Por otro lado, la satisfacción laboral se midió a través de cinco dimensiones: satisfacción con la relación con los superiores (5 ítems), satisfacción con las condiciones físicas en el trabajo (5 ítems), satisfacción con la participación en las decisiones (6 ítems), satisfacción con su trabajo (4 ítems), satisfacción con el reconocimiento (3 ítems). Se utilizó la escala de respuesta de Likert de 7 puntos: muy satisfecho (7), bastante satisfecho (6), algo satisfecho (5), indiferente (4), algo insatisfecho (3), bastante insatisfecho (2), muy insatisfecho (1).
Estos instrumentos de medida son consistentes con varias investigaciones que buscaban determinar las fuentes de satisfacción laboral en hospitales, ya que, de acuerdo a Lu, Barriball, Zhang y While (2012) en su meta-análisis sobre la relación de estas variables, la literatura revela que las fuentes de satisfacción laboral son relativamente similares: condiciones físicas del trabajo, relaciones con los compañeros de trabajo y directivos, salarios, promociones, estabilidad laboral y reconocimiento. Los cuestionarios se entregaron a los participantes de la muestra en sobres cerrados, junto con una nota que explicaba la forma de contestar y el respectivo agradecimiento por la colaboración. Se lo hizo de manera progresiva, por servicio y sin tiempo límite, por el inconveniente de los turnos rotativos en que se trabaja en el hospital. Se obtuvo una tasa de 100% de respuesta.
Posteriormente, los datos fueron analizados con el Software SPSS versión 20 y, a través del Paquete Informático AMOS, se construyeron dos modelos para verificar el modelo de medida y el de relación entre los constructos: el primer modelo fue más parsimonioso, relacionando cada una de las variables o ítems directamente con los constructos de clima organizacional (53 variables) y satisfacción laboral (23 variables). El segundo modelo construido fue de segundo orden con subconstructos que representaban cada una de las dimensiones del instrumento de medición utilizado.
Modelos de clima laboral
Con relación al modelo de medida; el primer modelo analizado es el que contiene solo dos constructos (clima organizacional y satisfacción laboral) y todos los ítems relacionados a cada uno de ellos. es un indicativo de que el modelo no muestra un buen ajuste; además, el valor GFI arroja un valor inaceptable de 0,359 inferior al límite requerido de 0,90 (ver Tabla 1), el valor de AGFI también es menor al límite requerido de 0,90 (0,320) y el Carlos Anibal Manosalvas Vaca · Luis Oswaldo Manosalvas Vaca · Jorge Nieves Quintero El clima organizacional y la satisfacción laboral: un análisis cuantitativo riguroso de su relación está por encima del nivel requerido para un buen ajuste (menor a 0,1); por lo tanto, este modelo de medida no presenta un buen ajuste con los datos; en otras palabras, los ítems propuestos no representan adecuadamente a los constructos. Sin embargo, todas las cargas factoriales que representan las correlaciones entre los ítems y el constructo, son significativas. Tabla 1. Resultados de Índices de Ajuste de los dos modelos Índice Modelo 1 (sin subconstructos) Modelo 2: modelo de segundo orden con subconstructos por cada dimensión El segundo modelo tampoco presenta un buen ajuste, como se puede corroborar en los valores expuestos en la Tabla 1, aunque son superiores los valores de los índices GFI, AGFI y RMSEA del primer modelo analizado, por lo que se puede decir que presentan un mejor ajuste que el anterior; sin embargo, aunque todas las cargas factoriales del segundo modelo fueron mayores a 0,7, muchas de ellas no fueron significativas. Este modelo se muestra en la Figura 1:
Modelo de segundo orden con subconstructos. Comunicación interna Reconocimiento Relaciones interpersonales Toma de decisiones Entorno físico Compromiso Adaptación al cambio Satisfacción con el reconocimiento Satisfacción con el trabajo Satisfacción con participación en decisiones Satisfacción con entorno físico Satisfacción con los superiores Clima organizacional Satisfacción laboral
Enfocando el análisis en el segundo modelo de medida, y con relación al modelo estructural, se obtuvo una correlación significativa Análisis de Componentes Principales Una de las razones por las que ninguno de los modelos de medida obtuvieron buenos ajustes puede deberse a los ítems utilizados para medir cada uno de los constructos y subconstructos; por esta razón, se procedió a realizar un análisis de componentes principales con rotación Varimax para cada uno de los conceptos analizados: clima organizacional y satisfacción laboral. Las Tablas 2 y 3 muestran los resultados de las pruebas de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) relacionados a la adecuación de la muestra y la prueba de esfericidad de Bartlett. Los resultados indican que el coeficiente KMO es mayor al nivel aceptado de 0,7 (Hutcheson & Sofroniou, 1999). La prueba de esfericidad de Bertlett también indica que es posible realizar este tipo de análisi Una vez comprobados los requisitos para realizar esta prueba estadística, se analizaron los datos sin rotación y con rotación Varimax, obteniendo resultados contrarios al modelo propuesto por Chiang, Salazar y Núñez (2007) y que fue utilizado para levantar los datos en la presente investigación.
Dimensiones de clima organizacional
Con relación al clima organizacional, algunos de los ítems utilizados para medir la dimensión de comunicación interna, se correlacionaban mejor con la dimensión relaciones interpersonales en el trabajo, y algunos de los ítems de esta última encajaban mejor con la primera. De igual manera, la mayoría de ítems que medían la adaptación al cambio se correlacionan mejor con la dimensión toma de decisiones. Carlos Anibal Manosalvas Vaca · Luis Oswaldo Manosalvas Vaca · Jorge Nieves Quintero El clima organizacional y la satisfacción laboral: un análisis cuantitativo riguroso de su relación La única dimensión que mantuvo los mismo ítems fue entorno físico. En resumen, de acuerdo al análisis realizado, las dimensiones del Clima organizacional deberían medirse de la siguiente manera: a) Comunicación interna (17 ítems), b) Reconocimiento (13 ítems), c) Relaciones interpersonales en el trabajo (7 ítems), d) Toma de decisiones (6 ítems), e) Entorno físico (5 ítems), f) Compromiso con (4 ítems), y g) Adaptación al cambio (1 ítem). Por otro lado, en el concepto de satisfacción laboral se obtuvo una matriz de componentes similar al del modelo utilizado en la presente investigación, a excpeción de dos ítems de la dimensión satisfacción con el reconocimiento, que encajaban mejor con la dimensión de satisfacción con la relación con sus superiores.
Discusión La investigación realizada nos demostró que existe una correlación estadística significativa entre los constructos clima organizacional y satisfacción laboral; es decir, que si el nivel percibido del clima organizacional es alto, la actitud de la satisfacción laboral también se manifiesta en estas proporciones en cada una de sus dimensiones. Este resultado corrobora conclusiones similares obtenidas en otros estudios que han analizado la relación entre los mismos constructos; sin embargo, la mayoría de estas investigaciones han analizado de manera separada cada una de las dimensiones del clima organizacional y satisfacción laboral. Por otro lado, ninguno de los modelos de medida analizados mostró un ajuste aceptable, haciéndose necesario realizar un análisis de componentes principales para verificar la correspondencia de cada uno de los ítems con las dimensiones de los constructos analizados. Los resultados mostraron una diferencia importante con el modelo utilizado para el levantamiento de los datos; específicamente,
los ítems que medían cada una de las dimensiones del clima organizacional en el análisis de componentes no coincidieron con los del modelo utilizado. Con respecto a la satisfacción laboral, aunque los resultados obtenidos fueron similares al modelo de medición utilizado, hubo dos ítems que encajaban mejor en otra dimensión. Sin embargo, los resultados obtenidos en la presente investigación pueden servir como guía para gerentes y directivos de las instituciones de salud, quienes deben enfocar sus esfuerzos en monitorear y mejorar constantemente cada uno de los aspectos del clima organizacional analizados, pues se ha demostrado que, de manera general, influyen de forma importante en la satisfacción de cada uno de sus empleados, lo que podría redundar en una mayor productividad y mejor servicio a los pacientes. Conclusiones
El objetivo principal de este estudio fue analizar la relación entre el clima organizacional y la satisfacción laboral en empresas de salud. Específicamente, el estudio se realizó con una muestra de profesionales que laboraban en diversas áreas del hospital del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social de la provincia de Esmeraldas. A través de una revisión exhaustiva de literatura relacionada a este tema, se decidió utilizar como base el modelo creado por Chiang, Salazar y Núñez (2007), quienes, a través de un análisis factorial, lograron reducir el número de componentes para, posteriormente, correlacionar cada una de las dimensiones obtenidas de cada constructo, encontrando relaciones significativas entre cada uno de ellos. El presente estudio fue un paso más allá y realizó un análisis factorial confirmatorio para validar el modelo de medida de los instrumentos utilizados y, a través de ecuaciones estructurales, estudiar la relación entre los dos constructos. Los resultados obtenidos muestran una relación significativa entre clima organizacional y satisfacción laboral, corroborando resultados de otros estudios relacionados a esta temática. Sin embargo, ninguno de los modelos de medida obtuvo un ajuste aceptable al realizar el análisis factorial confirmatorio, haciéndose necesario elaborar un análisis de componentes principales, para tratar de determinar las causas de estos ajustes tan pobres de los datos. Los resultados obtenidos no concordaron con los del modelo de medida utilizado para la medición, por lo que se recomienda, en futuras investigaciones, analizar más a fondo cada uno de los ítems y su relación con las dimensiones de cada constructo.
