Clima Laboral

Servicios y Productos de Worki 360

Plataforma de Medici贸n de Clima Laboral An贸nima

Caracteristicas-Del-Clima-Organizacional

A continuaci贸n detallamos:



Software de Clima Laboral y gesti贸n de talento WORKI 360

Clima-Laboral

Worki 360 HR Es el sistema empresarial de recursos humanos que integra y automatiza todos los m贸dulos del 谩rea de Gesti贸n de Talento, Administraci贸n y Finanzas. Escr铆benos a info@worki360.com para realizarte una demo.

驴Qui茅n puede utilizar nuestra Sistema de Gesti贸n de Recursos Humanos Worki 360? Cada empresa tiene la capacidad de implementar sus propias politicas internas, las caules incluyen el acceso a las diferentes instancias de los sistemas de gesti贸n del personal de la organizaci贸n. El departamento de TI ser谩 el encargado de establecer qu茅 usuarios pueden acceder a qu茅 partes de la Plataforma de Gesti贸n de Recursos Humanos podr谩n realizar su ingreso en funci贸n del perfil asignado a trav茅s del sistema de control de acceso incluido dentro de los m贸dulos de Worki, en base a las necesidades y vinculaci贸n que tiene cada perfil, rolo o puesto que ocupa el empleado en la empresa. De forma general, especificaremos de que forma puede ingresar cada perfil establecido en la plataforma:

Los empleados usan el Sistema para acceder a su propia informaci贸n como trabajadores de la organizaci贸n, esto debido a la necesidad que tiene el personal de recibir informaci贸n valioso de su permanencia en la empresa, que le permita tomar decisiones valiosas, como conecer su puesto, consultar sus asistencias, revisar su evaluaci贸n de desempe帽o o verificar en que posici贸n se encuentra situado dentro del organigrama. Esta son solo algunas funciones que tienen los m贸dulos del sistema de recursos humanos de Worki 360, de igual forma este sistema actua como un portal para el empleado en el cual podra consultar el directorio de telefonos de cualquier colaborador, cumplea帽os, telefonos, puesto que ocupa o revisar las 煤ltimas noticias y politicas publicadas por los directivos de la empresa o del departamento de gesti贸n de talento o recursos humanos.

La relaci贸n de puestos que estan vigentes en la organizaci贸n o ya se que se necesite consultar, gestionar o realizar el control de las vacaciones, justificaci贸n de inasistencias, horarios asignados. Todo esto es importante y f谩cil de controlar a trav茅s de nuestra plataforma. Gestiona de manera eficiente, f谩cil y r谩pida todo el control de los empleados, y postulantes a la organizaci贸n, revisar las vacantes de la organizaci贸n y los postulantes, descargar los curriculums vitae nunca fue tan sencillo como realizarlo con la plataforma de recursos humanos worki 360. Realizar la evaluaci贸n del rendimiento, metas corporativas o de equipo o sacar provecho del aprendizaje colaborativo, para para participar y obtener feedback en la red social corporativa...

En definitiva, Worki 360 es una de las mejores herramientas de gesti贸n de talento del mundo. Considerado un world class en definitiva por la mayor铆a de directivos de las principales empresas del mundo en relaci贸n al costo totalmente accesible para cualquier organizaci贸n ya sea peque帽a o grande. El valor que ofrece Worki 360 es inmensurable ademas de poder tener accceso a trav茅s de cualquier dispositivo, ya sea su laptop, un ipad, un celular, todos los datos pueden ser consultados a trav茅s de la plataforma web desde cualquier parte del mundo.

Los gerentes y directores usan el software de gesti贸n de recursos humanos de Worki para asignar vacaciones, evaluar, programar el desarrollo profesional o visualizar el desempe帽o del empleado y del equipo. El uso de nuestra herramientas mejora el rendimiento y comunicaci贸n de la organizaci贸n de manera comprobada. acelerando considerablemente el rendimiento de los equipos.

Un gestor puede acceder a un mapa de talento y saber r谩pidamente qu茅 competencias necesita cada miembro de su equipo para alcanzar los objetivos individuales y corporativos. Por otra parte, disponer de informaci贸n actualizada, online y confiable permite a los gestores realizar evaluaciones de rendimiento, desempe帽o, potencial individual de forma continua, mejorando la gesti贸n y brindando feedback de manera continua y permanente haciendo que la organizaci贸n de los empleados se controle de manera r谩pida y de f谩cil acceso.

El software de gesti贸n del talento de Worki 360 ha demostrado ser una de las mejores herramientas del mercado para el control de los empleados, siendo pieza fundamental para proyectar y ejecutar estrategias orientadas a la consecuci贸n de objetivos dentro de su organizaci贸n.

De igula forma la explotaci贸n de datos y La anal铆tica integrada con cubos de datos e informaci贸n, te permite acceder a informaci贸n procesada y lista para la toma de decisiones de cualquier 谩rea de la empresa, ya sea RRHH o cualquier directivo que necesite acceder. Permitiendo a los gerentes supervisar de manera m谩s eficiente, con la consistencia que aportan estos datos.

El departamento de recursos humanos necesita, sobre todo, gestionar con eficiencia, agilidad, sencillez, de forma online, web, con movilidad, seguridad y en tiempo real. El uso del software de recursos humanos de Worki 360 sirve atraer y contratar, para los procesos de incorporaci贸n de nuevos empleados, para desplegar las estrategias de formaci贸n y desarrollo de personal, para establecer las compensaciones salariales o para planificar la sucesi贸n. Con los sistemas actuales, los t茅cnicos de RRHH pueden anticipar necesidades futuras y establecer planes de talento a corto, medio o largo plazo. El software de recursos humanos de Worki mejora sustancialmente los ratios de retenci贸n ya que muestra qu茅 empleados con alto desempe帽o est谩n en riesgo de abandono.

Para los que forma parte de la directiva de la organizaci贸n o el directorio situan el software de RRHH de Worki en la categor铆a de necesidad estrat茅gica. Ahora, la alta direcci贸n puede expandir su visi贸n de la sucesi贸n y llegar a perfiles que quiz谩s no imaginaba que ten铆a en la empresa.

De esta forma podr铆an localizar f谩cil y r谩pidamente a las personas mejor preparadas para ascender o ser reubicadas, tener acceso al legajo o descargar su cv, potenciando as铆 el reclutamiento interno.

Por otra parte, al ser Worki un sistemas moderno incorpora funcionalidades de redes sociales empresariales lo que permiten 鈥渄emocratizar鈥 el acceso a la alta direcci贸n y la gesti贸n de la comunicaci贸n en l铆nea.

Los altos ejecutivos por su parte pueden disponer de feed back inmediato ante cualquier actividad corporativa, conocer mejores pr谩cticas, intercambiar conocimientos, empoderar el talento interno, dar a conocer las actividades propias, realizar anuncios, poner en marcha iniciativas de crowdsourcing o de innovaci贸n abierta.

Los clientes externos y colaboradores usan la plataforma de gesti贸n de recursos humanos para acceder a informaci贸n o directrices de gobernanza, para comunicaci贸n interna, para realizar formaci贸n espec铆fica o para gestionar alg煤n proceso concreto.




Clima organizacional



Ambiente-Laboral

Revisemos el clima organizacional y las principales variables que componen este concepto, as铆 como sus repercusiones en la productividad y el buen desempe帽o de los empleados. Se exponen varios autores con diferentes ponencias en donde se direcciona cada pensamiento a un mismo eje; en donde se validan que un adecuado clima organizacional es el resultado de la estabilidad emocional del empleado y lo refleja en su desempe帽o y buenas pr谩cticas, se le da una mirada al empleado desde el punto de vista humano m谩s que acad茅mico o rentable, se reconocen y valoran sus necesidades primordiales y se exponen algunas de las diversas metodolog铆as, se reconoce aqu铆 no s贸lo a la cabeza principal del organigrama en este caso gerente, como el cumplidor de las metas de la compa帽铆a, ahora se habla de un organigrama horizontal en donde, si bien es cierto que el avalador de las t茅cnicas, procesos y procedimientos est谩 en cabeza de altos dirigentes, la materializaci贸n es por parte de subalternos que ahora no son un registro m谩s, sino un ser pensante con necesidades, que forma parte de un engranaje fundamental de la m谩quina (empresa), que s铆 falla, se deteriora o desaparece terminar铆a el curso 贸ptimo del ciclo rentablesostenible. Palabras clave: Productividad, Sostenibilidad, Rentabilidad, Empresa, Incentivos, Talento humano, Trabajo, Estr茅s.

EL CLIMA ORGANIZACIONAL: UN REFERENTE DE LA PRODUCTIVIDAD

Este art铆culo analiza el clima organizacional y las principales variables que componen este concepto, as铆 como su impacto en la productividad y el desempe帽o de los empleados. Estar expuestos varios autores con trabajos diferentes en donde se dirige cada pensamiento a un mismo eje; en donde esta validado que un clima organizacional adecuado es el resultado de la estabilidad emocional del empleado y se refleja en su desempe帽o y buenas pr谩cticas, es que le da una mirada al empleado desde el punto de vista ver humana m谩s que acad茅mica o rentable, es reconocer y satisfacer sus necesidades primordiales y es expuesto algunas de ellas diferentes metodolog铆as, se reconoce aqu铆 no solo al jefe principal de la organigrama en este caso manager, como cumplidor de los objetivos de la empresa, ahora hablamos de un diagrama de flujo horizontal donde, si bien es cierto que el endosante de las t茅cnicas, los procesos y los procedimientos est谩n a la cabeza de los l铆deres superiores, la materializaci贸n es por los subordinados que son no ahora un registro m谩s, sino un ser pensante con necesidades, que forma parte de un engranaje fundamental en la m谩quina (empresa), que en s铆 misma falla se deteriora o desaparece terminar铆a el curso 贸ptimo de el ciclo rentable-sostenible. Palabras clave: Productividad, Sostenibilidad, Rentabilidad, Incentivos a la empresa, Talento humano, Trabajo, Estr茅s.

El lector encontrar谩 en este art铆culo aspectos relacionados con los niveles de productividad de una empresa el c贸mo potencializar dichos niveles a trav茅s de un adecuado clima organizacional, en donde se evidenciar谩n diferentes variables que lo conforman y permitir谩n determinar una estrategia id贸nea de cultura organizacional maximizando tanto beneficios para el empleado como los niveles de rentabilidad. Con el art铆culo se lograr谩 evidenciar algunas variables que influyen en el dise帽o de un adecuado clima organizacional y que a su vez forman parte inherente del comportamiento humano que permite construir un panorama esperado de la reacci贸n de cada individuo ante una situaci贸n dada y la influencia de estos factores en la productividad, es as铆 como se abordar谩n conceptos de remuneraci贸n, pero no la calidad del ambiente, las incomodidades f铆sicas que pueden traer retrocesos productivos y fatigas innecesarias a los empleados, es as铆 entonces como el empleado es s贸lo una m谩quina m谩s pero no un ser pensante que genera y percibe emociones e incomodidades que no se pueden manifestar, pero se pueden reflejar en su productividad y calidad del trabajo. Es as铆 como el clima organizacional tiene diferentes definiciones bas谩ndonos desde la perspectiva de diferentes autores tales como:

El ambiente propio de la organizaci贸n, producido y percibido por el individuo de acuerdo a las condiciones que encuentra en su proceso de interacci贸n social y en la estructura organizacional que se expresa por variables (objetivos, motivaci贸n, liderazgo, control, toma de decisiones, relaciones interpersonales, cooperaci贸n) que orientan su creencia, percepci贸n, grado de participaci贸n y actitud determinando su comportamiento, satisfacci贸n y nivel de eficiencia en el trabajo

Clima-Organizacional
Con esto entonces se evidencia el clima organizacional como una variable determinante no s贸lo en el proceso productivo de cada empleado, sino tambi茅n de su cultura y comportamientos, que en 煤ltimas nos permite detallar el nivel de rendimiento y el grado de satisfacci贸n con el que se ejecutan las actividades. El clima organizacional constituye el medio interno de una organizaci贸n, la atmosfera psicol贸gica caracter铆stica que existe en cada organizaci贸n. As铆 mismo menciona que el concepto de clima organizacional involucra diferentes aspectos de la situaci贸n, que se sobreponen mutuamente en diversos grados, como el tipo de organizaci贸n, la tecnolog铆a, las pol铆ticas, las metas operacionales, los reglamentos internos (factores estructurales); adem谩s de las actitudes, sistemas de valores y formas de comportamiento social que son impulsadas o castigadas (factores sociales). (Chiavenato, 2006). Aqu铆 se percibe un clima organizacional en donde influyen no s贸lo los factores internos de la compa帽铆a sino tambi茅n aquellos para los cuales el empleador no posee acceso o posibilidad de cambio, tales como leyes gubernamentales, salario m铆nimo legal vigente, retenciones entre otros, que a pesar de no ser determinados por el empleador generan en el empleado un comportamiento y/ o reacci贸n frente a su labor.

De acuerdo a las definiciones planteadas, se podr铆a definir el clima organizacional como el conjunto de percepciones que comparten los integrantes o socios de una compa帽铆a acerca de los procesos que conforman dicho clima como lo puede ser el liderazgo, el sistema de remuneraci贸n, las pol铆ticas internas y el sistema de comunicaci贸n que elijan para seguir un conducto regular el cual puede ser horizontal o vertical dependiendo tambi茅n de la percepci贸n jer谩rquica se tenga para ello, es por ello que as铆 como el empleador los empleados tambi茅n tienen su propia percepci贸n sobre el clima que id贸neo para su labor y esto no nos indica que sea buena o mala una metodolog铆a, pero si nos permite medir de acuerdo a cada percepci贸n el nivel de rendimiento, y este variar谩 de una empresa a otra pero podr谩 ser m谩s habitual en el comportamiento de los empleados, pues a pesar de poseer diferentes percepciones los medios pueden ser diversos pero su finalidad coincide en la mayor铆a de veces; estabilidad y seguridad laboral.

De otro lado encontramos que en la actualidad se busca implementar ambientes laborales c谩lidos y amigables con los empleados que permita generar tal satisfacci贸n en ellos que se refleje en sus niveles de productividad; es as铆 como la importancia de la productividad radica en el inter茅s de hacer m谩s con menos y menos tiempo, pero para lo 煤ltimo es necesario contar con empleados capacitados y confiados en su 谩rea de trabajo que les permita a trav茅s de su experticia incrementar su capacidad productiva, pues la alta productividad de un empleado es el motor de un negocio sostenible y rentable; cuando los empleados caen en factores externos o internos que son distractores su nivel de rendimiento se resiente, no son felices por su bajo desempe帽o evidenciado en las estad铆sticas productivas y esto se evidencia en su trabajo y por ende a la compa帽铆a. Son diversas las variables que generan problemas en la productividad desde el punto de vista organizacional y que desde un adecuado clima organizacional la empresa puede abordarlos e intervenir en la cultura comportamental de los empleados entre estos podemos extraer algunos que menciona la autora Patrick M贸nica, en su art铆culo (2006) 鈥渓os priniciplaes problemas que afectan la productividad del empleado鈥. (p. 2-6). En donde expone estas variables a los que expongo mi punto de vista de afectaci贸n al ser percibido desde la empresa. Se pueden encontrar algunas variables que afectan de forma significativa el clima organizacional, entre las que cabr铆a mencionar:

飩 Estr茅s financiero: Es entendible que en alg煤n momento de nuestras vidas pasamos por crisis econ贸micas, que elevan el nivel de estr茅s y se ve reflejado en nuestra labor, el des谩nimo, la preocupaci贸n e incluso el aumento considerado de tiempo realizando una labor porque dedicamos tambi茅n tiempo de la jornada en tratar de solventar dicho percance, para ello las empresas pueden utilizar estrategias de acompa帽amiento preventivo o correctivo creando una educaci贸n financiera s贸lida, buscar en charlas, videos y dem谩s alternativas l煤dico educativas para que el empleado haga un buen uso de su dinero.

