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Antes de llevar a cabo el proceso de Evaluaci贸n del Desempe帽o profesional, debemos iniciar de la base de que esta medici贸n debe ser planteado como una iniciativa que motive a cada uno de los miembros de la organizaci贸n. Todos Los empleados deber谩n conocer c贸mo este proceso de medici贸n ayudado por el Sistema Worki 360 ayudar谩 a mejorar sus habilidades y como los ayudar谩 a descubrir c贸mo impacta su rendimiento en los objetivos y metas especificados para la empresa. De esta forma este conocimiento difundido en torno a toda la organizaci贸n les permitir谩 tener conocimiento de cuales son sus objetios y metas individuales, de equipo y corporativos, los cuales les permitir谩 crecer y poder ser escuchados por sus lideres, supervisores y gerentes. Lo mismo suceder谩 con la empresa que lleve a cabo este proceso a trav茅s de Worki 360: mejorar谩, crecer谩, ser谩n mas eficientes, eficaces y, en definitiva, se convertir谩n en una empresa mucho m谩s competitiva y transparente con su equipo. Por esto hemos decidido explicar paso a paso c贸mo hacer una Evaluaci贸n del Desempe帽o completa desde un punto de vista 谩gil y moderno, sin perder de vista los fundamentos te贸ricos.

El proceso de Evaluaci贸n y medici贸n del Desempe帽o Laboral Es un sistema que requiere ejecuci贸n permanente, recurrente y de forma ciclica en el tiempo el cual tiene como finalidad principal medir el desempe帽o de cada integrante de la organizaci贸n en las competencias y objetivos propios de su puesto de trabajo. En las siguientes l铆neas realizaremos la explicaci贸n de los motivos para realizar una Evaluaci贸n de Desempe帽o eficiente y conocer los beneficios inmediatos que se concret谩ran al llevarla a cabo con el Sistema de Evaluaci贸n de desempe帽o Worki 360. 驴Qu茅 pasos debemos llevar a cabo para comenzar?

Deja de preocuparte de c贸mo hacer un modelo de evaluaci贸n de desempe帽o y clima laboral por competencias de manera eficiente para tu organizaci贸n. Nosotros nos encargamos de la implementaci贸n de los diferentes tipos, formatos y m茅todos de evaluaci贸n 90, 180, 270 y 360 grados, la cual aplica para docentes y personal administrativo de la empresa. Nuestro sistema de evaluaci贸n te brindar谩 atractivos modelos de desempe帽o que incluyen ejemplos y gu铆as de c贸mo hacer evaluaciones por competencias, objetivos y metas SMART las cuales tendr谩n fant谩sticos indicadores, KPI y resultados atrayentes para la toma de decisiones de directivos ya que estos generar谩n planes de acci贸n, seguimiento y almacenamiento hist贸rico de las evaluaciones realizadas de toda la empresa.

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A continuaci贸n detallamos:



Software de evaluaci贸n del desempe帽o laboral

La evaluaci贸n del desempe帽o se define como un proceso sistem谩tico mediante el cual se eval煤a el desempe帽o del empleado y su potencial de desarrollo de cara al futuro. Kast, Fremont; Rosenzweig, James (1985) Los pasos a seguir para valorar el rendimiento de cada miembro de la organizaci贸n tienen la finalidad de establecer estrategias para la soluci贸n de problemas, motivar a los trabajadores y fomentar su desarrollo personal dentro de la empresa. La evaluaci贸n del desempe帽o es la que permite la medici贸n del potencial humano de cada empleado para determinar su potencial con respecto a un puesto as铆 mismo fortalece el tratamiento del potencial humano como una ventaja competitiva. Brinda oportunidades de crecimiento y de condiciones efectivas de participaci贸n de todos los miembros de la organizaci贸n seg煤n los objetivos organizacionales e individuales.

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Objetivos de la evaluaci贸n del desempe帽o laboral

El objetivo de la evaluaci贸n del desempe帽o es proporcionar una descripci贸n exacta y confiable de la manera como el empleado realiza sus labores y cumple con sus responsabilidades. Para cumplir este objetivo los sistemas de evaluaci贸n de desempe帽o deben estar directamente relacionados con el cargo/puesto y ser pr谩cticos y confiables. El empleado debe recibir una retroalimentaci贸n o feedback adecuado a fin de reducir desacuerdos con respecto a su actuaci贸n en la organizaci贸n. La evaluaci贸n del desempe帽o no es un fin en si mismo, sino un instrumento, un medio, una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. Los principales objetivos de la evaluaci贸n del desempe帽o son los siguientes.



Adaptaci贸n del individuo al cargo.

Dentro de los objetivos de la evaluaci贸n del desempe帽o esta la adaptaci贸n del individuo al cargo asignado, es decir con una evaluaci贸n se puede conocer si el trabajador cumple o no con los requisitos para el puesto que se le a asignado, de tal manera que si no los cumple por medio de la evaluaci贸n se le podr谩 proporcionar informaci贸n para que mejor d铆a a d铆a y as铆 su adaptaci贸n al cargo sea m谩s r谩pida. Es de suma importancia conocer las aptitudes y actitudes de cada trabajador, de tal manera que cuando existan capacitaciones a los Empleados las sepamos asignar seg煤n el perfil del trabajador y as铆 las aprovecharlas a favor de la empresa.