A pesar de obtener un resultado positivo, existieron algunas limitaciones que es importante señalar para encaminar futuros trabajos de investigación. En primer lugar, el estudio se realizó en un contexto específico, por lo que la generalización de los resultados puede verse limitada. Sin embargo, los constructos utilizados y sus modelos de medida podrían adaptarse fácilmente a otros contextos, gracias a las teorías y conceptos que los respaldan. Se recomienda replicar el estudio en otros contextos e incluir aspectos culturales que puedan, de alguna manera, influir en la relación de estos constructos. La investigación de tipo transversal realizada también es una limitación importante, ya que imposibilita definir alguna relación de causalidad entre el clima organizacional y la satisfacción laboral; se recomienda hacer estudios longitudinales para tratar de determinar alguna causalidad entre estos constructos.
Clima Empresarial
Tendencias de medición de clima empresarial
La tendencia del estudio de las organizaciones abandonando la visión simplista de las personas, para intentar comprender al hombre complejo, da lugar a concepciones más integradas de la vida de las organizaciones. Se sale de la mirada clásica donde prima la consideración de los aspectos económicos del hombre para llegar a la visión social de las organizaciones; y por fin, a la perspectiva sistémica, holística, mucho más comprensiva de los fenómenos que ocurren en la organización Pero el logro de este objetivo no es una meta fácil de alcanzar, exige como todas las cosas procesos de aproximaciones sucesivas, y para ello una de las tareas a realizar son las mediciones de las condiciones climáticas y para lo cual se han creado unos cuantos modelos.
El concepto de clima inclusive se relaciona con el de cultura organizacional y con el de calidad de vida en el trabajo, como también con el de satisfacción laboral, todos aspectos que se discuten y se ponen en evidencia en este artículo. Se incluyen además los resultados de una encuesta de clima organizacional, realizando una adaptación de uno de los modelos conocidos (el de Litwin y Stringer) para estudiarlo. El mismo fue aplicado a una organización de servicios de salud y aquí se presentan los resultados.
Palabras claves: sociología, organizaciones, clima organizacional
La tendencia actual del estudio de las organizaciones deja la visión demasiado simplificada de el pueblo para intentar incluir más al hombre complejo y concepciones integradas de la vida de las organizaciones. En primer lugar ella la visión social sobre la económica, con un perspectiva sistémica, holística y mucho más comprensiva de los fenómenos que suceden en una organización. El aprovechamiento del objetivo exige procesos de enfoques posteriores, con mediciones de las condiciones climáticas a través de modelos. El concepto de clima está relacionado con el de cultura organizacional y con el de calidad de vida en el trabajo, como también con la de satisfacción laboral. En el presente trabajo también se incluye una encuesta de clima organizacional utilizando el modelo de Litwin y Stringer, aplicados a una organización de servicios de salud. Palabras clave: sociología, organizaciones, clima organizacional.
La globalización es uno de los macrofenómenos de este tiempo que se introduce en todos los niveles y dimensiones de la sociedad y las organizaciones no resultan una excepción a la regla. Su imponente poder de penetración otorga ventajas y levanta obstáculos al desarrollo y funcionamiento de las instituciones. De acuerdo con el Prof. Antonio Lucas Marín la evolución de nuestras sociedades implica para las organizaciones dos características bien definidas: la desregulación y la participación.
En ese sentido es que se concreta el proceso de globalización. Una de las dimensiones sobre las que influye ese proceso y que significa un valor positivo de este proceso es la necesidad que va ganando campo en las instituciones de conocer el estado de ánimo de sus trabajadores, o sea los niveles de bienestar que las personas tienen en su trabajo. Ya no importa únicamente el rendimiento o la productividad, sino que se hace una cuestión de principio el favorecer la construcción del buen clima dentro de la organización. La institución no es meramente un lugar de trabajo sino que es un espacio de convivencia social, un espacio de desarrollo de las personas.
La tendencia del estudio de las organizaciones abandonando la visión simplista de las personas, para intentar comprender al hombre complejo, da lugar a concepciones más integradas de la vida de las organizaciones. Se sale de la mirada clásica donde prima la consideración de los aspectos económicos del hombre, para llegar a la visión social de las organizaciones, y por fin a la perspectiva sistémica, holística, mucho más comprensiva de los fenómenos que ocurren en la organización
Se sabe que el logro de este objetivo no es una meta fácil de alcanzar, que exige como todas las cosas procesos de aproximaciones sucesivas, y para ello una de las tareas a realizar es la medición de la condición climática, para lo cual se han creado diferentes modelos.
El concepto de clima inclusive se relaciona con el de cultura organizacional y con el de calidad de vida en el trabajo, como también con el de satisfacción laboral; todos aspectos que se discuten y se ponen en evidencia en este artículo. Se incluyen además los resultados de una encuesta de clima organizacional, empleando uno de los modelos conocidos (el de Litwin y Stringer) para estudiarlo. El mismo fue aplicado a una organización de servicios de salud y aquí se presentan los resultados.
El concepto de clima organizacional
Llamamos clima organizacional a la percepción de los miembros de lo que ocurre en una organización. El clima organizacional al igual que el atmosférico se respira, se siente, vienen a ser aquellas actitudes y conductas que hacen a la convivencia social en la organización. Se puede decir que se percibe por los sentidos: los habrá amigables y colaborativos o también perniciosos y destructivos, o siguiendo el simil meteorológico cálido y suave, polar o tormentoso.
Influencia del clima laboral en el comportamiento de las personas
El clima va a influir en el comportamiento de las personas, es una variable interviniente entre la estructura organizacional y la conducta. De alguna manera va a influir en la forma de sentir de los individuos respecto a la organización y a sus miembros reflejándose ello en las prácticas. Lo interesante de este concepto es que si bien en este trabajo se sostiene que son las personas las que construyen y crean las organizaciones, éstas en su devenir adquieren vida propia y envuelven a los individuos que las forman condicionando su vida en las mismas, convirtiéndose en una construcción social con autonomía que marca las actitudes y comportamientos de los individuos. Si bien no hay acuerdo para definir cuales son las dimensiones del clima organizacional, existen unos cuantos modelos para su estudio y en tanto muchos de ellos coinciden en las dimensiones a tener en cuenta para concebir el clima, en otros casos esto no es así. Según Ruiz Olabuénaga hay varias definiciones científicas de lo que es el clima organizacional y rescata las siguientes (RUIZ, 1995:284): “Una primera de carácter puramente descriptivo es la formulada por Tagiuri para quien el clima es una cualidad relativamente estable del entorno total, que es experimentada por los ocupantes e influye en su conducta, y puede ser descripto en términos de valores de un conjunto particular de atributos de un entorno cualquiera”.