飩 Seguridad en el empleo: El estr茅s proporcionado por la seguridad laboral afecta a los empleados en la medida que no est谩n seguros del futuro de la empresa y por ende de alcanzar sus metas personales, los empleados que son comprometidos con su labor y que poseen alto sentido de pertinencia son aquellos que evidencian estabilidad laboral y posibilidades de superaci贸n en su empleo, es por esto que los contratos por obra labor, prestaci贸n de servicios entre otros son distractores que generan estr茅s y por ende se refleja en el empleado en sus bajas productivas, por la amenaza latente que experimentan de perder sus empleos. Aunque una de las modalidades con que los empleadores responden a la crisis financiera es el recorte de personal es indispensable que este se haga s贸lo de ser necesario y no mantener en su planta una continua fluctuaci贸n de personal que se hace con finalidades de evitar obligaciones contractuales que se reflejan en ahorro de dinero a nivel de liquidaci贸n y dem谩s obligaciones laborales, pero que resienten la etapa productiva con retrocesos como capacitaci贸n y adaptaci贸n de nuevos empleados, que disminuyen productividad y este tiempo perdido es tambi茅n reflejado en dinero.

飩 Matrimonio y relaciones: Las problem谩ticas personales entre ellas los asuntos maritales dividen y cobran la atenci贸n de los empleados. No es f谩cil obtener del empleado toda su concentraci贸n si en casa hay problemas que resolver; aqu铆 aplica tambi茅n aquellas relaciones que aunque no est谩n concebidas bajo un matrimonio como el noviazgo tambi茅n generan del empleado la misma atenci贸n en ello; de tal forma que descuidan sus obligaciones laborales; aplica tambi茅n los duelos y perdidas fatales que dejan en el empleado resentimientos y ausencias tan grandes que su depresi贸n impide un desempe帽o id贸neo. Para ello desde el 谩rea de talento humano es necesario prestar apoyo y atenci贸n a estos temas bajo apoyo psicol贸gico que ayude a sobre llevar estas cargas familiares y asimilar perdidas temporales o fatales como el duelo. El empleado m谩s que sanar su ser, genera un lazo con la empresa m谩s fuerte o agradecimiento por llamarlo de alg煤n modo que la forma de pagar a tal atenci贸n y apoyo es a trav茅s de su buen desempe帽o y fidelidad con la compa帽铆a. Es importante no tomar como jefe el papel de consejero aunque dejar esto en manos de expertos o dar alg煤n tipo de licencia de ser necesario nos indique algo de inversi贸n, tambi茅n nos asegura un empleado apto f铆sica y sicol贸gicamente para ejercer en su etapa productiva, se evidencian principalmente factores maritales como, divorcio, problem谩ticas econ贸micas, enfermedades de la pareja que implican permisos, y aqu铆 tiene tambi茅n lugar el cuidado y bienestar de los hijos que en ocasiones se convierten en un distractor para el empleado.

飩 Enfermedad: Un empleado con enfermedades cr贸nicas no s贸lo afecta su productividad, sino tambi茅n la de su entorno. Cuando un empleado se ausenta de su lugar de trabajo, alguien debe llevar dicha carga laboral. Los empleados enfermos que experimentan dolor frecuente u otros efectos de su enfermedad son menos propensos a trabajar a su mejor capacidad. La mejor manera de contrarrestar esa disminuci贸n de la productividad es proporcionar cobertura de salud para los empleados. Los beneficios de salud y estado f铆sico tales como membres铆as en gimnasios y clubes hol铆sticos, son formas constructivas para promover la salud de los empleados 鈥淐ualquier cosa que usted puede hacer para reducir el estr茅s de sus empleados aumentar谩 su productividad y mejorar谩 su cuenta de resultados鈥 Es as铆 entonces como se percibe el clima organizacional como parte del engranaje de una m谩quina llamada empresa, y que al igual que cualquier m谩quina requiere mantenimientos preventivos y cambio de piezas, del mismo modo el clima organizacional debe ser mirado con lupa y detectar cualquier falencia en la marcha que pueda ser corregida, es aqu铆 entonces donde se revisan los planes motivacionales, los niveles y razones de deserci贸n laboral, las garant铆as de seguridad industrial y responsabilidad social que tiene en cuenta al empleado como un ser humano generador y perceptor de emociones, no como una cifra en la planilla de n贸mina. El comportamiento del empleado, es la reacci贸n y el resultado de diversos factores que son influyentes en las formas que los empleados responden a sus labores, identificar este tipo de factores que pueden ser internos o externos ayudar谩 a la compa帽铆a a comprender el por qu茅 los empleados est谩n comprometidos o no con su labor as铆 como la motivaci贸n que poseen para realizar sus actividades. Dentro de los factores internos encontramos el liderazgo, la estructura organizacional y la cultura corporativa, y los planes de mejora que la empresa dise帽a en pro del empleado con finalidades productivas. Los factores externos se evidencian desde la vida familiar, y sus deseos de autorrealizaci贸n.

Buen-Clima-Laboral
鈥淐uando los empleados perciben al liderazgo como confiable, 铆ntegro y honorable, los motiva a ser m谩s productivos鈥 (Nava, Chirino, Garc茅s, & Fonseca, 2016) p. 12). Incentivar el liderazgo dentro de una compa帽铆a y tenerlo dentro de la plataforma estrat茅gica, permitir谩 nunca dejar de lado al empleado, por el contrario ser谩 el protagonista de la etapa productiva en la medida en que se sale con mayor confianza de la zona confort y se convierte en un ser pensante que adem谩s de aquellas necesidades naturales del ser humano, evidenciada en la teor铆a de las necesidades de Maslow, ahora nos demanda conocimiento y autorrealizaci贸n; 鈥淓l crecimiento no es s贸lo la satisfacci贸n progresiva de las necesidades b谩sicas, sino tambi茅n las motivaciones al crecimiento adicionales a las necesidades b谩sicas, como los talentos, capacidades, tendencias creativas, potencialidades constitutivas鈥 (Maslow, 1943, p. 93). Es as铆 entonces como dentro del proceso de satisfacci贸n de las necesidades el hombre busca cada vez m谩s explotar su potencial y ve en el empleador 鈥 empresa un aliado para alcanzar sus prop贸sitos, a trav茅s de ello tambi茅n se beneficia la empresa pues en dicho proceso se afianza su nivel de experticia y se incrementa su productividad, generando de alg煤n modo un proceso gana / gana para ambas partes.

Por otro lado una estructura organizacional equilibrada en donde primen tanto el valor por el talento humano y su bienestar como el afianzamiento de la productividad y el alcance de metas llamado de otro modo visi贸n permite que los empleados sean m谩s eficientes, al lograr explotar sus fortalezas y reforzar sus falencias y de esta forma llevar a la compa帽铆a a un proceso sostenible en aspectos humanos y productivos, cobra tambi茅n importancia la cultura corporativa empleada por cada empresa en la medida en que aqu铆 se plasman aquellas normas intangibles que demarcan la manera o los medios para alcanzar una finalidad, vemos entonces el servicio amable, la flexibilidad en los tiempos laborales, un ambiente acogedor para el empleado, entre otros tanto con las cuales una empresa busca retener de cierto modo su cliente interno principal llamado empleado para que este sea un espejo de lo brindado y a la hora de entregar el producto final o de entrar a una experiencia de servicio aquello que recibi贸 el empleado en su empresa es lo que refleja a su cliente final, bien sea con un servicio excelente o un producto cero defectos para el mercado, as铆 pues el clima organizacional se convierte en un ciclo continuo en que el talento humano se alimenta de altas jerarqu铆as para responder a sus responsabilidades, el proceso productivo se alimenta de un empleado satisfecho en su labor para entregar procesos perfectos, y los altos mandos se alimentan de esta productividad eficiente y efectiva para recibir rendimientos positivos.

Todo lo mencionado en p谩rrafos anteriores hace alusi贸n netamente al ambiente interno de trabajo, pero este se replica inevitablemente en el c铆rculo familiar del empleado en la medida en que as铆 como las vivencias familiares afectan el ambiente laboral, as铆 mismo un ambiente laboral tenso e inconformidades laborales son llevadas al c铆rculo familiar generando desequilibrios de afecci贸n para ambas partes, se ha expuesto en diversos tratados o an谩lisis del ambiente laboral que es m谩s f谩cil que el empleado al tener dificultades familiares, duelos, y dem谩s los supere con mayor rapidez de la mano de su c铆rculo m谩s frecuentado en este caso ser铆a la empresa, bajo apoyo sicol贸gico y dem谩s incentivos que poseen en su cat谩logo de servicios y responsabilidad social para el empleado, caso diferente cuando 茅ste experimenta dificultades laborales, inconformidades y ambiente tenso, es m谩s dif铆cil que el n煤cleo familiar entre a limar asperezas o equilibrar dicho ambiente ya que de una forma u otra su estabilidad depende de este factor 鈥 empresa tanto emocional y econ贸micamente, adem谩s de no ser tan com煤n que dentro del n煤cleo familiar existan personas expertas que puedan tomar decisiones sin incluir sus emociones o intereses y act煤en o influencien el comportamiento del empleado de forma imparcial. Con lo expuesto se puede evidenciar que el clima organizacional se dise帽a de forma id贸nea en la medida en que se logra determinar y dimensionar la importancia de la gesti贸n del talento humano; es necesario saber que cuando se habla de esta terminolog铆a, no solo se identifican variables como la selecci贸n de personal, remuneraci贸n, contrataci贸n, evaluaci贸n de desempe帽o, se debe evidenciar el conjunto de la dimensi贸n humana, ya que a pesar que los avances tecnol贸gicos suprimen cada vez mayor cantidad de mano obra, tambi茅n es cierto que gracias a estos avances en ciencia y tecnolog铆a las empresas le apuestan una vez y con mayor propiedad los procesos de investigaci贸n y desarrollo (I+D), que los provee en primer nivel de importancia el hombre gener谩ndose as铆 una perspectiva del empleado diferente ya es m谩s competente y dispuesto al cambio.

La gesti贸n humana moderna trasciende los procesos propios de la administraci贸n del personal y se ha transformado en una funci贸n encargada del gobierno de las personas, la organizaci贸n del trabajo, el manejo de las relaciones laborales, la gesti贸n de las pr谩cticas de recursos humanos y la comprensi贸n de los mercados laborales que apuntan de manera hol铆stica a cumplir los objetivos organizacionales, mediante el apoyo a las estrategias empresariales y al desarrollo de la personas.

Ambiente-Organizacional
Esto trae consigo una pol铆tica de direcci贸n de los empleados que debe ser no s贸lo formulada, si no tambi茅n adecuada a las necesidades tanto productivas como humanas que comprometa todos los 谩mbitos que componen el clima organizacional y la plataforma estrat茅gica, las personas a cargo de cada proceso productivo y los directivos con personas a cargo, donde el 谩rea de recursos humanos se constituya en el medio para lograr los fines, y as铆 el 谩rea de gesti贸n humana es protagonista activo del ciclo total de la compa帽铆a teni茅ndose en cuenta como el coraz贸n de la funci贸n, al convertirse en el alado estrat茅gico de la empresa y el vocero al mando de los empleados. En su art铆culo Coaching en la gesti贸n del capital Humano el autor cita el t铆tulo del libro 鈥淟os empleados son primero鈥, del autor Garfield Charles, 1994. (Eslava, 2006, p.1), donde se afirma que las compa帽铆as modernas son exitosas, porque son una prueba fehaciente de la importancia del calor humano, el trabajo en equipo y la preocupaci贸n por la diversificaci贸n intelectual de su gente. Sabiendo ya los factores y variables fundamentales que componen el clima organizacional y la importancia de una buena gesti贸n del talento humano, es notorio que este proceso aporta a la productividad eficiente y eficaz, en la medida que al instruir y motivar a las personas, las vuelven eficientes y esto minimiza costos; desde luego que propiciar pr谩cticas, procesos con procedimientos de alto rendimiento, disminuye los tiempos destinados al ciclo de producci贸n, agregando entonces valor al crear ambientes propositivos, con inclinaciones a la innovaci贸n y el desarrollo, cuando se dise帽a y aplica una cultura de la calidad, se evidencia en el empleado en su realizaci贸n personal y en el empleador en sus 铆ndices de rendimiento. Se concibe que el clima organizacional afecta la gesti贸n del talento humano en la medida en que una depende de la otra y ambas tienen su importancia intr铆nseca en el ser humano y su estabilidad como persona, es percibido como aquel ser sobre el cual recae el 茅xito de aquella m谩quina que se habla al principio del art铆culo que al fallar una de sus partes el objetivo final no tendr谩 el 茅xito esperado. Siendo as铆 el clima organizacional el responsable de que se logre una perfecta gesti贸n del talento humano, pues s铆 no hay un ambiente laboral adecuado, unas garant铆as que refuercen el sentido de pertenencia del empleado, el sistema de gesti贸n de talento humano no tendr谩 lugar, pues se necesita gente interesada y dispuesta en participar en esta nueva tendencia administrativa que al estar el personal desmotivado nada en este proceso tendr谩 ni sentido ni resultados positivos para ninguna de las partes.

De otro lado luego de analizar el clima organizacional y sus afectaciones tanto positivas como negativas en el comportamiento y rendimiento de los empleados es indispensable conocer algunas definiciones de productividad, que nos dan una mirada m谩s amplia de la influencia del clima organizacional dentro de 茅sta variable. La productividad se puede definir, seg煤n Boh贸rquez, como el nivel de ejecuci贸n alcanzado por el trabajador en el logro de las metas dentro de la organizaci贸n en un tiempo determinado Aqu铆 evidenciamos la productividad como el esfuerzo m谩ximo del empleado, donde se explota su potencial de tal manera que lo refleja en el cumplimiento de metas en tiempos estimados bajos o no superiores a los estimados en un est谩ndar se puede decir que la compa帽铆a estar铆a haciendo m谩s con menos capital humano en el sentido que mientras mayor sea el rendimiento menos mano de obra se requiere por cantidad producida y por lapsos de tiempo. 鈥淓l concepto de productividad es bastante simple: Se trata de la relaci贸n ente lo que produce una organizaci贸n y los recursos requeridos para la producci贸n鈥 (Belcher, 1992, p. 215). De otro lado Belcher muestra la productividad, dentro de una panor谩mica m谩s amplia inclinada a los recursos utilizados es el uso id贸neo que se le da a la materia prima y concibo dentro de este concepto la mano de obra, sin caer en desperdicios de materia prima ni subutilizaci贸n del talento humano, que en 煤ltimas nos llevara al mismo fin producir m谩s con menos para alcanzar metas esperadas.

Si bien es cierto que el clima organizacional predomina en las empresas que deciden dentro de su pol铆tica interna de trabajo y responsabilidad social preocuparse por los empleados; ya que 茅stos son los encargados de crear el 贸ptimo desarrollo en la organizaci贸n, el clima laboral incide directamente en la productividad, pues est谩 conexo con el SABER HACER, del recurso humano, con las actitudes comportamentales de cada ser, su metodolog铆a de ejecuci贸n de la labor y la manera como se relaciona dentro de su nicho laboral, as铆 como el manejo de la maquinar铆a que se utiliza y con la actividad que se le asigne a cada empleado, para ello la empresa dentro de su capacidad de decisi贸n tambi茅n le es posible identificar fortalezas y habilidades que denoten una adecuada asignaci贸n de tareas.