Ascensos e incentivos.

En La mayor铆a de las empresas cuando se dan los asensos existen problemas u conflictos por los trabajadores no ascendidos, esto se debe a que no tienen en claro el porque se dan los asensos o promociones a algunos trabajadores, uno de los objetivos del manual b谩sico para la evaluaci贸n del desempe帽o en las pymes es evitar es evitar conflictos y mal entendidos cuando se presenten los asensos, es decir que los trabajadores conozcan a detalle el porqu茅 del asenso o el porqu茅 no. 11 Uno de los objetivos del manual b谩sico de la evaluaci贸n del desempe帽o es proporcionar informaci贸n precisa y detallada de la eficiencia de cada trabajador, de tal manera que al momento de incentivar por buen desempe帽o a alg煤n trabajador este sepa el porque. Es de importancia proporcionarles los resultados a todos los trabajadores indicando el porque se incentivo a ciertos trabajadores y el porque no se le incentivo a otros. Es importante conocer y reconocer a los trabajadores destacados, un objetivo del manual b谩sico para la evaluaci贸n del desempe帽o laboral en las pymes es conocer a que trabajadores de les estimulara o reconocer谩 por su eficiencia, este estimulo o reconocimiento puede ser por medio de un diploma o un reconocimiento verbal.

Auto-perfeccionamiento del empleado.

El manual b谩sico para la evaluaci贸n del desempe帽o en las pymes puede guiar al trabajador hacia un auto-perfeccionamiento constante, es decir darle a conocer al trabajador lo que se espera de 茅l y darle a conocer sus fallas as铆 como sus aciertos para que este mejore d铆a con d铆a.

Estimulo a la mayor productividad.

Es importante conocer y reconocer a los trabajadores destacados, un objetivo del manual b谩sico para la evaluaci贸n del desempe帽o laboral en las pymes es conocer a que trabajadores de les estimulara o reconocer谩 por su eficiencia, este estimulo o reconocimiento puede ser por medio de un diploma o un reconocimiento verbal.

Conocimiento de los est谩ndares de desempe帽o de la empresa.

Es de suma importancia que los trabajadores conozcan los est谩ndares de la empresa, de tal manera que se ajusten a ellos, uno de los objetivos de el manual b谩sico para la evaluaci贸n del desempe帽o laboral en las PyMEs ser谩 el tener informaci贸n detallada de los trabajadores para conocer si realmente est谩n a la par de los est谩ndares de la empresa.

Retroalimentaci贸n de informaci贸n al individuo.

Uno de los para el cual nos sirve el presente manual es la recaudaci贸n de informaci贸n sobre el rendimiento laboral para as铆 genera una retroalimentaci贸n de los empleados para una mejora continua.




Ventajas de valorar el desempe帽o.

Es de suma importancia conocer las ventajas de valorar el desempe帽o debido a que con estas se debe de estimular al empleado d谩ndoselas a conocer para que este se motive y conozca de que manera le ayudara el ser evaluado , las ventajas del punto de vista del empleado y desde el punto de vista de la empresa son las siguientes;

Desde el punto de vista del empleado.

鈥 La informaci贸n sobre el desempe帽o obtenido es necesaria y deseada por los empleados. 鈥 La mejora del rendimiento requiere una valoraci贸n previa. 鈥 Por la justicia, es necesario que se midan las diferencias de rendimientos entre los empleados. 鈥 La valoraci贸n y el reconocimiento puede motivar a los trabajadores.

Desde el punto de vista de la organizaci贸n.

鈥 Puede evaluar el potencial humano a corto, mediano y largo plazo, y definir la contribuci贸n de cada empleado. 鈥 Puede identificar a los empleados que necesitan capacitaci贸n en determinadas 谩reas y determinar a los empleados que tienen condiciones para ascender transferirlos. 鈥 Le ofrece oportunidades a los empleados no solo con asensos sino como desarrollo profesional.




Responsables de la evaluaci贸n del desempe帽o

En toda empresa debe de existir un responsable de evaluar al personal, este por lo regular se le atribuye al gerente, supervisor, coordinador, sin embargo tambi茅n puede asignarse a un personal especial para este trabajo, la evaluaci贸n del desempe帽o en las PyMEs se le puede atribuir a:

Evaluaci贸n de desempe帽o del Gerente.

鈥 El Gerente.- Es el m谩s indicado por sus facultades de manejo de personal y como responsable de la empresa o 谩rea.

Evaluaci贸n de desempe帽o del departamento de Recursos Humanos

鈥 AL departamento de Recursos Humanos.-Es el departamento encargado de la selecci贸n del personal y por lo tanto el responsable de las actitudes y aptitudes de los empleados.