“Una segunda de carácter más cultural es la ofrecida por Payne y Pugh para quienes el clima es un concepto molar que refleja el contenido y fuerza de los valores prevalentes, las normas, las actitudes, conducta y sentimientos de los miembros de un sistema social”. “Una tercera, proveniente de la escuela Topológica de Kurt Lewin. Este destacó la existencia de Totalidades Dinámicas dotadas de propiedades especiales, distintas de las propiedades de sus subgrupos o de sus miembros individuales como equivalentes a un Campo Social constituído por una red social de las posiciones relativas que ocupan en él sus diversos elementos. Lo que ocurre en estas totalidades dinámicas o campos sociales depende de la distribución de las fuerzas que en ellos se manifiestan, es decir, de las relaciones dinámicas que unen a las partes que los componen. El clima de una organización equivaldría a la red social y su influjo en este campo social que denominamos organización. El socio de la organización se ve inexorablemente inmerso en un campo social o totalidad dinámica en el que una red social de fuerzas, añadidas a sus propias características personales, condicionan y determinan su comportamiento dentro de la organización”.
“Una cuarta, finalmente, proviene del análisis estructuralista y prefiere entender el Clima como una totalidad colectiva, producida y reproducida continuamente por la interacción de los miembros de un entorno (organización, departamento, etc)”. Waters, citado por Sandoval, representante del enfoque de síntesis relaciona los términos propuestos por Halpins y Crofts, y Litwin y Stringer, a fin de encontrar similitudes y define el clima como: “Las percepciones que el individuo tiene de la organización para la cual trabaja, y la opinión que se haya formado de ella en términos de autonomía, estructura, recompensas, consideración, cordialidad y apoyo.” De todas formas, si bien es cierto que no hay acuerdo sobre que es el clima organizacional es posible asumir algunas de sus características: es multidimensional, es decir, consta de varios aspectos que hay que tener en cuenta y es original de cada organización; ejerce una influencia estable y relativamente perdurable sobre el comportamiento de las personas que forman la organización; y, es fragmentario, puede subdividirse en varios microclimas según el departamento, sección u organización de que se trate.
No se debe olvidar, y es el concepto que se reitera como central, que el clima es una percepción de los miembros de una organización sobre lo que ocurre en la organización, es decir lo que ocurre con sus miembros, la convivencia entre ellos y su relación con la estructura organizacional. Mantiene una relación dialéctica con las condiciones estructurales e infraestructurales ya que no depende únicamente de ellas, sino de la percepción que el miembro de la organización tenga de ellas. En otras palabras, no tiene que ver exclusivamente con el como es la vida en la organización, sino en como las personas lo perciben. De nada sirve implementar la mejor de las estructuras, la más avanzada tecnología, o un excelente mantenimiento de los espacios, si la percepción que tienen los miembros de la organización sobre ella y sus integrantes no es buena. En síntesis, la preocupación por el clima organizacional surge en el momento en que se detecta la necesidad de dar cuenta de fenómenos globales que tienen lugar en las organizaciones, desde una perspectiva holística, pero que al mismo tiempo deberá ser lo suficientemente simple para ser empleado en la práctica de la intervención en las organizaciones.
Diferencia entre clima y cultura organizacional
El debate sobre cultura y clima organizacionales radica en diferencias metodológicas y epistemológicas. La discusión se refiere tanto al qué estudiar y al cómo estudiarlas. También se trata de diferentes niveles de profundidad, donde lo que atañe al clima implicaría aspectos más superficiales de las personas, en tanto la cultura involucra elementos más estructurales y profundos, sin dejar de lado las prácticas observables. Clima Los investigadores del clima, pretenden abarcar con base en cuestionarios, situaciones organizacionales específicas con respecto a dimensiones establecidas en modelos. Al igual que la ciencia meteorológica pretende medir los niveles de aquellas en la organización. El clima organizacional se refiere a una percepción común o una reacción común de individuos ante una situación que involucra a la organización. Las investigaciones sobre el clima están más ligadas a mediciones precisas de variables (también llamadas isobaras en el lenguaje meteorológico), aunque esto no deba ser una regla infranqueable, ya que la investigación social, como se sabe, es flexible y se vale de todas las herramientas con que se cuenta, pudiendo en casos apelar a otro tipo de técnicas de corte más cualitativo. Lo cierto es que a pesar de ello no puede faltar el modelo y la medición precisa de sus dimensiones.
La cultura y el clima organizacional
Los investigadores de la cultura, apelan a cuantiosas notas de campo, más propias de la descripción densa (Antropólogo) tratando de entender los valores y las hipótesis fundamentales que los miembros individuales de organizaciones incorporaban al sistema social del cual forman parte y la importancia que el sentido de las mismas tiene para el funcionamiento organizacional. La cultura organizacional es un conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que comparten sus miembros. Además, crea el ambiente humano en que los empleados realizan su trabajo condicionando muchas veces el propio clima, que es más inestable que la cultura y menos profundo. Para explicar con mayor claridad esta diferencia es que se incluye la definición de conceptos como valores, actitudes y comportamientos, que desde el punto de vista de las personalidades permite especificar la esfera de influencia tanto del clima como de la cultura.
La cultura tiene de común con el clima que incluye las percepciones que construyen los miembros de la organización acerca de su vida organizacional. “La cultura es el proceso – producto de construcción sociohistórica (bajo la influencia del entorno, los líderes de la organización y otros factores de contingencia) del sistema de significados (expresado y aprendido simbólicamente, y compartido –en mayor o menor grado- por los miembros de la organización) que configura la vida cotidiana de la organización (y le confiere una identidad que la distingue de otras)” Clima, calidad de vida en el trabajo y satisfacción laboral Resulta interesante distinguir con claridad la relación que mantienen los conceptos de clima, calidad de vida en el trabajo y satisfacción laboral. En primer lugar la idea de clima va a estar ligada a una organización en particular, es decir, cuando se habla de clima se habla de clima en la organización, y su estudio va a estar circunscripto a la institución de que se trate. En cambio, cuando se trata de calidad de vida en el trabajo, la perspectiva es más amplia, si bien es cierto comparten muchas de las mismas dimensiones pero abarca una población mayor, más bien su circunscripción será un espacio geográfico, y no únicamente una empresa, como es el caso del clima.
Objetivos de la medición del clima empresarial
En este sentido y a modo ilustrativo transcribimos la descripción de los objetivos de la Encuesta de Calidad de Vida en el Trabajo realizada por el Ministerio de Asuntos Sociales de España durante el año 2004, que incluyen una definición de la CVT. “Los objetivos concretos pueden resumirse en los siguientes: - Investigar la calidad de vida del ocupado en su trabajo, es decir, obtener por una parte información sobre las situaciones y actividades que se producen en el entorno de trabajo, y por otra, una información de tipo subjetivo sobre las percepciones personales que los trabajadores ocupados tienen de sus condiciones y relaciones laborales, así como de la satisfacción con su trabajo. - Obtener información sobre la situación laboral del ocupado y de su entorno familiar: la posición respecto al trabajo, la trayectoria laboral, los procesos de integración y promoción laboral y la estructura y situación familiar son sumamente importantes en la valoración que el ocupado hace respecto a su calidad de vida en el trabajo. También el término Calidad de Vida en el Trabajo (CVT), ha sido abordado por una multiplicidad de autores, he aquí algunas definiciones que pueden mostrar su significado. La Calidad de Vida en el trabajo es una filosofía de gestión que mejora la dignidad del empleado, realiza cambios culturales y brindad oportunidades de desarrollo y progreso personal.
La calidad de vida en el trabajo
La Calidad de Vida en el Trabajo es una filosofía, un set de creencias que engloban todos los esfuerzos pro incrementar la productividad y mejorar la moral (motivación) de las personas, enfatizando la participación de la gente, la preservación de su dignidad, y por eliminar los aspectos disfuncionales de la jerarquía Organizacional Por lo anterior expuesto podemos decir que “La Calidad de Vida en el Trabajo” es una forma diferente de vida dentro de la organización que busca el desarrollo del trabajador, así como la participación de los mismos en el trabajo. La idea de implementar las mediciones de calidad de vida en el trabajo, aspira a ser beneficiosa tanto para la organización como para el trabajador, reflejándose en:
• Evolución y Desarrollo del trabajador • Una elevada motivación • Mejor desenvolvimiento de sus funciones • Menor rotación en el empleo • Menores tasas de ausentismo • Menos quejas • Tiempo de ocio reducido • Mayor satisfacción en el empleo • Mayor eficiencia en la organización.