Conclusiones 飩 Con este art铆culo se pudo evidenciar que el clima organizacional, tiene un sinf铆n de variables que el empresario puede seleccionar de acuerdo a sus necesidades y falencias para dise帽ar un plan de mejoramiento alrededor del clima organizacional, que a pesar de estar destinado ben茅ficamente s贸lo para el empleado trae de forma inherente repercusiones y resultados a la etapa productiva y resultados esperados por la compa帽铆a.

飩 Es importante comprender que el clima organizacional es un estrategia de cumplimiento de metas donde se benefician ambas partes y, no un elemento dise帽ado s贸lo para seguir las concesiones del empleado en este caso se perder铆a el sentido propio del clima organizacional y se estar铆a sumergiendo en un c铆rculo vicioso de cumplimiento de 鈥渃aprichos鈥 en donde no hay un realmente un gana - gana sino una parte demandante y otra que sede.

飩 El empleado al desenvolverse dentro de un adecuado clima laboral donde es tenido en cuenta no como un m谩quina, sino como un ser que piensa y siente, desarrolla con mayor motivaci贸n sus talentos y realiza mejores pr谩cticas en su labor; de igual forma, un comunicaci贸n horizontal acercar谩 los mandos altos con los subalternos permitiendo que ambas partes expresen sus puntos de vista y, mejor a煤n se propiciar谩 en el empleado mayor familiarizaci贸n con la empresa que le dar谩 seguridad para ser propositivo y medi谩tico dentro del proceso productivo.




Evaluaci贸n y Medici贸n de Clima Laboral



Clima-Laboral-De-Una-Empresa



En la actualidad las estrategias sobre direcci贸n y desarrollo del personal son el factor m谩s importante que permite el logro de los objetivos empresariales. Dentro de este campo existen procesos que intervienen, tales como: capacitaci贸n, remuneraci贸n, condiciones de trabajo, motivaci贸n, clima organizacional, etc. El factor humano constituye un elemento vital para el desarrollo de los procesos de cualquier organizaci贸n. Estudios sobre el comportamiento humano han demostrado que cuando un empleado se siente satisfecho y motivado alcanza un desempe帽o superior en la realizaci贸n de su trabajo. Un tema importante en la medici贸n del clima laboral es saber diferenciar la satisfacci贸n y la motivaci贸n, que son dos conceptos frecuentemente utilizados como sin贸nimos, pero que implican tem谩ticas distintas y estrategias de gesti贸n diferenciadas. El hecho de estar satisfecho no asegura que la persona se encuentre motivada, pero ciertamente si te encuentras motivado es un signo de que est谩s satisfecho. La satisfacci贸n puede disminuir el ausentismo en el trabajo, debido a que los colaboradores se sienten satisfechos con la labor que desempe帽an, en el caso de la motivaci贸n hace que los colaboradores lleguen m谩s all谩 de solo disminuir el ausentismo, sino que le ponen empe帽o a las labores que realizan, pudiendo dar m谩s de lo solicitado.

La encuesta de Clima Laboral permitir谩 medir el nivel de satisfacci贸n del personal en general, y en el caso de la motivaci贸n se requiere de un trabajo de profundizaci贸n con cada uno de los colaboradores y desde el inicio de sus labores en la organizaci贸n, conociendo que aspectos son los que lo motivan. Para una evaluaci贸n integral de la satisfacci贸n laboral es vital no quedarse con los resultados de la encuesta de clima laboral sino encontrar aquellos aspectos que realmente valoran los colaboradores ya que puede darse el caso que exista aspectos en los que no est茅n satisfechos pero que no son relevantes para ellos, por lo que ser谩 necesario profundizar dichos aspectos con entrevistas al personal o de grupos focales. Sobre los aspectos priorizados se tendr谩 que realizar los planes de acci贸n.




Clima organizacional



Relaci贸n entre el clima organizacional y la satisfacci贸n laboral

Este art铆culo analiza la relaci贸n entre el clima organizacional y la satisfacci贸n laboral en organizaciones que brindan servicios de salud, espec铆ficamente en un hospital. Se utiliza una metodolog铆a cuantitativa rigurosa, a trav茅s de la aplicaci贸n de An谩lisis de Componentes Principales y Factoriales Confirmatorios de los constructos, para verificar el modelo de medida del instrumento utilizado. Adem谩s, a trav茅s de Ecuaciones Estructurales se analiza la relaci贸n entre los constructos antes mencionados. El objetivo principal es dar mayor validez a los resultados descriptivos que se han encontrado en estudios similares en otros pa铆ses y proponer un modelo generalizable hacia otro tipo de organizaciones, que sirva de base para la implementaci贸n de estrategias enfocadas en una mejor gesti贸n del talento humano. Los resultados de este estudio corroboran y enriquecen conclusiones obtenidas en estudios previos sobre la relaci贸n directa entre estos constructos, a trav茅s de un instrumento de medici贸n nuevo y de f谩cil aplicaci贸n. Por otro lado, las conclusiones obtenidas pueden utilizarse para dise帽ar estrategias que posibiliten una gesti贸n m谩s eficiente del talento humano de este tipo de organizaciones.

Palabras clave: Clima organizacional; satisfacci贸n laboral; gesti贸n laboral; servicios de salud.

Este art铆culo analiza la relaci贸n entre el clima organizacional y la satisfacci贸n laboral en las organizaciones. que prestan servicios de salud, particularmente en un hospital. Se utiliza una metodolog铆a cuantitativa rigurosa, mediante la aplicaci贸n de an谩lisis de componentes principales y an谩lisis factorial confirmatorio de constructos, para probar el modelo de medida del instrumento empleado. Adem谩s, a trav茅s de estructuras ecuaciones se analiza la relaci贸n entre los constructos antes mencionados. El objetivo principal es mejorar la validez de los resultados descriptivos de estudios similares en otros pa铆ses, as铆 como proponer un modelo de aplicaci贸n general a otro tipo de organizaciones como base para la implementaci贸n estrategias orientadas a una mejor gesti贸n del talento humano. Los resultados de este estudio corroboran y enriquecen, a trav茅s de una herramienta de medici贸n innovadora y de f谩cil aplicaci贸n, conclusiones de estudios previos sobre la relaci贸n directa entre estos constructos. Adem谩s, las conclusiones extra铆das pueden utilizarse para dise帽ar estrategias que permitan una gesti贸n m谩s eficiente del talento humano existente en dichas organizaciones. Palabras clave: Clima organizacional; Satisfacci贸n laboral; gesti贸n laboral; servicios de salud.

En la sociedad del conocimiento en la que nos desenvolvemos en la actualidad caracterizada por un entorno competitivo, din谩mico y complejo; el conocimiento y la innovaci贸n se han convertido en los recursos dominantes de la econom铆a contempor谩nea , lo que se puede corroborar en los 煤ltimos estudios relacionados a las estrategias de negocios, que se han enfocado principalmente en los recursos intangibles que se cree son fundamentales para la existencia de una firma en el largo plazo (Yiu & Law 2014). En este sentido, uno de los aspectos que ha recibido mayor atenci贸n es la satisfacci贸n laboral, toda vez que la clave para que las empresas obtengan resultados positivos es el recurso humano, pues su trabajo es fundamental para el logro de los objetivos organizacionales y as铆 lograr un clima organizacional satisfactorio (Pe帽a, D铆az, & Carrillo, 2013); adem谩s, la satisfacci贸n del trabajador ocupa un lugar preferente, ya que la percepci贸n negativa o positiva de los trabajadores influye en la relaci贸n que estos adopten con la organizaci贸n y el nivel de compromiso y productividad que esta tenga (Hinojosa, 2010). Uno de los factores que influye sobre la satisfacci贸n laboral es el clima organizacional, un conjunto de propiedades medibles del ambiente de trabajo que son percibidos por las personas que trabajan en ella e influencian su motivaci贸n y comportamiento (Ahmed, Khan, & Butt, 2012). Estas variables se relacionan con el bienestar de las personas en su trabajo, su calidad de vida laboral y, en consecuencia, afectan su desempe帽o

En la actualidad, el inter茅s por el ambiente de trabajo en las instituciones p煤blicas ha cobrado enorme relevancia, por el impacto positivo en la productividad que se genera a trav茅s del mejoramiento continuo de las condiciones de trabajo, pues su conocimiento orienta los procesos que determinan los comportamientos organizacionales (Alc谩ntar, Maldonado, & Arcos, 2012). Sin lugar a dudas, el an谩lisis de las condiciones en que se desarrollan los procesos productivos en salud constituye hoy un factor imprescindible para determinar de qu茅 manera los servicios de salud contribuyen al logro de los objetivos y de c贸mo se dan las relaciones laborales (脕lvarez, 2009). Por otra parte, la relaci贸n entre el clima organizacional y la satisfacci贸n laboral tiene una gran relevancia en el comportamiento del personal que labora en los hospitales, ya que permite potenciar aspectos como la eficacia, diferenciaci贸n, innovaci贸n y adaptaci贸n (Chiang, Salazar, & N煤帽ez, 2007). Bajo este contexto, la presente investigaci贸n analiza la relaci贸n entre clima laboral y satisfacci贸n laboral en el Hospital del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social de Esmeraldas, utilizando herramientas de an谩lisis multivariante, espec铆ficamente An谩lisis de Componentes Principales, An谩lisis Factoriales Confirmatorios y Ecuaciones Estructurales, metodolog铆as estad铆sticas que permiten determinar la existencia de relaciones entre constructos no observables, pero que se pueden medir a trav茅s de otras variables. Los resultados obtenidos permiten deducir que todos los componentes que conforman el clima organizacional (comunicaciones internas, relaciones interpersonales, reconocimiento, toma de decisiones, entorno f铆sico, compromiso, adaptaci贸n al cambio) se relacionan de manera directa con la satisfacci贸n que sienten los empleados, en su 谩mbito laboral, en aspectos como: satisfacci贸n con los superiores, con el entorno f铆sico, con el reconocimiento y con el trabajo. En las siguientes secciones se expondr谩n los fundamentos te贸ricos, la metodolog铆a utilizada, los resultados y las conclusiones a las que han llegado los autores.

El clima organizacional y la satisfacci贸n laboral son dos constructos distintos, pero relacionados; el primero hace referencia a informaci贸n relacionada a atributos institucionales, mientras que la satisfacci贸n laboral se enfoca en las actitudes y percepciones que tienen los individuos hacia su trabajo (Pope & Stremmel, 1992). El clima organizacional, o laboral, es uno de los conceptos que, en el uso cotidiano, adquiere diferentes connotaciones. Se dice que el clima laboral consiste en un grupo de caracter铆sticas que definen a una organizaci贸n y que la distingue de otras; estas caracter铆sticas son de permanencia relativa en el tiempo e influyen en la conducta de las personas Seg煤n Hellrieger y Slocun, el clima organizacional es un conjunto de atributos que pueden ser percibidos acerca de una organizaci贸n particular y/o sus subsistemas, y que puede ser inducido por la forma en que la organizaci贸n interact煤a con sus miembros y con su ambiente.

Por otro lado, satisfacci贸n laboral se define como un conjunto de actitudes desarrolladas por la persona hacia su situaci贸n de trabajo, actitudes que pueden ir referidas hacia el trabajo en general o hacia facetas espec铆ficas del mismo; entonces, la satisfacci贸n laboral se constituye en un concepto globalizador con el que se hace referencia a las actitudes de las personas hacia diversos aspectos de su trabajo Muchos autores han identificado asociaciones significativas entre un gran n煤mero de factores del clima organizacional y la satisfacci贸n laboral;

por ejemplo, Salgado INVEstig贸 la satisfacci贸n laboral y el clima organizacional, utilizando como instrumento de medici贸n de clima organizacional la Work Environment Scale (WES) de Moos (1981) y de satisfacci贸n laboral, el Job Descriptive Index (JDI) de Smith, Kendall y Hulin (1969); los resultados sugieren que, b谩sicamente, satisfacci贸n y clima son dos variables diferentes y que solo se relacionan en un aspecto concreto: la percepci贸n de las relaciones interpersonales. Cuadra y Veloso realizaron un estudio de seguimiento y evaluaci贸n del clima organizacional, cuyos resultados se refieren a un alto porcentaje de incremento en variables consideradas positivas en cuanto al clima laboral: satisfacci贸n laboral, disminuci贸n de la tensi贸n e incremento del liderazgo; lo que se vio reflejado en una baja de accidentes, de d铆as no trabajados y aumento de la productividad. Por otro lado, Ramihic demostr贸 que el clima organizacional influye significativamente sobre la satisfacci贸n laboral (0,866); es decir, que el 86,6% de los cambios en la satisfacci贸n laboral son influenciados por cambios en el clima organizacional. As铆 como los estudios citados, muchos otros han encontrado relaciones significativas entre estos dos constructos 路

El clima organizacional y la satisfacci贸n laboral



Un an谩lisis cuantitativo riguroso de su relaci贸n. A pesar de la abundante literatura sobre clima organizacional y satisfacci贸n laboral, el acuerdo entre los autores sobre el contenido de ambos constructos dista de ser completo. El Clima puede construirse como una autoreflexi贸n de los miembros de la organizaci贸n acerca de su vinculaci贸n entre s铆 y con el sistema organizacional.

Mientras que Goncalves define el clima organizacional como un fen贸meno que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizaci贸n, tales como la productividad, satisfacci贸n, rotaci贸n, etc. Adem谩s, el clima organizacional puede medirse con una diversidad de indicadores objetivos y subjetivos. La literatura anterior describe este constructo como una caracter铆stica objetiva de la organizaci贸n, mientras que estudios m谩s actuales la explican como un conjunto de opiniones, sentimientos y comportamientos que definen una organizaci贸n .

Bajo este contexto, y teniendo en cuenta que uno de los objetivos de la investigaci贸n es aportar al conocimiento sobre la relaci贸n de estos dos importantes constructos con nuevas herramientas que validen su relaci贸n, se ha tomado como base la investigaci贸n de Chiang, Salazar y N煤帽ez (2007), quienes utilizaron un cuestionario adaptado por el Departamento de Calidad del Ministerio de Salud de Chile y validado en una experiencia anterior, para medir el clima organizacional; y el cuestionario de satisfacci贸n S20/23 de Meli谩 y Peir贸 (1989), de la Universidad de Valencia, para medir la satisfacci贸n laboral. En el estudio mencionado, se hizo un an谩lisis factorial de los instrumentos de medida para reducir el n煤mero de componentes; posteriormente, correlacionaron cada una de las dimensiones obtenidas de cada constructo y se encontraron relaciones significativas entre ellos. Lo que se pretende en este estudio es corroborar el modelo utilizado por los autores mencionados a trav茅s de un an谩lisis de componentes principales e ir un paso m谩s all谩 y realizar un an谩lisis factorial confirmatorio para validar el modelo de medida de los instrumentos utilizados. Adem谩s, a trav茅s de ecuaciones estructurales, analizar la relaci贸n entre los constructos de clima organizacional y satisfacci贸n laboral. La hip贸tesis que se someter谩 a prueba es:

El clima organizacional influye positivamente en la satisfacci贸n laboral



El clima organizacional influye positivamente en la satisfacci贸n laboral de los trabajadores del hospital del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social de Esmeraldas. Metodolog铆a La poblaci贸n a estudiar estuvo conformada por el personal m茅dico, param茅dico y administrativo del hospital del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social de Esmeraldas, que trabaja en los diferentes servicios, en relaci贸n directa e indirecta con las especialidades b谩sicas de cl铆nica, cirug铆a, pediatr铆a, ginecobstetricia, traumatolog铆a, oftalmolog铆a, urolog铆a, endocrinolog铆a, neurolog铆a, etc.

Los instrumentos de medici贸n de los constructos a analizar se tomaron del modelo propuesto por Chiang, Salazar y N煤帽ez (2007), quines miden el clima organizacional en siete dimensiones: comunicaci贸n interna (14 铆tems), reconocimiento (10 铆tems), relaciones interpersonales en el trabajo (8 铆tems), toma de decisiones (6 铆tems), entorno f铆sico (6 铆tems), compromiso (4 铆tems) y adaptaci贸n al cambio (5 铆tems). Se utiliz贸 la escala de respuesta de Likert de 5 puntos: muy de acuerdo (5), de acuerdo (4), no estoy seguro (3), en desacuerdo (2), totalmente en desacuerdo (1). Por otro lado, la satisfacci贸n laboral se midi贸 a trav茅s de cinco dimensiones: satisfacci贸n con la relaci贸n con los superiores (5 铆tems), satisfacci贸n con las condiciones f铆sicas en el trabajo (5 铆tems), satisfacci贸n con la participaci贸n en las decisiones (6 铆tems), satisfacci贸n con su trabajo (4 铆tems), satisfacci贸n con el reconocimiento (3 铆tems). Se utiliz贸 la escala de respuesta de Likert de 7 puntos: muy satisfecho (7), bastante satisfecho (6), algo satisfecho (5), indiferente (4), algo insatisfecho (3), bastante insatisfecho (2), muy insatisfecho (1).

Estos instrumentos de medida son consistentes con varias investigaciones que buscaban determinar las fuentes de satisfacci贸n laboral en hospitales, ya que, de acuerdo a Lu, Barriball, Zhang y While (2012) en su meta-an谩lisis sobre la relaci贸n de estas variables, la literatura revela que las fuentes de satisfacci贸n laboral son relativamente similares: condiciones f铆sicas del trabajo, relaciones con los compa帽eros de trabajo y directivos, salarios, promociones, estabilidad laboral y reconocimiento. Los cuestionarios se entregaron a los participantes de la muestra en sobres cerrados, junto con una nota que explicaba la forma de contestar y el respectivo agradecimiento por la colaboraci贸n. Se lo hizo de manera progresiva, por servicio y sin tiempo l铆mite, por el inconveniente de los turnos rotativos en que se trabaja en el hospital. Se obtuvo una tasa de 100% de respuesta.

Posteriormente, los datos fueron analizados con el Software SPSS versi贸n 20 y, a trav茅s del Paquete Inform谩tico AMOS, se construyeron dos modelos para verificar el modelo de medida y el de relaci贸n entre los constructos: el primer modelo fue m谩s parsimonioso, relacionando cada una de las variables o 铆tems directamente con los constructos de clima organizacional (53 variables) y satisfacci贸n laboral (23 variables). El segundo modelo construido fue de segundo orden con subconstructos que representaban cada una de las dimensiones del instrumento de medici贸n utilizado.

Modelos de clima laboral

Clima-Laboral-Pdf


Con relaci贸n al modelo de medida; el primer modelo analizado es el que contiene solo dos constructos (clima organizacional y satisfacci贸n laboral) y todos los 铆tems relacionados a cada uno de ellos. es un indicativo de que el modelo no muestra un buen ajuste; adem谩s, el valor GFI arroja un valor inaceptable de 0,359 inferior al l铆mite requerido de 0,90 (ver Tabla 1), el valor de AGFI tambi茅n es menor al l铆mite requerido de 0,90 (0,320) y el Carlos Anibal Manosalvas Vaca 路 Luis Oswaldo Manosalvas Vaca 路 Jorge Nieves Quintero El clima organizacional y la satisfacci贸n laboral: un an谩lisis cuantitativo riguroso de su relaci贸n est谩 por encima del nivel requerido para un buen ajuste (menor a 0,1); por lo tanto, este modelo de medida no presenta un buen ajuste con los datos; en otras palabras, los 铆tems propuestos no representan adecuadamente a los constructos. Sin embargo, todas las cargas factoriales que representan las correlaciones entre los 铆tems y el constructo, son significativas. Tabla 1. Resultados de 脥ndices de Ajuste de los dos modelos 脥ndice Modelo 1 (sin subconstructos) Modelo 2: modelo de segundo orden con subconstructos por cada dimensi贸n El segundo modelo tampoco presenta un buen ajuste, como se puede corroborar en los valores expuestos en la Tabla 1, aunque son superiores los valores de los 铆ndices GFI, AGFI y RMSEA del primer modelo analizado, por lo que se puede decir que presentan un mejor ajuste que el anterior; sin embargo, aunque todas las cargas factoriales del segundo modelo fueron mayores a 0,7, muchas de ellas no fueron significativas. Este modelo se muestra en la Figura 1:

Modelo de segundo orden con subconstructos. Comunicaci贸n interna Reconocimiento Relaciones interpersonales Toma de decisiones Entorno f铆sico Compromiso Adaptaci贸n al cambio Satisfacci贸n con el reconocimiento Satisfacci贸n con el trabajo Satisfacci贸n con participaci贸n en decisiones Satisfacci贸n con entorno f铆sico Satisfacci贸n con los superiores Clima organizacional Satisfacci贸n laboral

Enfocando el an谩lisis en el segundo modelo de medida, y con relaci贸n al modelo estructural, se obtuvo una correlaci贸n significativa An谩lisis de Componentes Principales Una de las razones por las que ninguno de los modelos de medida obtuvieron buenos ajustes puede deberse a los 铆tems utilizados para medir cada uno de los constructos y subconstructos; por esta raz贸n, se procedi贸 a realizar un an谩lisis de componentes principales con rotaci贸n Varimax para cada uno de los conceptos analizados: clima organizacional y satisfacci贸n laboral. Las Tablas 2 y 3 muestran los resultados de las pruebas de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) relacionados a la adecuaci贸n de la muestra y la prueba de esfericidad de Bartlett. Los resultados indican que el coeficiente KMO es mayor al nivel aceptado de 0,7 (Hutcheson & Sofroniou, 1999). La prueba de esfericidad de Bertlett tambi茅n indica que es posible realizar este tipo de an谩lisi Una vez comprobados los requisitos para realizar esta prueba estad铆stica, se analizaron los datos sin rotaci贸n y con rotaci贸n Varimax, obteniendo resultados contrarios al modelo propuesto por Chiang, Salazar y N煤帽ez (2007) y que fue utilizado para levantar los datos en la presente investigaci贸n.

Dimensiones de clima organizacional



Con relaci贸n al clima organizacional, algunos de los 铆tems utilizados para medir la dimensi贸n de comunicaci贸n interna, se correlacionaban mejor con la dimensi贸n relaciones interpersonales en el trabajo, y algunos de los 铆tems de esta 煤ltima encajaban mejor con la primera. De igual manera, la mayor铆a de 铆tems que med铆an la adaptaci贸n al cambio se correlacionan mejor con la dimensi贸n toma de decisiones. Carlos Anibal Manosalvas Vaca 路 Luis Oswaldo Manosalvas Vaca 路 Jorge Nieves Quintero El clima organizacional y la satisfacci贸n laboral: un an谩lisis cuantitativo riguroso de su relaci贸n La 煤nica dimensi贸n que mantuvo los mismo 铆tems fue entorno f铆sico. En resumen, de acuerdo al an谩lisis realizado, las dimensiones del Clima organizacional deber铆an medirse de la siguiente manera: a) Comunicaci贸n interna (17 铆tems), b) Reconocimiento (13 铆tems), c) Relaciones interpersonales en el trabajo (7 铆tems), d) Toma de decisiones (6 铆tems), e) Entorno f铆sico (5 铆tems), f) Compromiso con (4 铆tems), y g) Adaptaci贸n al cambio (1 铆tem). Por otro lado, en el concepto de satisfacci贸n laboral se obtuvo una matriz de componentes similar al del modelo utilizado en la presente investigaci贸n, a excpeci贸n de dos 铆tems de la dimensi贸n satisfacci贸n con el reconocimiento, que encajaban mejor con la dimensi贸n de satisfacci贸n con la relaci贸n con sus superiores.

Discusi贸n La investigaci贸n realizada nos demostr贸 que existe una correlaci贸n estad铆stica significativa entre los constructos clima organizacional y satisfacci贸n laboral; es decir, que si el nivel percibido del clima organizacional es alto, la actitud de la satisfacci贸n laboral tambi茅n se manifiesta en estas proporciones en cada una de sus dimensiones. Este resultado corrobora conclusiones similares obtenidas en otros estudios que han analizado la relaci贸n entre los mismos constructos; sin embargo, la mayor铆a de estas investigaciones han analizado de manera separada cada una de las dimensiones del clima organizacional y satisfacci贸n laboral. Por otro lado, ninguno de los modelos de medida analizados mostr贸 un ajuste aceptable, haci茅ndose necesario realizar un an谩lisis de componentes principales para verificar la correspondencia de cada uno de los 铆tems con las dimensiones de los constructos analizados. Los resultados mostraron una diferencia importante con el modelo utilizado para el levantamiento de los datos; espec铆ficamente,

los 铆tems que med铆an cada una de las dimensiones del clima organizacional en el an谩lisis de componentes no coincidieron con los del modelo utilizado. Con respecto a la satisfacci贸n laboral, aunque los resultados obtenidos fueron similares al modelo de medici贸n utilizado, hubo dos 铆tems que encajaban mejor en otra dimensi贸n. Sin embargo, los resultados obtenidos en la presente investigaci贸n pueden servir como gu铆a para gerentes y directivos de las instituciones de salud, quienes deben enfocar sus esfuerzos en monitorear y mejorar constantemente cada uno de los aspectos del clima organizacional analizados, pues se ha demostrado que, de manera general, influyen de forma importante en la satisfacci贸n de cada uno de sus empleados, lo que podr铆a redundar en una mayor productividad y mejor servicio a los pacientes. Conclusiones

El objetivo principal de este estudio fue analizar la relaci贸n entre el clima organizacional y la satisfacci贸n laboral en empresas de salud. Espec铆ficamente, el estudio se realiz贸 con una muestra de profesionales que laboraban en diversas 谩reas del hospital del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social de la provincia de Esmeraldas. A trav茅s de una revisi贸n exhaustiva de literatura relacionada a este tema, se decidi贸 utilizar como base el modelo creado por Chiang, Salazar y N煤帽ez (2007), quienes, a trav茅s de un an谩lisis factorial, lograron reducir el n煤mero de componentes para, posteriormente, correlacionar cada una de las dimensiones obtenidas de cada constructo, encontrando relaciones significativas entre cada uno de ellos. El presente estudio fue un paso m谩s all谩 y realiz贸 un an谩lisis factorial confirmatorio para validar el modelo de medida de los instrumentos utilizados y, a trav茅s de ecuaciones estructurales, estudiar la relaci贸n entre los dos constructos. Los resultados obtenidos muestran una relaci贸n significativa entre clima organizacional y satisfacci贸n laboral, corroborando resultados de otros estudios relacionados a esta tem谩tica. Sin embargo, ninguno de los modelos de medida obtuvo un ajuste aceptable al realizar el an谩lisis factorial confirmatorio, haci茅ndose necesario elaborar un an谩lisis de componentes principales, para tratar de determinar las causas de estos ajustes tan pobres de los datos. Los resultados obtenidos no concordaron con los del modelo de medida utilizado para la medici贸n, por lo que se recomienda, en futuras investigaciones, analizar m谩s a fondo cada uno de los 铆tems y su relaci贸n con las dimensiones de cada constructo.

A pesar de obtener un resultado positivo, existieron algunas limitaciones que es importante se帽alar para encaminar futuros trabajos de investigaci贸n. En primer lugar, el estudio se realiz贸 en un contexto espec铆fico, por lo que la generalizaci贸n de los resultados puede verse limitada. Sin embargo, los constructos utilizados y sus modelos de medida podr铆an adaptarse f谩cilmente a otros contextos, gracias a las teor铆as y conceptos que los respaldan. Se recomienda replicar el estudio en otros contextos e incluir aspectos culturales que puedan, de alguna manera, influir en la relaci贸n de estos constructos. La investigaci贸n de tipo transversal realizada tambi茅n es una limitaci贸n importante, ya que imposibilita definir alguna relaci贸n de causalidad entre el clima organizacional y la satisfacci贸n laboral; se recomienda hacer estudios longitudinales para tratar de determinar alguna causalidad entre estos constructos.




Clima Empresarial



Clima-Laboral-Que-Es



Tendencias de medici贸n de clima empresarial



La tendencia del estudio de las organizaciones abandonando la visi贸n simplista de las personas, para intentar comprender al hombre complejo, da lugar a concepciones m谩s integradas de la vida de las organizaciones. Se sale de la mirada cl谩sica donde prima la consideraci贸n de los aspectos econ贸micos del hombre para llegar a la visi贸n social de las organizaciones; y por fin, a la perspectiva sist茅mica, hol铆stica, mucho m谩s comprensiva de los fen贸menos que ocurren en la organizaci贸n Pero el logro de este objetivo no es una meta f谩cil de alcanzar, exige como todas las cosas procesos de aproximaciones sucesivas, y para ello una de las tareas a realizar son las mediciones de las condiciones clim谩ticas y para lo cual se han creado unos cuantos modelos.

El concepto de clima inclusive se relaciona con el de cultura organizacional y con el de calidad de vida en el trabajo, como tambi茅n con el de satisfacci贸n laboral, todos aspectos que se discuten y se ponen en evidencia en este art铆culo. Se incluyen adem谩s los resultados de una encuesta de clima organizacional, realizando una adaptaci贸n de uno de los modelos conocidos (el de Litwin y Stringer) para estudiarlo. El mismo fue aplicado a una organizaci贸n de servicios de salud y aqu铆 se presentan los resultados.

Palabras claves: sociolog铆a, organizaciones, clima organizacional

La tendencia actual del estudio de las organizaciones deja la visi贸n demasiado simplificada de el pueblo para intentar incluir m谩s al hombre complejo y concepciones integradas de la vida de las organizaciones. En primer lugar ella la visi贸n social sobre la econ贸mica, con un perspectiva sist茅mica, hol铆stica y mucho m谩s comprensiva de los fen贸menos que suceden en una organizaci贸n. El aprovechamiento del objetivo exige procesos de enfoques posteriores, con mediciones de las condiciones clim谩ticas a trav茅s de modelos. El concepto de clima est谩 relacionado con el de cultura organizacional y con el de calidad de vida en el trabajo, como tambi茅n con la de satisfacci贸n laboral. En el presente trabajo tambi茅n se incluye una encuesta de clima organizacional utilizando el modelo de Litwin y Stringer, aplicados a una organizaci贸n de servicios de salud. Palabras clave: sociolog铆a, organizaciones, clima organizacional.

La globalizaci贸n es uno de los macrofen贸menos de este tiempo que se introduce en todos los niveles y dimensiones de la sociedad y las organizaciones no resultan una excepci贸n a la regla. Su imponente poder de penetraci贸n otorga ventajas y levanta obst谩culos al desarrollo y funcionamiento de las instituciones. De acuerdo con el Prof. Antonio Lucas Mar铆n la evoluci贸n de nuestras sociedades implica para las organizaciones dos caracter铆sticas bien definidas: la desregulaci贸n y la participaci贸n.