Encuesta de calidad de vida laboral
Volviendo a la Encuesta de Calidad de Vida en el Trabajo realizada por el Ministerio de Asuntos Sociales de España, la misma hace referencia a las actitudes y valores hacia el trabajo, así como a la satisfacción con el mismo, pero siempre hablando de una circunscripción territorial, distinto como ya se ha dicho de las mediciones de clima organizacional que, si bien comparte algunos tópicos, se refiere a una empresa o institución pública en particular.
La ECVT da información relativa a la división, organización, comunicación y participación en el trabajo, recoge opiniones sobre el tiempo de trabajo y la compensación obtenida por el mismo, recoge información sobre la seguridad en el trabajo y la negociación colectiva, y hace una valoración de la formación laboral y la relación entre la formación y la promoción en el trabajo. En la misma se incluyen preguntas relativas a: satisfacción en el trabajo, jerarquía, división en el trabajo, comunicación con la empresa, negociación colectiva, estímulo para la participación en el trabajo, tiempo de trabajo, seguridad en el trabajo, formación laboral, compensación por el trabajo, actitud en el puesto de trabajo.
Satisfacción laboral
Otro concepto que también está relacionado con la idea de clima organizacional es la satisfacción laboral, que además está emparentado con la calidad de vida en el trabajo, ya que en un caso como el otro la referencia es hacia el trabajo en sí. Con respecto al clima cabe la misma distinción que la realizada para CVT, en tanto la CVT incluye la satisfacción en el trabajo como se ha visto en el apartado anterior. “Márquez (2001.) menciona que la satisfacción podría definirse como la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud está basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo. Las actitudes son determinadas conjuntamente por las características actuales del puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que “deberían ser”. Davis y Newstrom (1999) definen satisfacción laboral como “el conjunto de sentimientos y emociones favorables o desfavorables con el cual los empleados consideran su trabajo”. Los últimos hallazgos consideran que los principales factores que determinantes de la satisfacción laboral son:
− Desafío del trabajo para las destrezas poseídas por el trabajador − Sistemas de recompensas − Condiciones de trabajo (infraestructura y clima) − Cooperación entre trabajadores (colegas y jerarquías) − Ergonomía o compatibilidad entre personalidad y puesto de trabajo
Algunos modelos para el estudio del clima organizacional Si bien es cierto que existen unos cuantos modelos para estudiar el clima organizacional, en este capítulo se incluirán aquellos más relevantes, a saber: Likert, Liveatt, y Litwin y Stringer.
El clima organizacional según Likert
Likert define con claridad el concepto de clima como percepción, es decir vuelve a insistir sobre la idea de que la reacción de las personas va a estar determinada por la percepción que tengan de la organización y sus componentes. Este modelo incluye tres tipos de variables que determinan las características propias de una organización, las cuales van a influir en la percepción individual del clima: variables explicativas o estructurales, intermedias, y finales o dependientes. Dentro de las primeras se encuentran la estructura de la organización y su administración, reglas, decisiones, competencia y actitudes. Si las mismas se modifican, hacen que se modifiquen las demás variables. Las intermedias, reflejan el estado interno y la salud de una empresa y constituyen los procesos organizacionales de una empresa. Entre ellas están la motivación, la actitud, los objetivos, la eficacia de la comunicación y la toma de decisiones. Sin ninguna duda entre estas está el clima de la organización. Las variables finales, denominadas también dependientes, son las que resultan del efecto de las variables independientes y de las intermedias, por lo que reflejan los logros obtenidos por la organización, entre ellas están la productividad, los gastos de la empresa, las ganancias, las pérdidas y la calidad de vida en el trabajo de los miembros de la organización.
Tipos de clima organizacional
La combinación de las variables explicativas y las intermedias determinan dos grandes tipos de clima organizacional: autoritario y participativo. 1. Clima de tipo autoritario, se presenta a su vez en dos caracterizaciones Autoritarismo explotador y Autoritarismo paternalista. 2. Clima de tipo participativo, pueden ser: Consultivo o Participación en grupo. “En el clima de tipo autoritario sistema I autoritario explotador la dirección no confía en sus empleados, la mayor parte de las decisiones se toman en la cima de la organización, los empleados perciben y trabajan en una atmósfera de temor, las interacciones entre los superiores y los subordinados se establece con base en el miedo y la comunicación sólo existe en forma de instrucciones. En el clima de tipo autoritario sistema II autoritario paternalista existe la confianza entre la dirección y los subordinados, aunque las decisiones se toman en la cima, algunas veces se decide en los niveles inferiores, los castigos y las recompensas son los métodos usados para motivar a los empleados. En este tipo de clima la dirección juega con las necesidades sociales de los empleados pero da la impresión que trabajan en un ambiente estable y estructurado.
Clima Laboral Participativo
En el clima de tipo participativo consultivo la dirección tiene confianza en sus empleados, las decisiones se toman en la cima pero los subordinados pueden hacerlo también en los niveles más bajos, para motivar a los empleados se usan las recompensas y los castigos ocasionales, se satisfacen las necesidades de prestigio y de estima y existe la interacción por ambas partes. Se percibe un ambiente dinámico y la administración se basa en objetivos por alcanzar. En el clima participativo sistema IV participación en grupo existe plena confianza en los empleados por parte de la dirección, la toma de decisiones se da en toda la organización, la comunicación está presente de forma ascendente, descendente y lateral, la forma de motivar es la participación, el establecimiento de objetivos y el mejoramiento de los métodos de trabajo. Los empleados y la dirección forman un equipo para lograr los objetivos establecidos por medio de la planeación estratégica.
Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado caracterizado por una organización burocrática y rígida donde los empleados se sienten muy insatisfechos en relación con su trabajo y con la empresa. Los sistemas III y IV corresponden a un clima abierto donde la organización se percibe con dinamismo, con capacidad para alcanzar sus objetivos e intentando satisfacer las necesidades sociales de los empleados interactuando en el proceso de tomar decisiones”. En concreto y en términos más metodológicos el modelo Lickert mide la percepción del clima en función de ocho dimensiones:
“1. los métodos de mandos 2. las características de las fuerzas motivacionales 3. las características de los modelos de comunicación 4. las características de los procesos de influencia 5. las características de los procesos de toma de decisiones 6. las características de los procesos de control 7. los objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento”
En otro apartado el mismo autor incluye el modelo Leavitt que rescata para la concepción científica del clima organizacional las siguientes dimensiones:
1. autonomía individual. 2. estructura. 3. sistema general de recompensas. 4. atención de los superiores. 5. cooperación y capacidad de resolver conflictos.”
Por último otro modelo también citado por Ruiz Olabuénaga (RUIZ, 1995: 289) es el de Litwin y Stringer, cuyos autores tienen en cuenta los siguientes aspectos como conformando el clima organizacional:
“1. Estructura. Percepción de las obligaciones, de las reglas y de las políticas. 2. Responsabilidad individual. Sentimiento de autonomía. 3. Remuneración. Percepción de equidad en la remuneración. 4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del nivel de reto y de riesgo 5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad entre los empleados. 6. Tolerancia al conflicto.”
Modelos de clima organizacional
De acuerdo a los modelos citados en este trabajo se selecciona para el análisis el modelo expuesto por Litwin y Stringer para el estudio del clima en las organizaciones de salud, siempre aceptando la idea de que es una percepción de las personas sobre las diferentes dimensiones que lo conforman. Dicho modelo postula la existencia de nueve dimensiones que describirían el clima existente en una determinada organización. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organización.
Dimensiones del Clima Organizacional
Quién ha estudiado el modelo citado es el Prof. Alexis Goncalvez, que expresa lo siguiente: “entre las alternativas para estudiar el Clima Organizacional (C.O.), se destaca la técnica de Litwin y Stinger, que utiliza un cuestionario que se aplica a los miembros de la organización. Este cuestionario está basado en la teoría de los autores mencionados, que postula la existencia de nueve dimensiones que explicarían en el clima existente en una determinada organización.”
1. Estructura La rigidez o flexibilidad de las condiciones de trabajo determinadas por la institución son los elementos condicionantes de esta imagen y dan lugar a un estado climático u otro. Los elementos estructurales tienen que ver con las reglas, procedimientos, trámites y otras condicionantes a que se ven enfrentados los miembros de la organización en el devenir de su trabajo. “La medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado.”
2. Responsabilidad (empowerment) La libertad basada en el compromiso y la responsabilidad son sostenes firmes de esta dimensión, y también pilares de organizaciones participativas y autonómicas. Esta dimensión verifica el sentimiento de ser su propio jefe en el trabajo, es decir, cuanto de autonomía se cuenta para desarrollar las actividades en la organización. Sin duda la libertad en la toma de decisiones en cuestiones atinentes al trabajo en la organización es descriptiva de esta dimensión.
3. Recompensa Las compensaciones salariales, si bien parecen ser la única base firme de la satisfacción laboral que generaría buenos climas organizacionales, solamente es un aspecto a tener en cuenta, aunque no menos importante. Junto con ellas todas las demás formas estímulo que la organización da a sus miembros por el cumplimiento de sus funciones en la misma. La valoración que la organización tiene del trabajo bien realizado y los estímulos y recompensa que otorga ante esto es materia de esta dimensión.
4. Desafio Sin duda uno de los aspectos a tener en cuenta es el mayor o menor control que los trabajadores tienen sobre su propio trabajo, es decir, el manejo que ellos tengan del propio proceso de producción de bienes o servicios y de las incertidumbres que este proceso conlleva, como también de los riesgos que se asumen cotidianamente para el logro de los objetivos previstos. Estar conciente de los desafíos que la realización de la función conllevan y aceptarlos o resistirlos.
5. Relaciones El sistema relacional resulta un componente central en la percepción del clima, sea entre trabajadores o entre éstos y sus jefes. El medir con precisión el estado de estas relaciones es un elemento clave a la hora de determinar el clima de la organización. Un buen ambiente de trabajo se basa en relaciones estables y positivas entre los miembros de la organización.
6. Cooperación “Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.” (GONCALVEZ; 1997) Esta dimensión está muy relacionada a la anteriormente expuesta, pero se refiere especialmente a la existencia de un espíritu de colaboración, es decir de una filía asociativa entre los miembros de la organización.
7. Estándares Cómo los funcionarios viven la experiencia de las normas de rendimiento, o sea aquello que se espera de ellos en cuanto a producción de bienes y servicios, que sin duda está determinado por la forma en que la organización maneja esas obligaciones o metas.
8. Conflictos Se sabe que los conflictos son inherentes a todas las organizaciones, el manejo de los mismos resulta una variable central en la permanencia y éxito de aquellas. El cómo se viven los conflictos en las organizaciones, los niveles de tolerancia a las diferencias constituyen una parte importante del clima organizacional. Esta dimensión tiene que ver con el grado de aceptación que tienen los miembros de la organización de las opiniones discrepantes y la percepción de cómo resultan las modalidades de prevención de conflictos.
9. Identidad “Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización.”
La gratificación que produce la sincronía entre las metas individuales con aquellas pertenecientes a la organización, resulta un factor productor de armonía personal para los miembros de la institución que se refleja en el estado climático resultante. El modelo descrito puede representarse de la siguiente manera: Estructura Responsabilidad Recompensa Desafío Cooperación Relaciones Estándares Conflictos Identidad Clima ideal
Comportamientos organizacionales
El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentación acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales permitiendo, además, introducir cambios planificados tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen. Como ya se ha dicho las influencias producidas por el clima en principio no afectan a los valores que involucra a la cultura organizacional, pero es sabido que la permanencia de un tipo de clima durante un tiempo considerable puede generar una cultura de la organización, modificando progresivamente los valores de las personas.
La importancia de esta información, como lo afirma, se basa en la comprobación realizada por diversos estudios de que el Clima Organizacional influye en el comportamiento de las personas, a través de las percepciones consolidadas que filtran la realidad como un verdadero lente y condicionan los niveles de motivación para el trabajo y rendimiento profesional, entre otros aspectos claves para el funcionamiento organizacional.
Aplicación de encuestas de clima laboral
Este enfoque permite obtener, mediante la aplicación de un cuestionario, una mirada representativa de las percepciones y sentimientos vinculados a determinadas estructuras y condiciones de la organización, dispositivo que se puede mejorar incorporando al diseño algunas estrategias cualitativas como se ha hecho en el estudio que se presenta. El mismo fue realizado en la Sociedad Médico Quirúrgica de Salto (en adelante Centro Médico o CAM) sobre un total de 150 funcionarios de plantilla.
El cuestionario anonimo de clima organizacional
La encuesta de clima Se presentan a continuación los resultados de la Encuesta Autoadministrada realizada entre los días 13 y 17 de mayo de 2006. La misma estuvo dirigida a los funcionarios de la Sociedad Médico Quirúrgica de Salto (Centro de Asistencia Médica) en su totalidad, excepto profesionales médicos, preservándose en todos los casos el anonimato de los respondientes. En total fueron devueltos 61 formularios de un total de 150 funcionarios (41% del total). Un alto porcentaje de los respondientes lo son con dedicación completa. Se aplicó un cuestionario basado que adapta el modelo de Littwin y Stringer, (cabe afirmar que no utilizó el cuestiornario elaborado por estos autores, sino una adaptación realizada para el caso). Los ítems constituyentes del Clima Organizacional, se explicitan a continuación, solicitando para cada uno de ellos una valoración de entre 1 y 5 puntos, donde 1 correspondió a Muy en desacuerdo, 2 a en desacuerdo, 3 a indiferente, 4 a de acuerdo y 5 a muy de acuerdo.
Operacionalización de las dimensiones 1. Estructura 1. El Centro Médico es estricto en el cumplimiento de las normas, reglamentos y convenios 2. El Centro Médico prioriza los procedimientos escritos 2. Responsabilidad 3. En su trabajo usted toma las decisiones respecto de él y no tiene excesivo control 4. Usted se considera su propio jefe 3. Recompensa 5. En su trabajo usted se siente recompensado adecuadamente 6. En su trabajo usted recibe más premios que castigos
4. Desafío
7. En su trabajo de todos los días asume riesgos para alcanzar las metas propuestas 5. Relaciones
8. Usted se encuentra satisfecho con las relaciones humanas que existen 9. Usted se considera comprendido por jefes y superiores
6. Cooperación
10. Usted cree que en el Centro Médico se practica el apoyo mutuo entre compañeros 11. Usted cree que en el Centro Médico se practica el apoyo mutuo entre jefes y subordinados
Estándares de clima organizacional
12. Usted tiene claro lo que se espera de su trabajo en cuanto a rendimientos 13. Considera que la implantación del sistema de gestión de la calidad es lo mejor para su trabajo 8. Conflicto 14. Frente a un conflicto usted es partidario de solucionarlo rápidamente 15. Frente a un conflicto usted es partidario de consultarlo con sus jefes 9. Identidad 16. Usted considera que el Centro Médico satisface sus objetivos personales 17. Lo que hace en el Centro Médico es su vocación
Dimensiones de un modelo de clima laboral
Clima de acuerdo a las dimensiones del modelo Comenzar el análisis de las dimensiones del clima de acuerdo a lo que se ha propuesto en el marco teórico es el objetivo que se pretende alcanzar en este capítulo. Primero se abordará el estudio de las dimensiones en sus frecuencias relativas y por separado de acuerdo a las preguntas que se hicieron al respecto. El estudio de las dimensiones en forma individual y de acuerdo a sus indicadores, permite manipularlas como si ellas fueran las mencionadas isobaras del clima atmosférico. En ese sentido y si se asume el 3 como valor límite entre lo aceptable y lo inaceptable, se puede observar que los valores otorgados a identidad, manejo de los conflictos, conocimiento y asunción de los estándares, la percepción sobre las relaciones
al interior de la institución, la confianza y logro de los desafíos y la imagen que propone el trabajo cotidiano, como Estructura Responsabilidad Recompensa Desafío Relaciones Cooperación Estándares Conflicto Identidad
también la imagen de una organización burocrática firme, son los niveles mejor reconocidos por los miembros de la organización. En tanto la cooperación en el trabajo, la percepción de las recompensas obtenidas por el trabajo en la organización, la responsabilidad, es decir la apropiación del trabajo por los actores, alcanzan valores por debajo del límite de aceptación. En adelante se observará la distribución de acuerdo a cada una de las mencionadas dimensiones.