En ese sentido es que se concreta el proceso de globalizaci贸n. Una de las dimensiones sobre las que influye ese proceso y que significa un valor positivo de este proceso es la necesidad que va ganando campo en las instituciones de conocer el estado de 谩nimo de sus trabajadores, o sea los niveles de bienestar que las personas tienen en su trabajo. Ya no importa 煤nicamente el rendimiento o la productividad, sino que se hace una cuesti贸n de principio el favorecer la construcci贸n del buen clima dentro de la organizaci贸n. La instituci贸n no es meramente un lugar de trabajo sino que es un espacio de convivencia social, un espacio de desarrollo de las personas.

La tendencia del estudio de las organizaciones abandonando la visi贸n simplista de las personas, para intentar comprender al hombre complejo, da lugar a concepciones m谩s integradas de la vida de las organizaciones. Se sale de la mirada cl谩sica donde prima la consideraci贸n de los aspectos econ贸micos del hombre, para llegar a la visi贸n social de las organizaciones, y por fin a la perspectiva sist茅mica, hol铆stica, mucho m谩s comprensiva de los fen贸menos que ocurren en la organizaci贸n

Se sabe que el logro de este objetivo no es una meta f谩cil de alcanzar, que exige como todas las cosas procesos de aproximaciones sucesivas, y para ello una de las tareas a realizar es la medici贸n de la condici贸n clim谩tica, para lo cual se han creado diferentes modelos.

El concepto de clima inclusive se relaciona con el de cultura organizacional y con el de calidad de vida en el trabajo, como tambi茅n con el de satisfacci贸n laboral; todos aspectos que se discuten y se ponen en evidencia en este art铆culo. Se incluyen adem谩s los resultados de una encuesta de clima organizacional, empleando uno de los modelos conocidos (el de Litwin y Stringer) para estudiarlo. El mismo fue aplicado a una organizaci贸n de servicios de salud y aqu铆 se presentan los resultados.

El concepto de clima organizacional



Llamamos clima organizacional a la percepci贸n de los miembros de lo que ocurre en una organizaci贸n. El clima organizacional al igual que el atmosf茅rico se respira, se siente, vienen a ser aquellas actitudes y conductas que hacen a la convivencia social en la organizaci贸n. Se puede decir que se percibe por los sentidos: los habr谩 amigables y colaborativos o tambi茅n perniciosos y destructivos, o siguiendo el simil meteorol贸gico c谩lido y suave, polar o tormentoso.

Influencia del clima laboral en el comportamiento de las personas



El clima va a influir en el comportamiento de las personas, es una variable interviniente entre la estructura organizacional y la conducta. De alguna manera va a influir en la forma de sentir de los individuos respecto a la organizaci贸n y a sus miembros reflej谩ndose ello en las pr谩cticas. Lo interesante de este concepto es que si bien en este trabajo se sostiene que son las personas las que construyen y crean las organizaciones, 茅stas en su devenir adquieren vida propia y envuelven a los individuos que las forman condicionando su vida en las mismas, convirti茅ndose en una construcci贸n social con autonom铆a que marca las actitudes y comportamientos de los individuos. Si bien no hay acuerdo para definir cuales son las dimensiones del clima organizacional, existen unos cuantos modelos para su estudio y en tanto muchos de ellos coinciden en las dimensiones a tener en cuenta para concebir el clima, en otros casos esto no es as铆. Seg煤n Ruiz Olabu茅naga hay varias definiciones cient铆ficas de lo que es el clima organizacional y rescata las siguientes (RUIZ, 1995:284): 鈥淯na primera de car谩cter puramente descriptivo es la formulada por Tagiuri para quien el clima es una cualidad relativamente estable del entorno total, que es experimentada por los ocupantes e influye en su conducta, y puede ser descripto en t茅rminos de valores de un conjunto particular de atributos de un entorno cualquiera鈥.

鈥淯na segunda de car谩cter m谩s cultural es la ofrecida por Payne y Pugh para quienes el clima es un concepto molar que refleja el contenido y fuerza de los valores prevalentes, las normas, las actitudes, conducta y sentimientos de los miembros de un sistema social鈥. 鈥淯na tercera, proveniente de la escuela Topol贸gica de Kurt Lewin. Este destac贸 la existencia de Totalidades Din谩micas dotadas de propiedades especiales, distintas de las propiedades de sus subgrupos o de sus miembros individuales como equivalentes a un Campo Social constitu铆do por una red social de las posiciones relativas que ocupan en 茅l sus diversos elementos. Lo que ocurre en estas totalidades din谩micas o campos sociales depende de la distribuci贸n de las fuerzas que en ellos se manifiestan, es decir, de las relaciones din谩micas que unen a las partes que los componen. El clima de una organizaci贸n equivaldr铆a a la red social y su influjo en este campo social que denominamos organizaci贸n. El socio de la organizaci贸n se ve inexorablemente inmerso en un campo social o totalidad din谩mica en el que una red social de fuerzas, a帽adidas a sus propias caracter铆sticas personales, condicionan y determinan su comportamiento dentro de la organizaci贸n鈥.

鈥淯na cuarta, finalmente, proviene del an谩lisis estructuralista y prefiere entender el Clima como una totalidad colectiva, producida y reproducida continuamente por la interacci贸n de los miembros de un entorno (organizaci贸n, departamento, etc)鈥. Waters, citado por Sandoval, representante del enfoque de s铆ntesis relaciona los t茅rminos propuestos por Halpins y Crofts, y Litwin y Stringer, a fin de encontrar similitudes y define el clima como: 鈥淟as percepciones que el individuo tiene de la organizaci贸n para la cual trabaja, y la opini贸n que se haya formado de ella en t茅rminos de autonom铆a, estructura, recompensas, consideraci贸n, cordialidad y apoyo.鈥 De todas formas, si bien es cierto que no hay acuerdo sobre que es el clima organizacional es posible asumir algunas de sus caracter铆sticas: es multidimensional, es decir, consta de varios aspectos que hay que tener en cuenta y es original de cada organizaci贸n; ejerce una influencia estable y relativamente perdurable sobre el comportamiento de las personas que forman la organizaci贸n; y, es fragmentario, puede subdividirse en varios microclimas seg煤n el departamento, secci贸n u organizaci贸n de que se trate.

No se debe olvidar, y es el concepto que se reitera como central, que el clima es una percepci贸n de los miembros de una organizaci贸n sobre lo que ocurre en la organizaci贸n, es decir lo que ocurre con sus miembros, la convivencia entre ellos y su relaci贸n con la estructura organizacional. Mantiene una relaci贸n dial茅ctica con las condiciones estructurales e infraestructurales ya que no depende 煤nicamente de ellas, sino de la percepci贸n que el miembro de la organizaci贸n tenga de ellas. En otras palabras, no tiene que ver exclusivamente con el como es la vida en la organizaci贸n, sino en como las personas lo perciben. De nada sirve implementar la mejor de las estructuras, la m谩s avanzada tecnolog铆a, o un excelente mantenimiento de los espacios, si la percepci贸n que tienen los miembros de la organizaci贸n sobre ella y sus integrantes no es buena. En s铆ntesis, la preocupaci贸n por el clima organizacional surge en el momento en que se detecta la necesidad de dar cuenta de fen贸menos globales que tienen lugar en las organizaciones, desde una perspectiva hol铆stica, pero que al mismo tiempo deber谩 ser lo suficientemente simple para ser empleado en la pr谩ctica de la intervenci贸n en las organizaciones.

Diferencia entre clima y cultura organizacional

El debate sobre cultura y clima organizacionales radica en diferencias metodol贸gicas y epistemol贸gicas. La discusi贸n se refiere tanto al qu茅 estudiar y al c贸mo estudiarlas. Tambi茅n se trata de diferentes niveles de profundidad, donde lo que ata帽e al clima implicar铆a aspectos m谩s superficiales de las personas, en tanto la cultura involucra elementos m谩s estructurales y profundos, sin dejar de lado las pr谩cticas observables. Clima Los investigadores del clima, pretenden abarcar con base en cuestionarios, situaciones organizacionales espec铆ficas con respecto a dimensiones establecidas en modelos. Al igual que la ciencia meteorol贸gica pretende medir los niveles de aquellas en la organizaci贸n. El clima organizacional se refiere a una percepci贸n com煤n o una reacci贸n com煤n de individuos ante una situaci贸n que involucra a la organizaci贸n. Las investigaciones sobre el clima est谩n m谩s ligadas a mediciones precisas de variables (tambi茅n llamadas isobaras en el lenguaje meteorol贸gico), aunque esto no deba ser una regla infranqueable, ya que la investigaci贸n social, como se sabe, es flexible y se vale de todas las herramientas con que se cuenta, pudiendo en casos apelar a otro tipo de t茅cnicas de corte m谩s cualitativo. Lo cierto es que a pesar de ello no puede faltar el modelo y la medici贸n precisa de sus dimensiones.

La cultura y el clima organizacional



Los investigadores de la cultura, apelan a cuantiosas notas de campo, m谩s propias de la descripci贸n densa (Antrop贸logo) tratando de entender los valores y las hip贸tesis fundamentales que los miembros individuales de organizaciones incorporaban al sistema social del cual forman parte y la importancia que el sentido de las mismas tiene para el funcionamiento organizacional. La cultura organizacional es un conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que comparten sus miembros. Adem谩s, crea el ambiente humano en que los empleados realizan su trabajo condicionando muchas veces el propio clima, que es m谩s inestable que la cultura y menos profundo. Para explicar con mayor claridad esta diferencia es que se incluye la definici贸n de conceptos como valores, actitudes y comportamientos, que desde el punto de vista de las personalidades permite especificar la esfera de influencia tanto del clima como de la cultura.

La cultura tiene de com煤n con el clima que incluye las percepciones que construyen los miembros de la organizaci贸n acerca de su vida organizacional. 鈥淟a cultura es el proceso 鈥 producto de construcci贸n sociohist贸rica (bajo la influencia del entorno, los l铆deres de la organizaci贸n y otros factores de contingencia) del sistema de significados (expresado y aprendido simb贸licamente, y compartido 鈥揺n mayor o menor grado- por los miembros de la organizaci贸n) que configura la vida cotidiana de la organizaci贸n (y le confiere una identidad que la distingue de otras)鈥 Clima, calidad de vida en el trabajo y satisfacci贸n laboral Resulta interesante distinguir con claridad la relaci贸n que mantienen los conceptos de clima, calidad de vida en el trabajo y satisfacci贸n laboral. En primer lugar la idea de clima va a estar ligada a una organizaci贸n en particular, es decir, cuando se habla de clima se habla de clima en la organizaci贸n, y su estudio va a estar circunscripto a la instituci贸n de que se trate. En cambio, cuando se trata de calidad de vida en el trabajo, la perspectiva es m谩s amplia, si bien es cierto comparten muchas de las mismas dimensiones pero abarca una poblaci贸n mayor, m谩s bien su circunscripci贸n ser谩 un espacio geogr谩fico, y no 煤nicamente una empresa, como es el caso del clima.

Objetivos de la medici贸n del clima empresarial



En este sentido y a modo ilustrativo transcribimos la descripci贸n de los objetivos de la Encuesta de Calidad de Vida en el Trabajo realizada por el Ministerio de Asuntos Sociales de Espa帽a durante el a帽o 2004, que incluyen una definici贸n de la CVT. 鈥淟os objetivos concretos pueden resumirse en los siguientes: - Investigar la calidad de vida del ocupado en su trabajo, es decir, obtener por una parte informaci贸n sobre las situaciones y actividades que se producen en el entorno de trabajo, y por otra, una informaci贸n de tipo subjetivo sobre las percepciones personales que los trabajadores ocupados tienen de sus condiciones y relaciones laborales, as铆 como de la satisfacci贸n con su trabajo. - Obtener informaci贸n sobre la situaci贸n laboral del ocupado y de su entorno familiar: la posici贸n respecto al trabajo, la trayectoria laboral, los procesos de integraci贸n y promoci贸n laboral y la estructura y situaci贸n familiar son sumamente importantes en la valoraci贸n que el ocupado hace respecto a su calidad de vida en el trabajo. Tambi茅n el t茅rmino Calidad de Vida en el Trabajo (CVT), ha sido abordado por una multiplicidad de autores, he aqu铆 algunas definiciones que pueden mostrar su significado. La Calidad de Vida en el trabajo es una filosof铆a de gesti贸n que mejora la dignidad del empleado, realiza cambios culturales y brindad oportunidades de desarrollo y progreso personal.

La calidad de vida en el trabajo



La Calidad de Vida en el Trabajo es una filosof铆a, un set de creencias que engloban todos los esfuerzos pro incrementar la productividad y mejorar la moral (motivaci贸n) de las personas, enfatizando la participaci贸n de la gente, la preservaci贸n de su dignidad, y por eliminar los aspectos disfuncionales de la jerarqu铆a Organizacional Por lo anterior expuesto podemos decir que 鈥淟a Calidad de Vida en el Trabajo鈥 es una forma diferente de vida dentro de la organizaci贸n que busca el desarrollo del trabajador, as铆 como la participaci贸n de los mismos en el trabajo. La idea de implementar las mediciones de calidad de vida en el trabajo, aspira a ser beneficiosa tanto para la organizaci贸n como para el trabajador, reflej谩ndose en:

鈥 Evoluci贸n y Desarrollo del trabajador 鈥 Una elevada motivaci贸n 鈥 Mejor desenvolvimiento de sus funciones 鈥 Menor rotaci贸n en el empleo 鈥 Menores tasas de ausentismo 鈥 Menos quejas 鈥 Tiempo de ocio reducido 鈥 Mayor satisfacci贸n en el empleo 鈥 Mayor eficiencia en la organizaci贸n.

Encuesta de calidad de vida laboral



Volviendo a la Encuesta de Calidad de Vida en el Trabajo realizada por el Ministerio de Asuntos Sociales de Espa帽a, la misma hace referencia a las actitudes y valores hacia el trabajo, as铆 como a la satisfacci贸n con el mismo, pero siempre hablando de una circunscripci贸n territorial, distinto como ya se ha dicho de las mediciones de clima organizacional que, si bien comparte algunos t贸picos, se refiere a una empresa o instituci贸n p煤blica en particular.

La ECVT da informaci贸n relativa a la divisi贸n, organizaci贸n, comunicaci贸n y participaci贸n en el trabajo, recoge opiniones sobre el tiempo de trabajo y la compensaci贸n obtenida por el mismo, recoge informaci贸n sobre la seguridad en el trabajo y la negociaci贸n colectiva, y hace una valoraci贸n de la formaci贸n laboral y la relaci贸n entre la formaci贸n y la promoci贸n en el trabajo. En la misma se incluyen preguntas relativas a: satisfacci贸n en el trabajo, jerarqu铆a, divisi贸n en el trabajo, comunicaci贸n con la empresa, negociaci贸n colectiva, est铆mulo para la participaci贸n en el trabajo, tiempo de trabajo, seguridad en el trabajo, formaci贸n laboral, compensaci贸n por el trabajo, actitud en el puesto de trabajo.