Puntuaciones en una encuesta de clima empresarial
1. Estructura Si se analizan en detalle los ítems descriptivos de cada una de las dimensiones, es posible interpretar las respuestas con mayor precisión. Para el caso del cumplimiento de normas, reglamentos y convenios las respuestas se concentran en “de acuerdo” y en menor medida en “muy de acuerdo”, estableciendo si las observa en conjunto valores positivos. Reconociéndose valores negativos de hasta un 16,1%, si se acepta “indiferente” como valor neutro. Muy en desacuerdo En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de acuerdo El CAM es estricto en el cumplimiento de normas, reglamentos y convenios El CAM es estricto en el cumplimiento de normas, reglamentos y convenios Muy en desacuerdo En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de acuerdo El CAM prioriza los procedimientos escritos Casi lo mismo ocurre con la percepción sobre la priorización de los procedimientos escritos, donde las respuestas vuelven a concentrarse en el “de acuerdo”, siendo bastante menores las restantes categorías.
La convicción que tienen los entrevistados de que forman parte de una organización burocrática, en el buen sentido de la palabra, donde tienen su justo lugar los procedimientos escritos, donde la salvaguarda de los reglamentos y normas es un postulado apreciado, habla muy bien del CAM como organización. Sin duda es un aspecto positivo a los ojos de los que respondieron la encuesta y así lo valoraron.
2. Desafío
También resulta favorable la percepción sobre los riesgos que los trabajadores asumen en su trabajo para alcanzar las metas que se proponen. Estas respuestas ilustran favorablemente sobre las actitudes que asumen los miembros de la organización, en especial cuando se trata de realizar esfuerzos para su buen funcionamiento, más incluso cuando no aparecen Gráfico 5 en el gráfico puntuaciones para “Muy en desacuerdo”. La dimensión desafío es relevante cuando se trata de introducir innovaciones en la organización, ya que ella mide la actitud de las personas para alcanzar las metas y cumplir unos determinados fines; se trata de ver cómo responden los trabajadores ante las dificultades que ofrece la tarea diaria e incluso los riesgos que están dispuestos a asumir para cumplirla a satisfacción.
El 55,7% de opiniones “En acuerdo” sumados al 21,3% de percepciones “Muy de En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de acuerdo En su trabajo de todos los días asume riesgos para alcanzar las metas propuestas En su trabajo de todos los días asume riesgos para alcanzar las metas propuestas acuerdo”, da la pauta de la amplia aceptación respecto del item, conformando la perspectiva expuesta. Sin duda esta es una de las fortalezas de la institución aspecto que hay que seguir cultivando y saber aprovechar a la hora de introducir innovaciones.
3. Relaciones
En cuanto a las relaciones humanas dentro de la institución, las personas las perciben con un interesante porcentaje de satisfacción, casi un 55% está satisfecho con las mismas. Esta apreciación se debe valorar sopesando las opiniones respecto a la cooperación que se analizará más adelante. Sin duda a pesar de percibirse un buen clima en las relaciones personales este no influye favorablemente en la cooperación entre los trabajadores tal como se puede observar en el apartado 6. Igualmente no es menor el porcentaje de personas que opinan sobre la insatisfacción de las relaciones humanas dentro de la organización (39%). Observando el siguiente gráfico, es posible concluir que no es la relación Muy en desacuerdo En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de acuerdo Usted se considera satisfecho con las relaciones humanas que existen Usted se considera satisfecho con las relaciones humanas que existen Muy en desacuerdo En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de acuerdo Usted se considera comprendido por jefes y superiores Usted se considera comprendido por jefes y superiores con los jefes la que genera insatisfacción, sino parece ser la relación con los compañeros de trabajo. Casi un 63% opina verse comprendido por jefes y superiores, y sólo un 28% está en desacuerdo con el item. Quizás es hora que la institución asuma con claridad este problema de la interna del grupo de los trabajadores, proponiendo soluciones alternativas que aborden ésta problemática, para evitar males mayores.
4. Estándares
Las percepciones más conflictivas a la hora de analizar el funcionamiento institucional se ven claramente contrarrestadas por la opinión referida, a cuanto de claro tienen los trabajadores lo que se espera de ellos en cuanto a rendimientos. Una abrumadora mayoría conoce esa pretensión, alcanza el 90% de los encuestados. Las percepciones continúan siendo favorables cuando se trata de comprender la implantación del Sistema de Gestión de la Calidad, considerándolo una mejora para su trabajo. La institución viene apostando fuertemente a la implantación con éxito del sistema de certificación de calidad desde hace varios años, esto es bien entendido por los trabajadores que no obstaculizan, sino que por Muy en desacuerdo En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de acuerdo Usted tiene claro lo que se espera de su trabajo en cuanto a rendimientos Usted tiene claro lo que se espera de su trabajo en cuanto a rendimientos Muy en desacuerdo En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de acuerdo Considera que la implantación del Sistema de Gestión de la Calidad es lo mejor para su trabajo Considera que la implantación del Sistema de Gestión de la Calidad es lo mejor para su trabajo el contrario apoyan favorablemente dicha medida.
La dimensión de conflicto empresarial
Conflicto es otra de las dimensiones consideradas dentro del modelo de análisis. Nuevamente aparecen las fortalezas de la institución, que si bien mostró falencias en cuanto a la cooperación y a la solidaridad en el trabajo, tiene como puntos fuertes la concepción de que los conflictos hay que enfrentarlos y solucionarlos, y no evadirlos o esconderlos. Lo otro que también resulta interesante es que en una gran mayoría, opinan favorablemente a la intervención de los jefes ante una situación conflictiva. Solución rápida y consulta con superiores son las dos herramientas que este grupo posee para enfrentar el conflicto, sin duda una fortaleza elogiable y a conservar por la institución. También emerge esta opinión como una aptitud positiva de parte de los jefes en cuanto a construir esta imagen de apertura frente a los problemas, antes que mostrarse distantes o aislados ante ellos, claramente una potencialidad de la organización. En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de acuerdo Frente a un conflicto usted es partidario de consultarlo con sus jefes Frente a un conflicto usted es partidario de consultarlo con sus jefes Muy en desacuerdo En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de acuerdo Frente a un conflicto usted es partidario de solucionarlo rápidamente Frente a un conflicto usted es partidario de solucionarlo rápidamente
6. Identidad
Si se pregunta sobre la ergonomía o el ajuste de los objetivos personales con los objetivos institucionales, las opiniones se muestran en un porcentaje del 60% en forma positiva con respecto al item que afirma que el CAM satisface sus objetivos personales. Tampoco hay que descuidar ese 30% de percepciones negativas al item. Estas opiniones quedan mitigadas cuando se analiza el siguiente item respecto a su vocación. La abrumadora mayoría de opiniones favorables dan la pauta de la debilidad que tiene el item anterior ya que con poca cosa es posible mejorar esa situación, al contar con una aceptación tan mayoritaria en el item respecto a la vocación. No es fácil conjuntar trabajo y vocación, y esto para el CAM no es un problema. Muy en desacuerdo En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de acuerdo Usted considera que el Centro Médico satisface sus objetivos personales Usted considera que el Centro Médico satisface sus objetivos personales En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de acuerdo Lo que hace en el Centro Médico es su vocación Lo que hace en el Centro Médico es su vocación Puntuaciones negativas
7. Responsabilidad
Las opiniones divididas aparecen cuando se pregunta sobre la autonomía en el trabajo, y sobre el mentado control jerárquico sobre el mismo. Los entrevistados valoraron negativamente la percepción sobre la delegación de responsabilidad sobre su trabajo. Más de la mitad de los mismos responden negativamente a este item.; aunque también corresponde mencionar que un 42,6% responden favorablemente. Es clara la oposición entre unas opiniones y otras, dejando para un análisis posterior las posibles explicaciones a dicho enfrentamiento. La categoría por fin logra una configuración más clara al preguntarse sobre la autoconsideración de ser jefe propio, el fiel de la balanza se inclina hacia los valores negativos (73,7%) dejando bastante más lejos las opiniones positivas. Muy en desacuerdo En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de acuerdo En su trabajo usted toma las decisiones respecto de él y no tiene excesivo control En su trabajo usted toma las decisiones respecto de él y no tiene excesivo control Muy en desacuerdo En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de acuerdo Usted se considera su propio jefe Usted se considera su propio jefe La independencia en el trabajo es una cualidad altamente requerida por todo trabajador, más aún en entornos como el que estamos estudiando donde el discurso Gráfico 15 dominante (y eventualmente ciertas actitudes
Dimensión y modelo de recompensa
Leyendo el gráfico esta es una de las categorías que aparece con menor fuerza, marcando una de las debilidades percibidas por los encuestados respecto de la organización en la que trabajan. En cuanto a la recompensa (puede entenderse como salario), las opiniones aparecen divididas con una leve inclinación hacia la inconformidad (51,8%). Las opiniones favorables alcanzan un total de 44%. Ahora bien cuando se concentra la mirada en la percepción de recibir premios o castigos los entrevistados Gráfico 16 se muestran agradecidos para con la institución, aunque al igual que el item anterior las opiniones para nada son unánimes, sino que se muestran disonantes. Un 44,3% a favor y un 42,6% en contra de un razonable equilibrio entre paga y trabajo o entre premios y castigos. Más adelante se profundizará el análisis que para ilustrar cuáles son los grupos, Muy en desacuerdo En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de acuerdo En su trabajo usted se siente recompensado adecuadamente En su trabajo usted se siente recompensado adecuadamente Muy en desacuerdo En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de acuerdo En su trabajo usted recibe más premios que castigos En su trabajo usted recibe más premios que castigos sociológicamente hablando que marcan el clivaje en un sentido u otro.