Satisfacci贸n laboral



Otro concepto que tambi茅n est谩 relacionado con la idea de clima organizacional es la satisfacci贸n laboral, que adem谩s est谩 emparentado con la calidad de vida en el trabajo, ya que en un caso como el otro la referencia es hacia el trabajo en s铆. Con respecto al clima cabe la misma distinci贸n que la realizada para CVT, en tanto la CVT incluye la satisfacci贸n en el trabajo como se ha visto en el apartado anterior. 鈥淢谩rquez (2001.) menciona que la satisfacci贸n podr铆a definirse como la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud est谩 basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo. Las actitudes son determinadas conjuntamente por las caracter铆sticas actuales del puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que 鈥渄eber铆an ser鈥. Davis y Newstrom (1999) definen satisfacci贸n laboral como 鈥渆l conjunto de sentimientos y emociones favorables o desfavorables con el cual los empleados consideran su trabajo鈥. Los 煤ltimos hallazgos consideran que los principales factores que determinantes de la satisfacci贸n laboral son:

鈭 Desaf铆o del trabajo para las destrezas pose铆das por el trabajador 鈭 Sistemas de recompensas 鈭 Condiciones de trabajo (infraestructura y clima) 鈭 Cooperaci贸n entre trabajadores (colegas y jerarqu铆as) 鈭 Ergonom铆a o compatibilidad entre personalidad y puesto de trabajo

Algunos modelos para el estudio del clima organizacional Si bien es cierto que existen unos cuantos modelos para estudiar el clima organizacional, en este cap铆tulo se incluir谩n aquellos m谩s relevantes, a saber: Likert, Liveatt, y Litwin y Stringer.

El clima organizacional seg煤n Likert



Likert define con claridad el concepto de clima como percepci贸n, es decir vuelve a insistir sobre la idea de que la reacci贸n de las personas va a estar determinada por la percepci贸n que tengan de la organizaci贸n y sus componentes. Este modelo incluye tres tipos de variables que determinan las caracter铆sticas propias de una organizaci贸n, las cuales van a influir en la percepci贸n individual del clima: variables explicativas o estructurales, intermedias, y finales o dependientes. Dentro de las primeras se encuentran la estructura de la organizaci贸n y su administraci贸n, reglas, decisiones, competencia y actitudes. Si las mismas se modifican, hacen que se modifiquen las dem谩s variables. Las intermedias, reflejan el estado interno y la salud de una empresa y constituyen los procesos organizacionales de una empresa. Entre ellas est谩n la motivaci贸n, la actitud, los objetivos, la eficacia de la comunicaci贸n y la toma de decisiones. Sin ninguna duda entre estas est谩 el clima de la organizaci贸n. Las variables finales, denominadas tambi茅n dependientes, son las que resultan del efecto de las variables independientes y de las intermedias, por lo que reflejan los logros obtenidos por la organizaci贸n, entre ellas est谩n la productividad, los gastos de la empresa, las ganancias, las p茅rdidas y la calidad de vida en el trabajo de los miembros de la organizaci贸n.

Tipos de clima organizacional



La combinaci贸n de las variables explicativas y las intermedias determinan dos grandes tipos de clima organizacional: autoritario y participativo. 1. Clima de tipo autoritario, se presenta a su vez en dos caracterizaciones Autoritarismo explotador y Autoritarismo paternalista. 2. Clima de tipo participativo, pueden ser: Consultivo o Participaci贸n en grupo. 鈥淓n el clima de tipo autoritario sistema I autoritario explotador la direcci贸n no conf铆a en sus empleados, la mayor parte de las decisiones se toman en la cima de la organizaci贸n, los empleados perciben y trabajan en una atm贸sfera de temor, las interacciones entre los superiores y los subordinados se establece con base en el miedo y la comunicaci贸n s贸lo existe en forma de instrucciones. En el clima de tipo autoritario sistema II autoritario paternalista existe la confianza entre la direcci贸n y los subordinados, aunque las decisiones se toman en la cima, algunas veces se decide en los niveles inferiores, los castigos y las recompensas son los m茅todos usados para motivar a los empleados. En este tipo de clima la direcci贸n juega con las necesidades sociales de los empleados pero da la impresi贸n que trabajan en un ambiente estable y estructurado.

Clima Laboral Participativo



En el clima de tipo participativo consultivo la direcci贸n tiene confianza en sus empleados, las decisiones se toman en la cima pero los subordinados pueden hacerlo tambi茅n en los niveles m谩s bajos, para motivar a los empleados se usan las recompensas y los castigos ocasionales, se satisfacen las necesidades de prestigio y de estima y existe la interacci贸n por ambas partes. Se percibe un ambiente din谩mico y la administraci贸n se basa en objetivos por alcanzar. En el clima participativo sistema IV participaci贸n en grupo existe plena confianza en los empleados por parte de la direcci贸n, la toma de decisiones se da en toda la organizaci贸n, la comunicaci贸n est谩 presente de forma ascendente, descendente y lateral, la forma de motivar es la participaci贸n, el establecimiento de objetivos y el mejoramiento de los m茅todos de trabajo. Los empleados y la direcci贸n forman un equipo para lograr los objetivos establecidos por medio de la planeaci贸n estrat茅gica.

Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado caracterizado por una organizaci贸n burocr谩tica y r铆gida donde los empleados se sienten muy insatisfechos en relaci贸n con su trabajo y con la empresa. Los sistemas III y IV corresponden a un clima abierto donde la organizaci贸n se percibe con dinamismo, con capacidad para alcanzar sus objetivos e intentando satisfacer las necesidades sociales de los empleados interactuando en el proceso de tomar decisiones鈥. En concreto y en t茅rminos m谩s metodol贸gicos el modelo Lickert mide la percepci贸n del clima en funci贸n de ocho dimensiones:

鈥1. los m茅todos de mandos 2. las caracter铆sticas de las fuerzas motivacionales 3. las caracter铆sticas de los modelos de comunicaci贸n 4. las caracter铆sticas de los procesos de influencia 5. las caracter铆sticas de los procesos de toma de decisiones 6. las caracter铆sticas de los procesos de control 7. los objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento鈥

En otro apartado el mismo autor incluye el modelo Leavitt que rescata para la concepci贸n cient铆fica del clima organizacional las siguientes dimensiones:

1. autonom铆a individual. 2. estructura. 3. sistema general de recompensas. 4. atenci贸n de los superiores. 5. cooperaci贸n y capacidad de resolver conflictos.鈥

Por 煤ltimo otro modelo tambi茅n citado por Ruiz Olabu茅naga (RUIZ, 1995: 289) es el de Litwin y Stringer, cuyos autores tienen en cuenta los siguientes aspectos como conformando el clima organizacional:

鈥1. Estructura. Percepci贸n de las obligaciones, de las reglas y de las pol铆ticas. 2. Responsabilidad individual. Sentimiento de autonom铆a. 3. Remuneraci贸n. Percepci贸n de equidad en la remuneraci贸n. 4. Riesgos y toma de decisiones. Percepci贸n del nivel de reto y de riesgo 5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad entre los empleados. 6. Tolerancia al conflicto.鈥

Modelos de clima organizacional



De acuerdo a los modelos citados en este trabajo se selecciona para el an谩lisis el modelo expuesto por Litwin y Stringer para el estudio del clima en las organizaciones de salud, siempre aceptando la idea de que es una percepci贸n de las personas sobre las diferentes dimensiones que lo conforman. Dicho modelo postula la existencia de nueve dimensiones que describir铆an el clima existente en una determinada organizaci贸n. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organizaci贸n.

Dimensiones del Clima Organizacional



Qui茅n ha estudiado el modelo citado es el Prof. Alexis Goncalvez, que expresa lo siguiente: 鈥渆ntre las alternativas para estudiar el Clima Organizacional (C.O.), se destaca la t茅cnica de Litwin y Stinger, que utiliza un cuestionario que se aplica a los miembros de la organizaci贸n. Este cuestionario est谩 basado en la teor铆a de los autores mencionados, que postula la existencia de nueve dimensiones que explicar铆an en el clima existente en una determinada organizaci贸n.鈥

1. Estructura La rigidez o flexibilidad de las condiciones de trabajo determinadas por la instituci贸n son los elementos condicionantes de esta imagen y dan lugar a un estado clim谩tico u otro. Los elementos estructurales tienen que ver con las reglas, procedimientos, tr谩mites y otras condicionantes a que se ven enfrentados los miembros de la organizaci贸n en el devenir de su trabajo. 鈥淟a medida en que la organizaci贸n pone el 茅nfasis en la burocracia, versus el 茅nfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado.鈥

2. Responsabilidad (empowerment) La libertad basada en el compromiso y la responsabilidad son sostenes firmes de esta dimensi贸n, y tambi茅n pilares de organizaciones participativas y auton贸micas. Esta dimensi贸n verifica el sentimiento de ser su propio jefe en el trabajo, es decir, cuanto de autonom铆a se cuenta para desarrollar las actividades en la organizaci贸n. Sin duda la libertad en la toma de decisiones en cuestiones atinentes al trabajo en la organizaci贸n es descriptiva de esta dimensi贸n.

3. Recompensa Las compensaciones salariales, si bien parecen ser la 煤nica base firme de la satisfacci贸n laboral que generar铆a buenos climas organizacionales, solamente es un aspecto a tener en cuenta, aunque no menos importante. Junto con ellas todas las dem谩s formas est铆mulo que la organizaci贸n da a sus miembros por el cumplimiento de sus funciones en la misma. La valoraci贸n que la organizaci贸n tiene del trabajo bien realizado y los est铆mulos y recompensa que otorga ante esto es materia de esta dimensi贸n.

4. Desafio Sin duda uno de los aspectos a tener en cuenta es el mayor o menor control que los trabajadores tienen sobre su propio trabajo, es decir, el manejo que ellos tengan del propio proceso de producci贸n de bienes o servicios y de las incertidumbres que este proceso conlleva, como tambi茅n de los riesgos que se asumen cotidianamente para el logro de los objetivos previstos. Estar conciente de los desaf铆os que la realizaci贸n de la funci贸n conllevan y aceptarlos o resistirlos.

5. Relaciones El sistema relacional resulta un componente central en la percepci贸n del clima, sea entre trabajadores o entre 茅stos y sus jefes. El medir con precisi贸n el estado de estas relaciones es un elemento clave a la hora de determinar el clima de la organizaci贸n. Un buen ambiente de trabajo se basa en relaciones estables y positivas entre los miembros de la organizaci贸n.

6. Cooperaci贸n 鈥淓s el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un esp铆ritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El 茅nfasis est谩 puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.鈥 (GONCALVEZ; 1997) Esta dimensi贸n est谩 muy relacionada a la anteriormente expuesta, pero se refiere especialmente a la existencia de un esp铆ritu de colaboraci贸n, es decir de una fil铆a asociativa entre los miembros de la organizaci贸n.

7. Est谩ndares C贸mo los funcionarios viven la experiencia de las normas de rendimiento, o sea aquello que se espera de ellos en cuanto a producci贸n de bienes y servicios, que sin duda est谩 determinado por la forma en que la organizaci贸n maneja esas obligaciones o metas.

8. Conflictos Se sabe que los conflictos son inherentes a todas las organizaciones, el manejo de los mismos resulta una variable central en la permanencia y 茅xito de aquellas. El c贸mo se viven los conflictos en las organizaciones, los niveles de tolerancia a las diferencias constituyen una parte importante del clima organizacional. Esta dimensi贸n tiene que ver con el grado de aceptaci贸n que tienen los miembros de la organizaci贸n de las opiniones discrepantes y la percepci贸n de c贸mo resultan las modalidades de prevenci贸n de conflictos.

9. Identidad 鈥淓s el sentimiento de pertenencia a la organizaci贸n y que se es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensaci贸n de compartir los objetivos personales con los de la organizaci贸n.鈥

La gratificaci贸n que produce la sincron铆a entre las metas individuales con aquellas pertenecientes a la organizaci贸n, resulta un factor productor de armon铆a personal para los miembros de la instituci贸n que se refleja en el estado clim谩tico resultante. El modelo descrito puede representarse de la siguiente manera: Estructura Responsabilidad Recompensa Desaf铆o Cooperaci贸n Relaciones Est谩ndares Conflictos Identidad Clima ideal

Comportamientos organizacionales



El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentaci贸n acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales permitiendo, adem谩s, introducir cambios planificados tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o m谩s de los subsistemas que la componen. Como ya se ha dicho las influencias producidas por el clima en principio no afectan a los valores que involucra a la cultura organizacional, pero es sabido que la permanencia de un tipo de clima durante un tiempo considerable puede generar una cultura de la organizaci贸n, modificando progresivamente los valores de las personas.

La importancia de esta informaci贸n, como lo afirma, se basa en la comprobaci贸n realizada por diversos estudios de que el Clima Organizacional influye en el comportamiento de las personas, a trav茅s de las percepciones consolidadas que filtran la realidad como un verdadero lente y condicionan los niveles de motivaci贸n para el trabajo y rendimiento profesional, entre otros aspectos claves para el funcionamiento organizacional.

Aplicaci贸n de encuestas de clima laboral



Este enfoque permite obtener, mediante la aplicaci贸n de un cuestionario, una mirada representativa de las percepciones y sentimientos vinculados a determinadas estructuras y condiciones de la organizaci贸n, dispositivo que se puede mejorar incorporando al dise帽o algunas estrategias cualitativas como se ha hecho en el estudio que se presenta. El mismo fue realizado en la Sociedad M茅dico Quir煤rgica de Salto (en adelante Centro M茅dico o CAM) sobre un total de 150 funcionarios de plantilla.

El cuestionario anonimo de clima organizacional



La encuesta de clima Se presentan a continuaci贸n los resultados de la Encuesta Autoadministrada realizada entre los d铆as 13 y 17 de mayo de 2006. La misma estuvo dirigida a los funcionarios de la Sociedad M茅dico Quir煤rgica de Salto (Centro de Asistencia M茅dica) en su totalidad, excepto profesionales m茅dicos, preserv谩ndose en todos los casos el anonimato de los respondientes. En total fueron devueltos 61 formularios de un total de 150 funcionarios (41% del total). Un alto porcentaje de los respondientes lo son con dedicaci贸n completa. Se aplic贸 un cuestionario basado que adapta el modelo de Littwin y Stringer, (cabe afirmar que no utiliz贸 el cuestiornario elaborado por estos autores, sino una adaptaci贸n realizada para el caso). Los 铆tems constituyentes del Clima Organizacional, se explicitan a continuaci贸n, solicitando para cada uno de ellos una valoraci贸n de entre 1 y 5 puntos, donde 1 correspondi贸 a Muy en desacuerdo, 2 a en desacuerdo, 3 a indiferente, 4 a de acuerdo y 5 a muy de acuerdo.

Operacionalizaci贸n de las dimensiones 1. Estructura 1. El Centro M茅dico es estricto en el cumplimiento de las normas, reglamentos y convenios 2. El Centro M茅dico prioriza los procedimientos escritos 2. Responsabilidad 3. En su trabajo usted toma las decisiones respecto de 茅l y no tiene excesivo control 4. Usted se considera su propio jefe 3. Recompensa 5. En su trabajo usted se siente recompensado adecuadamente 6. En su trabajo usted recibe m谩s premios que castigos

4. Desaf铆o

7. En su trabajo de todos los d铆as asume riesgos para alcanzar las metas propuestas 5. Relaciones

8. Usted se encuentra satisfecho con las relaciones humanas que existen 9. Usted se considera comprendido por jefes y superiores

6. Cooperaci贸n

10. Usted cree que en el Centro M茅dico se practica el apoyo mutuo entre compa帽eros 11. Usted cree que en el Centro M茅dico se practica el apoyo mutuo entre jefes y subordinados

Est谩ndares de clima organizacional



12. Usted tiene claro lo que se espera de su trabajo en cuanto a rendimientos 13. Considera que la implantaci贸n del sistema de gesti贸n de la calidad es lo mejor para su trabajo 8. Conflicto 14. Frente a un conflicto usted es partidario de solucionarlo r谩pidamente 15. Frente a un conflicto usted es partidario de consultarlo con sus jefes 9. Identidad 16. Usted considera que el Centro M茅dico satisface sus objetivos personales 17. Lo que hace en el Centro M茅dico es su vocaci贸n

Dimensiones de un modelo de clima laboral



Clima de acuerdo a las dimensiones del modelo Comenzar el an谩lisis de las dimensiones del clima de acuerdo a lo que se ha propuesto en el marco te贸rico es el objetivo que se pretende alcanzar en este cap铆tulo. Primero se abordar谩 el estudio de las dimensiones en sus frecuencias relativas y por separado de acuerdo a las preguntas que se hicieron al respecto. El estudio de las dimensiones en forma individual y de acuerdo a sus indicadores, permite manipularlas como si ellas fueran las mencionadas isobaras del clima atmosf茅rico. En ese sentido y si se asume el 3 como valor l铆mite entre lo aceptable y lo inaceptable, se puede observar que los valores otorgados a identidad, manejo de los conflictos, conocimiento y asunci贸n de los est谩ndares, la percepci贸n sobre las relaciones

al interior de la instituci贸n, la confianza y logro de los desaf铆os y la imagen que propone el trabajo cotidiano, como Estructura Responsabilidad Recompensa Desaf铆o Relaciones Cooperaci贸n Est谩ndares Conflicto Identidad

tambi茅n la imagen de una organizaci贸n burocr谩tica firme, son los niveles mejor reconocidos por los miembros de la organizaci贸n. En tanto la cooperaci贸n en el trabajo, la percepci贸n de las recompensas obtenidas por el trabajo en la organizaci贸n, la responsabilidad, es decir la apropiaci贸n del trabajo por los actores, alcanzan valores por debajo del l铆mite de aceptaci贸n. En adelante se observar谩 la distribuci贸n de acuerdo a cada una de las mencionadas dimensiones.

Puntuaciones en una encuesta de clima empresarial



1. Estructura Si se analizan en detalle los 铆tems descriptivos de cada una de las dimensiones, es posible interpretar las respuestas con mayor precisi贸n. Para el caso del cumplimiento de normas, reglamentos y convenios las respuestas se concentran en 鈥渄e acuerdo鈥 y en menor medida en 鈥渕uy de acuerdo鈥, estableciendo si las observa en conjunto valores positivos. Reconoci茅ndose valores negativos de hasta un 16,1%, si se acepta 鈥渋ndiferente鈥 como valor neutro. Muy en desacuerdo En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de acuerdo El CAM es estricto en el cumplimiento de normas, reglamentos y convenios El CAM es estricto en el cumplimiento de normas, reglamentos y convenios Muy en desacuerdo En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de acuerdo El CAM prioriza los procedimientos escritos Casi lo mismo ocurre con la percepci贸n sobre la priorizaci贸n de los procedimientos escritos, donde las respuestas vuelven a concentrarse en el 鈥渄e acuerdo鈥, siendo bastante menores las restantes categor铆as.

La convicci贸n que tienen los entrevistados de que forman parte de una organizaci贸n burocr谩tica, en el buen sentido de la palabra, donde tienen su justo lugar los procedimientos escritos, donde la salvaguarda de los reglamentos y normas es un postulado apreciado, habla muy bien del CAM como organizaci贸n. Sin duda es un aspecto positivo a los ojos de los que respondieron la encuesta y as铆 lo valoraron.

2. Desaf铆o

Tambi茅n resulta favorable la percepci贸n sobre los riesgos que los trabajadores asumen en su trabajo para alcanzar las metas que se proponen. Estas respuestas ilustran favorablemente sobre las actitudes que asumen los miembros de la organizaci贸n, en especial cuando se trata de realizar esfuerzos para su buen funcionamiento, m谩s incluso cuando no aparecen Gr谩fico 5 en el gr谩fico puntuaciones para 鈥淢uy en desacuerdo鈥. La dimensi贸n desaf铆o es relevante cuando se trata de introducir innovaciones en la organizaci贸n, ya que ella mide la actitud de las personas para alcanzar las metas y cumplir unos determinados fines; se trata de ver c贸mo responden los trabajadores ante las dificultades que ofrece la tarea diaria e incluso los riesgos que est谩n dispuestos a asumir para cumplirla a satisfacci贸n.

El 55,7% de opiniones 鈥淓n acuerdo鈥 sumados al 21,3% de percepciones 鈥淢uy de En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de acuerdo En su trabajo de todos los d铆as asume riesgos para alcanzar las metas propuestas En su trabajo de todos los d铆as asume riesgos para alcanzar las metas propuestas acuerdo鈥, da la pauta de la amplia aceptaci贸n respecto del item, conformando la perspectiva expuesta. Sin duda esta es una de las fortalezas de la instituci贸n aspecto que hay que seguir cultivando y saber aprovechar a la hora de introducir innovaciones.

3. Relaciones

En cuanto a las relaciones humanas dentro de la instituci贸n, las personas las perciben con un interesante porcentaje de satisfacci贸n, casi un 55% est谩 satisfecho con las mismas. Esta apreciaci贸n se debe valorar sopesando las opiniones respecto a la cooperaci贸n que se analizar谩 m谩s adelante. Sin duda a pesar de percibirse un buen clima en las relaciones personales este no influye favorablemente en la cooperaci贸n entre los trabajadores tal como se puede observar en el apartado 6. Igualmente no es menor el porcentaje de personas que opinan sobre la insatisfacci贸n de las relaciones humanas dentro de la organizaci贸n (39%). Observando el siguiente gr谩fico, es posible concluir que no es la relaci贸n Muy en desacuerdo En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de acuerdo Usted se considera satisfecho con las relaciones humanas que existen Usted se considera satisfecho con las relaciones humanas que existen Muy en desacuerdo En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de acuerdo Usted se considera comprendido por jefes y superiores Usted se considera comprendido por jefes y superiores con los jefes la que genera insatisfacci贸n, sino parece ser la relaci贸n con los compa帽eros de trabajo. Casi un 63% opina verse comprendido por jefes y superiores, y s贸lo un 28% est谩 en desacuerdo con el item. Quiz谩s es hora que la instituci贸n asuma con claridad este problema de la interna del grupo de los trabajadores, proponiendo soluciones alternativas que aborden 茅sta problem谩tica, para evitar males mayores.

4. Est谩ndares

Las percepciones m谩s conflictivas a la hora de analizar el funcionamiento institucional se ven claramente contrarrestadas por la opini贸n referida, a cuanto de claro tienen los trabajadores lo que se espera de ellos en cuanto a rendimientos. Una abrumadora mayor铆a conoce esa pretensi贸n, alcanza el 90% de los encuestados. Las percepciones contin煤an siendo favorables cuando se trata de comprender la implantaci贸n del Sistema de Gesti贸n de la Calidad, consider谩ndolo una mejora para su trabajo. La instituci贸n viene apostando fuertemente a la implantaci贸n con 茅xito del sistema de certificaci贸n de calidad desde hace varios a帽os, esto es bien entendido por los trabajadores que no obstaculizan, sino que por Muy en desacuerdo En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de acuerdo Usted tiene claro lo que se espera de su trabajo en cuanto a rendimientos Usted tiene claro lo que se espera de su trabajo en cuanto a rendimientos Muy en desacuerdo En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de acuerdo Considera que la implantaci贸n del Sistema de Gesti贸n de la Calidad es lo mejor para su trabajo Considera que la implantaci贸n del Sistema de Gesti贸n de la Calidad es lo mejor para su trabajo el contrario apoyan favorablemente dicha medida.

La dimensi贸n de conflicto empresarial



Conflicto es otra de las dimensiones consideradas dentro del modelo de an谩lisis. Nuevamente aparecen las fortalezas de la instituci贸n, que si bien mostr贸 falencias en cuanto a la cooperaci贸n y a la solidaridad en el trabajo, tiene como puntos fuertes la concepci贸n de que los conflictos hay que enfrentarlos y solucionarlos, y no evadirlos o esconderlos. Lo otro que tambi茅n resulta interesante es que en una gran mayor铆a, opinan favorablemente a la intervenci贸n de los jefes ante una situaci贸n conflictiva. Soluci贸n r谩pida y consulta con superiores son las dos herramientas que este grupo posee para enfrentar el conflicto, sin duda una fortaleza elogiable y a conservar por la instituci贸n. Tambi茅n emerge esta opini贸n como una aptitud positiva de parte de los jefes en cuanto a construir esta imagen de apertura frente a los problemas, antes que mostrarse distantes o aislados ante ellos, claramente una potencialidad de la organizaci贸n. En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de acuerdo Frente a un conflicto usted es partidario de consultarlo con sus jefes Frente a un conflicto usted es partidario de consultarlo con sus jefes Muy en desacuerdo En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de acuerdo Frente a un conflicto usted es partidario de solucionarlo r谩pidamente Frente a un conflicto usted es partidario de solucionarlo r谩pidamente

6. Identidad

Si se pregunta sobre la ergonom铆a o el ajuste de los objetivos personales con los objetivos institucionales, las opiniones se muestran en un porcentaje del 60% en forma positiva con respecto al item que afirma que el CAM satisface sus objetivos personales. Tampoco hay que descuidar ese 30% de percepciones negativas al item. Estas opiniones quedan mitigadas cuando se analiza el siguiente item respecto a su vocaci贸n. La abrumadora mayor铆a de opiniones favorables dan la pauta de la debilidad que tiene el item anterior ya que con poca cosa es posible mejorar esa situaci贸n, al contar con una aceptaci贸n tan mayoritaria en el item respecto a la vocaci贸n. No es f谩cil conjuntar trabajo y vocaci贸n, y esto para el CAM no es un problema. Muy en desacuerdo En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de acuerdo Usted considera que el Centro M茅dico satisface sus objetivos personales Usted considera que el Centro M茅dico satisface sus objetivos personales En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de acuerdo Lo que hace en el Centro M茅dico es su vocaci贸n Lo que hace en el Centro M茅dico es su vocaci贸n Puntuaciones negativas

7. Responsabilidad

Las opiniones divididas aparecen cuando se pregunta sobre la autonom铆a en el trabajo, y sobre el mentado control jer谩rquico sobre el mismo. Los entrevistados valoraron negativamente la percepci贸n sobre la delegaci贸n de responsabilidad sobre su trabajo. M谩s de la mitad de los mismos responden negativamente a este item.; aunque tambi茅n corresponde mencionar que un 42,6% responden favorablemente. Es clara la oposici贸n entre unas opiniones y otras, dejando para un an谩lisis posterior las posibles explicaciones a dicho enfrentamiento. La categor铆a por fin logra una configuraci贸n m谩s clara al preguntarse sobre la autoconsideraci贸n de ser jefe propio, el fiel de la balanza se inclina hacia los valores negativos (73,7%) dejando bastante m谩s lejos las opiniones positivas. Muy en desacuerdo En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de acuerdo En su trabajo usted toma las decisiones respecto de 茅l y no tiene excesivo control En su trabajo usted toma las decisiones respecto de 茅l y no tiene excesivo control Muy en desacuerdo En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de acuerdo Usted se considera su propio jefe Usted se considera su propio jefe La independencia en el trabajo es una cualidad altamente requerida por todo trabajador, m谩s a煤n en entornos como el que estamos estudiando donde el discurso Gr谩fico 15 dominante (y eventualmente ciertas actitudes

Dimensi贸n y modelo de recompensa



Leyendo el gr谩fico esta es una de las categor铆as que aparece con menor fuerza, marcando una de las debilidades percibidas por los encuestados respecto de la organizaci贸n en la que trabajan. En cuanto a la recompensa (puede entenderse como salario), las opiniones aparecen divididas con una leve inclinaci贸n hacia la inconformidad (51,8%). Las opiniones favorables alcanzan un total de 44%. Ahora bien cuando se concentra la mirada en la percepci贸n de recibir premios o castigos los entrevistados Gr谩fico 16 se muestran agradecidos para con la instituci贸n, aunque al igual que el item anterior las opiniones para nada son un谩nimes, sino que se muestran disonantes. Un 44,3% a favor y un 42,6% en contra de un razonable equilibrio entre paga y trabajo o entre premios y castigos. M谩s adelante se profundizar谩 el an谩lisis que para ilustrar cu谩les son los grupos, Muy en desacuerdo En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de acuerdo En su trabajo usted se siente recompensado adecuadamente En su trabajo usted se siente recompensado adecuadamente Muy en desacuerdo En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de acuerdo En su trabajo usted recibe m谩s premios que castigos En su trabajo usted recibe m谩s premios que castigos sociol贸gicamente hablando que marcan el clivaje en un sentido u otro.

9. Cooperaci贸n

Respecto al clima de colaboraci贸n es cuando aparecen obst谩culos importantes en la percepci贸n de los encuestados. Sin duda 茅sta dimensi贸n dibuja un perfil d茅bil para la integraci贸n de los miembros de la organizaci贸n, una falencia grave en el funcionamiento de una instituci贸n que se precia de favorecer el clima de libertad y colaboraci贸n entre sus trabajadores y entre 茅stos y la jerarqu铆a. Sin duda un aspecto a cuidar, y dentro de lo posible a tratar, a efectos de no continuar con el proceso de deterioro de la inclusi贸n social en la instituci贸n. La percepci贸n de un clima amigable es esencial a la hora de esperar contraprestaciones productivas de parte de los trabajadores, por ello esta dimensi贸n es altamente influyente en el buen o mal funcionamiento de la organizaci贸n. La imagen de una organizaci贸n dividida que producen estos datos deber铆a preocupar a sus dirigentes, Muy en desacuerdo En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de acuerdo Usted cree que en el Centro M茅dico se practica el apoyo mutuo entre compa帽eros Usted cree que en el Centro M茅dico se practica el apoyo mutuo entre compa帽eros Muy en desacuerdo En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de acuerdo Usted cree que en el Centro M茅dico se practica el apoyo mutuo entre jefes y subordinados Usted cree que en el Centro M茅dico se practica el apoyo mutuo entre jefes y subordinados siendo uno de los puntos d茅biles de la Gr谩fico 19 situaci贸n global en cuanto al clima institucional. Caminar hacia un clima generalizado de colaboraci贸n debe ser uno de los objetivos para alcanzar la calidad en los servicios, nada se puede hacer a partir de un clima hostil y de competencia perniciosa para la integraci贸n social en la instituci贸n. La s铆ntesis de la imagen del modelo Reconstruyendo el modelo y en resumidas cuentas, tal como se observa en el gr谩fico, las desventajas percibidas por los trabajadores se encuentran en las dimensiones: responsabilidad, recompensa, Gr谩fico 20 cooperaci贸n y en menor medida relaciones internas. En tanto como potencialidades es posible recoger la forma de enfrentar los conflictos, la identidad, el reconocimiento de los est谩ndares y el desaf铆o con que enfrentan los riesgos del d铆a a d铆a. Sobre estas amenazas y oportunidades es que el colectivo institucional debe trabajar. La prevenci贸n y acci贸n sobre la situaci贸n clim谩tica de la instituci贸n es un manejo que se puede hacer y con relativo 茅xito, sobre todo si se conocen los puntos d茅biles y los puntos fuertes de la misma, como es 茅ste el caso. Que los funcionarios est茅n m谩s contestes a asumir y vencer los riesgos cotidianos que a asumir responsabilidades, sin duda una debilidad de la instituci贸n que se puede desandar apelando a incidir sobre las otras dimensiones, especialmente identidad y recompensa.