9. Cooperación
Respecto al clima de colaboración es cuando aparecen obstáculos importantes en la percepción de los encuestados. Sin duda ésta dimensión dibuja un perfil débil para la integración de los miembros de la organización, una falencia grave en el funcionamiento de una institución que se precia de favorecer el clima de libertad y colaboración entre sus trabajadores y entre éstos y la jerarquía. Sin duda un aspecto a cuidar, y dentro de lo posible a tratar, a efectos de no continuar con el proceso de deterioro de la inclusión social en la institución. La percepción de un clima amigable es esencial a la hora de esperar contraprestaciones productivas de parte de los trabajadores, por ello esta dimensión es altamente influyente en el buen o mal funcionamiento de la organización. La imagen de una organización dividida que producen estos datos debería preocupar a sus dirigentes, Muy en desacuerdo En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de acuerdo Usted cree que en el Centro Médico se practica el apoyo mutuo entre compañeros Usted cree que en el Centro Médico se practica el apoyo mutuo entre compañeros Muy en desacuerdo En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de acuerdo Usted cree que en el Centro Médico se practica el apoyo mutuo entre jefes y subordinados Usted cree que en el Centro Médico se practica el apoyo mutuo entre jefes y subordinados siendo uno de los puntos débiles de la Gráfico 19 situación global en cuanto al clima institucional. Caminar hacia un clima generalizado de colaboración debe ser uno de los objetivos para alcanzar la calidad en los servicios, nada se puede hacer a partir de un clima hostil y de competencia perniciosa para la integración social en la institución. La síntesis de la imagen del modelo Reconstruyendo el modelo y en resumidas cuentas, tal como se observa en el gráfico, las desventajas percibidas por los trabajadores se encuentran en las dimensiones: responsabilidad, recompensa, Gráfico 20 cooperación y en menor medida relaciones internas. En tanto como potencialidades es posible recoger la forma de enfrentar los conflictos, la identidad, el reconocimiento de los estándares y el desafío con que enfrentan los riesgos del día a día. Sobre estas amenazas y oportunidades es que el colectivo institucional debe trabajar. La prevención y acción sobre la situación climática de la institución es un manejo que se puede hacer y con relativo éxito, sobre todo si se conocen los puntos débiles y los puntos fuertes de la misma, como es éste el caso. Que los funcionarios estén más contestes a asumir y vencer los riesgos cotidianos que a asumir responsabilidades, sin duda una debilidad de la institución que se puede desandar apelando a incidir sobre las otras dimensiones, especialmente identidad y recompensa.
Estructura Responsabilidad Recompensa Desafío Cooperación Relaciones Estándares Conflictos Identidad Clima ideal Clima percibido
La organización cuenta con un activo importante cuando de identidad se trata, activo que no debe desperdiciar en pro de sostener baja la percepción sobre las recompensas. La tríada conflicto, relaciones y cooperación es también pasible de considerarse como una unidad interdependiente, es decir que la modificación en uno de los pilares determinará cambios en los otros y así sucesivamente. No parece coherente sostener una percepción positiva de la resolución de conflictos y baja en cooperación y relaciones humanas, a menos que la organización se dedique a resolver conflictos –que ese parece ser el caso- y no a prevenirlos mediante el manejo de estas últimas dimensiones.
Una de las mayores fortalezas de la institución tiene que ver con la percepción de la estructura organizacional (3,74 ptos.). Sin duda, que los encuestados opinen positivamente sobre el respeto a normas y reglamentos y respecto a la utilización de procedimientos escritos sostiene una plataforma firme para trabajar las demás dimensiones. La firme convicción de enfrentar cotidianamente los desafíos del trabajo (3,85 ptos.) también da un crédito a la institución y genera un activo a considerar, especialmente ante situaciones de cambio como lo es la implantación del Sistema de Gestión de la Calidad. Esta puntuación favorable debe emplearse para trabajar la dimensión responsabilidad que aparece con baja puntuación, ya que ambas están muy relacionadas. El cuarto pilar de las valoraciones positivas se refiere a la consideración de los estándares a alcanzar dentro del funcionamiento de la organización. Un alto porcentaje (3,96 ptos.) de encuestados percibe los mismos con claridad. Nuevamente se observan las ventajas de la implantación del Sistema de Gestión de la Calidad, que prescribe la explicitación de los mismos periódicamente.
En cuanto a las relaciones humanas al interior de la institución también aparecen con puntuación satisfactoria (3,27 ptos.), aunque por debajo de las verificadas en los ítems anteriores. Conjuntamente con la buena valoración de las relaciones humanas que se mantienen en la organización está la percepción positiva de las formas de tratamiento de los conflictos claramente esta dimensión constituye un activo institucional a sostener. Por último, la consideración altamente positiva de la dimensión identidad para los respondientes nuevamente otorga una herramienta útil a la hora de estructurar transformaciones en el seno de la organización. Las puntuaciones favorables para estructura y para identidad proporcionan a la institución una base firme sobre la cual actuar, especialmente a efectos de mejorar las bajas puntuaciones que se producen en los ítems que se analizarán a continuación. La percepción de poseer escasa autonomía en el trabajo y de no controlar totalmente el mismo marca una desventaja clara a considerar debiendo seguramente introducir programas que favorezcan el empowerment de los miembros de la organización para mejorar tal puntuación.
Otro de los puntos débiles parece ser el sistema de recompensas es decir de premios y castigos , los respondientes no visualizan como justo la forma en como se procesan estas dimensiones. Reconsiderar algunos aspectos de las remuneraciones debería ser una medida a tener en cuenta. Quizás la debilidad más fácil de manejar tiene que ver con la baja puntuación en la dimensión cooperación , especialmente cuando contamos con puntuaciones favorables en las dimensiones relaciones humanas e identidad. Parecería ser que con poca cosa la situación es mejorable. Para finalizar es posible realizar una valoración positiva al construct que produce el empleo del modelo de Litwin y Stringer, sin duda una herramienta por demás importante a la hora de promocionar el buen funcionamiento de las organizaciones y el desarrollo de las personas en forma plena.
Clima Organizacional
El clima laboral
"En el centro de todos los procesos de estructuración se
encuentra la comunicación como práctica clave organizacional y
como fuerza constitutiva de todos los climas”
¿Qué es?
Herramientas
El dato
Guía de Trabajo
La experiencia
¿Qué es?
¸ El clima laboral es la suma de las percepciones que los trabajadores
tienen sobre el medio humano y físico donde se desarrolla la actividad
cotidiana de la organización.
¸ El clima laboral es un factor coyuntural en la vida de una organización.
En este sentido el clima se asienta sobre la cultura organizacional, un factor
más permanente derivado de la historia, los valores y la tradición de la
organización.
¸ El clima laboral evoluciona según dinámicas internas propias que
dependen de procesos de percepción básicos como la credibilidad de la
fuente, los procesos selectivos de llegada de la información, los liderazgos
de opinión o las normas grupales.