Estructura Responsabilidad Recompensa Desaf铆o Cooperaci贸n Relaciones Est谩ndares Conflictos Identidad Clima ideal Clima percibido

La organizaci贸n cuenta con un activo importante cuando de identidad se trata, activo que no debe desperdiciar en pro de sostener baja la percepci贸n sobre las recompensas. La tr铆ada conflicto, relaciones y cooperaci贸n es tambi茅n pasible de considerarse como una unidad interdependiente, es decir que la modificaci贸n en uno de los pilares determinar谩 cambios en los otros y as铆 sucesivamente. No parece coherente sostener una percepci贸n positiva de la resoluci贸n de conflictos y baja en cooperaci贸n y relaciones humanas, a menos que la organizaci贸n se dedique a resolver conflictos 鈥搎ue ese parece ser el caso- y no a prevenirlos mediante el manejo de estas 煤ltimas dimensiones.

Una de las mayores fortalezas de la instituci贸n tiene que ver con la percepci贸n de la estructura organizacional (3,74 ptos.). Sin duda, que los encuestados opinen positivamente sobre el respeto a normas y reglamentos y respecto a la utilizaci贸n de procedimientos escritos sostiene una plataforma firme para trabajar las dem谩s dimensiones. La firme convicci贸n de enfrentar cotidianamente los desaf铆os del trabajo (3,85 ptos.) tambi茅n da un cr茅dito a la instituci贸n y genera un activo a considerar, especialmente ante situaciones de cambio como lo es la implantaci贸n del Sistema de Gesti贸n de la Calidad. Esta puntuaci贸n favorable debe emplearse para trabajar la dimensi贸n responsabilidad que aparece con baja puntuaci贸n, ya que ambas est谩n muy relacionadas. El cuarto pilar de las valoraciones positivas se refiere a la consideraci贸n de los est谩ndares a alcanzar dentro del funcionamiento de la organizaci贸n. Un alto porcentaje (3,96 ptos.) de encuestados percibe los mismos con claridad. Nuevamente se observan las ventajas de la implantaci贸n del Sistema de Gesti贸n de la Calidad, que prescribe la explicitaci贸n de los mismos peri贸dicamente.

En cuanto a las relaciones humanas al interior de la instituci贸n tambi茅n aparecen con puntuaci贸n satisfactoria (3,27 ptos.), aunque por debajo de las verificadas en los 铆tems anteriores. Conjuntamente con la buena valoraci贸n de las relaciones humanas que se mantienen en la organizaci贸n est谩 la percepci贸n positiva de las formas de tratamiento de los conflictos claramente esta dimensi贸n constituye un activo institucional a sostener. Por 煤ltimo, la consideraci贸n altamente positiva de la dimensi贸n identidad para los respondientes nuevamente otorga una herramienta 煤til a la hora de estructurar transformaciones en el seno de la organizaci贸n. Las puntuaciones favorables para estructura y para identidad proporcionan a la instituci贸n una base firme sobre la cual actuar, especialmente a efectos de mejorar las bajas puntuaciones que se producen en los 铆tems que se analizar谩n a continuaci贸n. La percepci贸n de poseer escasa autonom铆a en el trabajo y de no controlar totalmente el mismo marca una desventaja clara a considerar debiendo seguramente introducir programas que favorezcan el empowerment de los miembros de la organizaci贸n para mejorar tal puntuaci贸n.

Otro de los puntos d茅biles parece ser el sistema de recompensas es decir de premios y castigos , los respondientes no visualizan como justo la forma en como se procesan estas dimensiones. Reconsiderar algunos aspectos de las remuneraciones deber铆a ser una medida a tener en cuenta. Quiz谩s la debilidad m谩s f谩cil de manejar tiene que ver con la baja puntuaci贸n en la dimensi贸n cooperaci贸n , especialmente cuando contamos con puntuaciones favorables en las dimensiones relaciones humanas e identidad. Parecer铆a ser que con poca cosa la situaci贸n es mejorable. Para finalizar es posible realizar una valoraci贸n positiva al construct que produce el empleo del modelo de Litwin y Stringer, sin duda una herramienta por dem谩s importante a la hora de promocionar el buen funcionamiento de las organizaciones y el desarrollo de las personas en forma plena.




Clima Organizacional



Caracteristicas-Del-Clima-Organizacional

El clima laboral "En el centro de todos los procesos de estructuraci贸n se encuentra la comunicaci贸n como pr谩ctica clave organizacional y como fuerza constitutiva de todos los climas鈥 驴Qu茅 es? Herramientas El dato Gu铆a de Trabajo La experiencia

驴Qu茅 es?

赂 El clima laboral es la suma de las percepciones que los trabajadores tienen sobre el medio humano y f铆sico donde se desarrolla la actividad cotidiana de la organizaci贸n. 赂 El clima laboral es un factor coyuntural en la vida de una organizaci贸n. En este sentido el clima se asienta sobre la cultura organizacional, un factor m谩s permanente derivado de la historia, los valores y la tradici贸n de la organizaci贸n. 赂 El clima laboral evoluciona seg煤n din谩micas internas propias que dependen de procesos de percepci贸n b谩sicos como la credibilidad de la fuente, los procesos selectivos de llegada de la informaci贸n, los liderazgos de opini贸n o las normas grupales. Unidad de Conocimiento 鈥 El clima laboral 赂 La siguiente gr谩fica nos muestra los procesos que intervienen en la formaci贸n del clima, as铆 como su interacci贸n din谩mica: 赂 Se aprecia como las condiciones objetivas de la organizaci贸n (horarios, estructura jer谩rquica, procesos, etc.) son filtradas por la percepci贸n del trabajador y como el agregado de estas percepciones conforma el clima.

La percepci贸n del clima laboral



赂 La percepci贸n, a su vez, se ve mediatizada por dos factores: 脽 Factores propios de la organizaci贸n: por ejemplo, la interacci贸n con los compa帽eros y las comunicaciones sobre la organizaci贸n que circulan. Estos factores est谩n en relaci贸n din谩mica con las condicionas objetivas. 脽 Factores personales: son propios de las caracter铆sticas individuales del trabajador, como la actitud ante el trabajo, el grado de iniciativa y la motivaci贸n. 赂 El clima laboral tambi茅n puede entenderse desde una perspectiva de calidad total en la l铆nea de la EFQM FACTORES PERSONALES CONDICIONES OBJETIVAS CLIMA

Medici贸n del grado de satisfacci贸n institucional



El clima laboral Desde esta perspectiva, el trabajador se ve como un cliente interno del cual hay que medir el grado de satisfacci贸n. 赂 Un Estudio de Clima Laboral es recomendable en situaciones como: 脽 Momentos de inestabilidad (fusiones, adquisiciones). 脽 Periodo anterior a una negociaci贸n colectiva. 脽 Instauraci贸n de una nueva pol铆tica o de un nuevo responsable de RH en la organizaci贸n. 赂 Sin embargo, es positivo realizarlo de forma peri贸dica para detectar problemas antes de que se agudicen y se enquisten. Herramientas 赂 Dado el car谩cter colectivo del clima laboral, la herramienta m谩s importante para conocerlo es la encuesta de clima. Realizar una encuesta de clima tiene un doble efecto sobre la organizaci贸n: 脽 Comunica a los trabajadores el inter茅s de la direcci贸n por sus opiniones. 脽 Permite detectar posibles insatisfacciones y climas negativos con el fin de emprender medidas correctoras.

Dise帽o de la encuesta de clima laboral



赂 Es muy importante dise帽ar la encuesta de manera que se ajuste a las problem谩ticas y a la situaci贸n de la organizaci贸n. Para hacer un buen dise帽o de encuesta se partir谩 de: 脽 Datos disponibles: son datos que toda organizaci贸n tiene sobre su composici贸n (n煤mero de trabajadores, retribuciones, tasa de absentismo, etc.) y sobre el sector donde ejerce su actividad. 脽 Datos cualitativos: son datos obtenidos mediante entrevistas personales y reuniones en grupo. Estos encuentros no estructurados generan din谩micas que apuntan a posibles conflictos o situaciones que requieren de un estudio m谩s amplio.

Factores a medir en un cuestionario de clima



赂 La encuesta de clima mide factores: 脽 De organizaci贸n: objetivos, valores, integraci贸n de los trabajadores, etc. 脽 Del entorno laboral: condiciones de trabajo, seguridad y salud, absentismo, etc. 脽 De definici贸n de puesto de trabajo: responsabilidades, medios, horarios, retribuci贸n, etc.

脽 De relaci贸n: estilo de direcci贸n, delegaci贸n, cooperaci贸n, trabajo en equipo, etc. 脽 De desarrollo personal: formaci贸n, participaci贸n y perspectivas profesionales. 脽 De la persona entrevistada: edad, g茅nero, antig眉edad, nivel salarial, 谩rea organizativa, etc. Estos datos, que se tienen que estructurar de manera que se preserve el anonimato, son importantes porque nos permiten la detecci贸n de microclimas o subclimas dentro de la organizaci贸n (por ejemplo, un departamento especialmente conflictivo). 赂 La encuesta tendr谩 que garantizar las condiciones de: universalidad, anonimato, voluntariedad y transparencia de los resultados. v El dise帽o de la encuesta se basar谩 fundamentalmente en preguntas cerradas del estilo de las escalas de puntuaci贸n o de valoraci贸n y las respuestas m煤ltiples. Por ejemplo: 驴Valoran los superiores el trabajo bien hecho? (m铆n.) 1 2 3 4 5 6 7 (m谩x.) En la organizaci贸n existen rumores

Indicadores relacionados con la satisfacci贸n laboral



赂 Tambi茅n son una herramienta importante los indicadores relacionados con la satisfacci贸n personal. Una buena interpretaci贸n de estos indicadores puede descubrir problemas de insatisfacci贸n: 脽 Rotaci贸n. 脽 Absentismo. 脽 Accidentalidad. 脽 Participaci贸n. El dato Un estudio realizado por el Instituto de Estudios Laborales (IEL) de Esade con datos del Great Place to Work Institute Europe muestra que Italia, Finlandia y En el lado opuesto, los trabajadores de Austria, Grecia, Irlanda o los Pa铆ses Bajos son los que se sienten m谩s a gusto con su organizaci贸n. El estudio ha considerado cinco dimensiones (camarader铆a, igualdad, orgullo, percepci贸n de los RH y credibilidad) que configuran el perfil de una organizaci贸n en 14 pa铆ses de la Uni贸n Europea. Por otro lado, los resultados de una ciberencuesta1 de factorhuma.org ponen de manifiesto que el 40% de las personas con acceso a nuestro portal no han hecho ning煤n Estudio de Clima Laboral en los 煤ltimos 3 a帽os. El 30% no lo ha hecho nunca.

Dise帽o del cuestionario de clima laboral



Despu茅s de un estudio de los datos ya disponibles, se conforma un cuestionario adaptado a la situaci贸n particular y al sector de la organizaci贸n. Puede hacerse en grupos de trabajo.

Distribuci贸n del cuestionario de Clima y Anonimato



Se hace una comunicaci贸n interna previa al estudio y se distribuye de manera universal y an贸nima. PLAN DE ESTUDIO DE CLIMA LABORAL La direcci贸n asume la decisi贸n de hacer un estudio de clima y establece con los diversos agentes implicados los objetivos y la metodolog铆a del estudio. Es clave la implicaci贸n de los mandos intermedios.

赂 T茅cnicas de Impresi贸n y Desarrollo tiene como principal actividad la fabricaci贸n de clich茅s flexogr谩ficos para impresi贸n. Tambi茅n asume proyectos de imagen corporativa y da formaci贸n en dise帽o gr谩fico e impresi贸n. Empieza su actividad en Vigo en 1987. Poco despu茅s se expande a Madrid y Valencia.

TRASLACI脫N A MEDIDAS

Si el estudio muestra la prevalencia de un clima problem谩tico y conflictivo, la direcci贸n tiene que emprender medidas correctoras en aquellas 谩reas que el estudio haya demostrado de mayor incidencia.

Periodicidad en la medici贸n de clima laboral



Para poder comparar los resultados obtenidos en el tiempo y el impacto de las medidas adoptadas en el estadio anterior.

AN脕LISIS DE LOS DATOS

Fase decisiva: Se tabulan los resultados y se cruzan para buscar variables significativas. Los contrastes de datos son b谩sicos entre departamentos y entre grados jer谩rquicos. An谩lisis multivariante: se buscan las variables interrelacionadas. Por ejemplo, 鈥渁 menos responsabilidad, menos identificaci贸n con la organizaci贸n鈥. Contraste de consistencia: en el cuestionario hay preguntas muy similares que requieren ser contestadas con la misma l贸gica. Si eso no se da, habr谩 dudas sobre la consistencia del encuestado.

COMUNICACI脫N DE LOS RESULTADOS

El resultado de la encuesta tiene que ser consultable para los trabajadores. La poca transparencia comunica que no se piensa hacer ninguna actuaci贸n al respecto sea cu谩l sea el resultado. 赂 Poner en marcha un estudio de clima con tres objetivos. 脽 Medir y analizar la importancia que tienen para los trabajadores una serie de factores influyentes en su satisfacci贸n laboral. 脽 Medir y analizar el grado de satisfacci贸n de los trabajadores con una serie de elementos relacionados con su puesto de trabajo, su entorno laboral y la organizaci贸n en general. 脽 Identificar puntos d茅biles, generadores de insatisfacci贸n y establecer acciones de mejora. 赂 Administraron una encuesta de satisfacci贸n de 89 preguntas a los trabajadores con una tasa de respuesta pr贸xima al 100%. Los factores clave del 茅xito de la experiencia fueron: 脽 Alcanzar el apoyo decidido de la direcci贸n, no s贸lo hacia la realizaci贸n del estudio, sino tambi茅n hacia la adopci贸n de medidas de mejora. 脽 Dise帽ar cuidadosamente el cuestionario: tienen que considerarse la mayor cantidad posible de aspectos realmente influyentes en la satisfacci贸n de los trabajadores (evitando las encuestas generales, o las copiadas de otras empresas). Hay que incluir tanto preguntas directas (驴Est谩 satisfecho con el trabajo que realiza?) como indirectas (驴Recomendar铆a a otras personas que trabajaran aqu铆?). 脽 Presentar las bases metodol贸gicas del estudio a todo el personal, de forma transparente y aclarando todas las duda, antes de entregarlo 脽 Garantizar a los trabajadores la confidencialidad de la informaci贸n que proporcionan. 脽 Analizar detalladamente los resultados del estudio por parte del equipo directivo, o un grupo de trabajo establecido ad hoc (Comit茅 de Calidad) y establecer acciones de mejora. 脽 Presentar los resultados del estudio a todo el personal (con independencia de s铆 son positivos o negativos), junto con las acciones de mejora adoptadas.

Worki 360 HR Es el sistema empresarial de recursos humanos que integra y automatiza todos los m贸dulos del 谩rea de Gesti贸n de Talento, Administraci贸n y Finanzas. Escr铆benos a info@worki360.com para realizarte una demo.

Cont谩ctanos para realizar la implementaci贸n

LLena el formulario de contacto o escr铆benos a info@worki360.com para realizar la implementaci贸n. Muchas Gracias.