Unidad de Conocimiento – El clima laboral
¸ La siguiente gráfica nos muestra los procesos que intervienen en la
formación del clima, así como su interacción dinámica:
¸ Se aprecia como las condiciones objetivas de la organización
(horarios, estructura jerárquica, procesos, etc.) son filtradas por la
percepción del trabajador y como el agregado de estas percepciones
conforma el clima.
La percepción del clima laboral
¸ La percepción, a su vez, se ve mediatizada por dos factores: ß Factores propios de la organización: por ejemplo, la interacción con los compañeros y las comunicaciones sobre la organización que circulan. Estos factores están en relación dinámica con las condicionas objetivas. ß Factores personales: son propios de las características individuales del trabajador, como la actitud ante el trabajo, el grado de iniciativa y la motivación. ¸ El clima laboral también puede entenderse desde una perspectiva de calidad total en la línea de la EFQM FACTORES PERSONALES CONDICIONES OBJETIVAS CLIMA
Medición del grado de satisfacción institucional
El clima laboral Desde esta perspectiva, el trabajador se ve como un cliente interno del cual hay que medir el grado de satisfacción. ¸ Un Estudio de Clima Laboral es recomendable en situaciones como: ß Momentos de inestabilidad (fusiones, adquisiciones). ß Periodo anterior a una negociación colectiva. ß Instauración de una nueva política o de un nuevo responsable de RH en la organización. ¸ Sin embargo, es positivo realizarlo de forma periódica para detectar problemas antes de que se agudicen y se enquisten. Herramientas ¸ Dado el carácter colectivo del clima laboral, la herramienta más importante para conocerlo es la encuesta de clima. Realizar una encuesta de clima tiene un doble efecto sobre la organización: ß Comunica a los trabajadores el interés de la dirección por sus opiniones. ß Permite detectar posibles insatisfacciones y climas negativos con el fin de emprender medidas correctoras.
Diseño de la encuesta de clima laboral
¸ Es muy importante diseñar la encuesta de manera que se ajuste a las problemáticas y a la situación de la organización. Para hacer un buen diseño de encuesta se partirá de: ß Datos disponibles: son datos que toda organización tiene sobre su composición (número de trabajadores, retribuciones, tasa de absentismo, etc.) y sobre el sector donde ejerce su actividad. ß Datos cualitativos: son datos obtenidos mediante entrevistas personales y reuniones en grupo. Estos encuentros no estructurados generan dinámicas que apuntan a posibles conflictos o situaciones que requieren de un estudio más amplio.
Factores a medir en un cuestionario de clima
¸ La encuesta de clima mide factores: ß De organización: objetivos, valores, integración de los trabajadores, etc. ß Del entorno laboral: condiciones de trabajo, seguridad y salud, absentismo, etc. ß De definición de puesto de trabajo: responsabilidades, medios, horarios, retribución, etc.
ß De relación: estilo de dirección, delegación, cooperación, trabajo en equipo, etc. ß De desarrollo personal: formación, participación y perspectivas profesionales. ß De la persona entrevistada: edad, género, antigüedad, nivel salarial, área organizativa, etc. Estos datos, que se tienen que estructurar de manera que se preserve el anonimato, son importantes porque nos permiten la detección de microclimas o subclimas dentro de la organización (por ejemplo, un departamento especialmente conflictivo). ¸ La encuesta tendrá que garantizar las condiciones de: universalidad, anonimato, voluntariedad y transparencia de los resultados. v El diseño de la encuesta se basará fundamentalmente en preguntas cerradas del estilo de las escalas de puntuación o de valoración y las respuestas múltiples. Por ejemplo: ¿Valoran los superiores el trabajo bien hecho? (mín.) 1 2 3 4 5 6 7 (máx.) En la organización existen rumores
Indicadores relacionados con la satisfacción laboral
¸ También son una herramienta importante los indicadores relacionados con la satisfacción personal. Una buena interpretación de estos indicadores puede descubrir problemas de insatisfacción: ß Rotación. ß Absentismo. ß Accidentalidad. ß Participación. El dato Un estudio realizado por el Instituto de Estudios Laborales (IEL) de Esade con datos del Great Place to Work Institute Europe muestra que Italia, Finlandia y En el lado opuesto, los trabajadores de Austria, Grecia, Irlanda o los Países Bajos son los que se sienten más a gusto con su organización. El estudio ha considerado cinco dimensiones (camaradería, igualdad, orgullo, percepción de los RH y credibilidad) que configuran el perfil de una organización en 14 países de la Unión Europea. Por otro lado, los resultados de una ciberencuesta1 de factorhuma.org ponen de manifiesto que el 40% de las personas con acceso a nuestro portal no han hecho ningún Estudio de Clima Laboral en los últimos 3 años. El 30% no lo ha hecho nunca.
Diseño del cuestionario de clima laboral
Después de un estudio de los datos ya disponibles, se conforma un cuestionario adaptado a la situación particular y al sector de la organización. Puede hacerse en grupos de trabajo.
Distribución del cuestionario de Clima y Anonimato
Se hace una comunicación interna previa al estudio y se distribuye de manera universal y anónima. PLAN DE ESTUDIO DE CLIMA LABORAL La dirección asume la decisión de hacer un estudio de clima y establece con los diversos agentes implicados los objetivos y la metodología del estudio. Es clave la implicación de los mandos intermedios.
¸ Técnicas de Impresión y Desarrollo tiene como principal actividad la fabricación de clichés flexográficos para impresión. También asume proyectos de imagen corporativa y da formación en diseño gráfico e impresión. Empieza su actividad en Vigo en 1987. Poco después se expande a Madrid y Valencia.
TRASLACIÓN A MEDIDAS
Si el estudio muestra la prevalencia de un clima problemático y conflictivo, la dirección tiene que emprender medidas correctoras en aquellas áreas que el estudio haya demostrado de mayor incidencia.
Periodicidad en la medición de clima laboral
Para poder comparar los resultados obtenidos en el tiempo y el impacto de las medidas adoptadas en el estadio anterior.
ANÁLISIS DE LOS DATOS
Fase decisiva: Se tabulan los resultados y se cruzan para buscar variables significativas. Los contrastes de datos son básicos entre departamentos y entre grados jerárquicos. Análisis multivariante: se buscan las variables interrelacionadas. Por ejemplo, “a menos responsabilidad, menos identificación con la organización”. Contraste de consistencia: en el cuestionario hay preguntas muy similares que requieren ser contestadas con la misma lógica. Si eso no se da, habrá dudas sobre la consistencia del encuestado.
COMUNICACIÓN DE LOS RESULTADOS
El resultado de la encuesta tiene que ser consultable para los trabajadores. La poca transparencia comunica que no se piensa hacer ninguna actuación al respecto sea cuál sea el resultado. ¸ Poner en marcha un estudio de clima con tres objetivos. ß Medir y analizar la importancia que tienen para los trabajadores una serie de factores influyentes en su satisfacción laboral. ß Medir y analizar el grado de satisfacción de los trabajadores con una serie de elementos relacionados con su puesto de trabajo, su entorno laboral y la organización en general. ß Identificar puntos débiles, generadores de insatisfacción y establecer acciones de mejora. ¸ Administraron una encuesta de satisfacción de 89 preguntas a los trabajadores con una tasa de respuesta próxima al 100%. Los factores clave del éxito de la experiencia fueron: ß Alcanzar el apoyo decidido de la dirección, no sólo hacia la realización del estudio, sino también hacia la adopción de medidas de mejora. ß Diseñar cuidadosamente el cuestionario: tienen que considerarse la mayor cantidad posible de aspectos realmente influyentes en la satisfacción de los trabajadores (evitando las encuestas generales, o las copiadas de otras empresas). Hay que incluir tanto preguntas directas (¿Está satisfecho con el trabajo que realiza?) como indirectas (¿Recomendaría a otras personas que trabajaran aquí?). ß Presentar las bases metodológicas del estudio a todo el personal, de forma transparente y aclarando todas las duda, antes de entregarlo ß Garantizar a los trabajadores la confidencialidad de la información que proporcionan. ß Analizar detalladamente los resultados del estudio por parte del equipo directivo, o un grupo de trabajo establecido ad hoc (Comité de Calidad) y establecer acciones de mejora. ß Presentar los resultados del estudio a todo el personal (con independencia de sí son positivos o negativos), junto con las acciones de mejora adoptadas.