Evaluaci贸n de desempe帽o del equipo de trabajo

鈥 Al equipo de trabajo.-Son los responsables debido a que ellos son los lideres del grupo y por lo tanto de conocer a detalle a sus subordinados.

Evaluaci贸n de desempe帽o de un comit茅 de evaluaci贸n

鈥 A un comit茅 de evaluaci贸n.- Se puede asignar a un comit茅 que se especialice en la evaluaci贸n del desempe帽o.

Evaluaci贸n de desempe帽o del Empleado

鈥 El Empleado.- Es de suma importancia que el empleado se auto evalu茅 y se comprometa con la empresa y as铆 genere grupos autodirigidos.

Evaluaci贸n de desempe帽o de 360 grados, a toda la organizaci贸n

鈥 Evaluaci贸n de 360 grados.- Cada persona es evaluada por las personas de su entorno, significa que con cualquier persona con la que mantenga interacci贸n participa en su evaluaci贸n (gerente o supervisor, colegas, clientes, subordinados)




Metodolog铆a y Proceso de evaluaci贸n de desempe帽o

Deja de preocuparte de c贸mo hacer un modelo de evaluaci贸n de desempe帽o y clima laboral por competencias de manera eficiente para tu organizaci贸n. Nosotros nos encargamos de la implementaci贸n de los diferentes tipos, formatos y m茅todos de evaluaci贸n 90, 180, 270 y 360 grados, la cual aplica para docentes y personal administrativo de la empresa.

El punto de partida para el proceso de Appraisal Process o Evaluaci贸n de desempe帽o es:

Identificar el objetivo y las metas especificas de evaluar el desempe帽o en su empresa. La gerencia debe seleccionar los objetivos espec铆ficos que considera m谩s importantes y realistas realizables. Por ejemplo, algunas empresas pueden querer enfatizar el desarrollo de los empleados, mientras que otras Las organizaciones pueden querer enfocarse en los ajustes de pago. El proceso de evaluaci贸n puede fallar si la gerencia no determina espec铆ficamente lo que quiere que el sistema lo logre y que acciones realizar谩 con los resultados obtenidos.

El siguiente paso en este ciclo continuo contin煤a con el establecimiento de criterios de desempe帽o. (est谩ndares) y comunicar estas expectativas de rendimiento a los interesados. Entonces el trabajo se realiza y el supervisor eval煤a el desempe帽o. Al final de la puntuaci贸n, y seleccionado el per铆odo, el evaluador y el empleado evaluador juntos revisan el desempe帽o laboral y eval煤an los resultados contra los est谩ndares de desempe帽o establecidos. Esta revisi贸n llamada en muchas casos calibraci贸n ayuda a determinar qu茅 tan bien los empleados han cumplido con estos est谩ndares, determina las razones de las deficiencias y desarrolla un plan para corregir los problemas. En esta reuni贸n, las metas se establecen para el pr贸ximo per铆odo de evaluaci贸n, y el ciclo se repite.






Cr铆terios y estand谩res de desempe帽o

Establecer criterios de desempe帽o (est谩ndares) Hay un viejo adagio que dice "Lo que se observa se hace". Por lo tanto, la gerencia debe seleccionar cuidadosamente los criterios de rendimiento en lo que respecta al logro de los objetivos corporativos.

Los criterios de evaluaci贸n comunes son: rasgos, comportamientos, competencias, logro de objetivos y potencial de mejora.

Rasgos en la evaluaci贸n del desempe帽o

Ciertos rasgos de los empleados, como la actitud, la apariencia y la iniciativa, son la base para algunos evaluaciones Sin embargo, muchas de estas cualidades de uso com煤n son subjetivas y pueden ser de baja relaci贸n con el desempe帽o laboral o dif铆cil de definir. En tales casos, las evaluaciones inexactas pueden ocurrir ya que estan altamente sujetas a la subjetividad.

Ciertos rasgos pueden estar relacionados con el desempe帽o del trabajo y, si esta conexi贸n es establecida, su uso puede ser apropiado. Rasgos como adaptabilidad, juicio, apariencia, y la actitud puede usarse cuando se muestra que est谩 relacionada con el trabajo.

Comportamientos en la evaluaci贸n del desempe帽o

Cuando el resultado de la tarea de un individuo es dif铆cil de determinar, las organizaciones pueden evaluar el comportamiento o competencias relacionadas con la tarea de la persona. Por ejemplo, un comportamiento apropiado para evaluar a un gerente puede ser el estilo de liderazgo. Para individuos que trabajan en equipo, desarrollando Otros, el trabajo en equipo y la cooperaci贸n, o la orientaci贸n al servicio al cliente pueden ser apropiados. Los comportamientos deseados pueden ser apropiados como criterios de evaluaci贸n porque si son reconocidos y Premiados, los empleados tienden a repetirlos. Si ciertos comportamientos resultan en resultados deseados, Es de m茅rito usarlos en el proceso de evaluaci贸n.

Competencias en la evaluaci贸n del desempe帽o

Las competencias incluyen una amplia gama de conocimientos, habilidades, rasgos y comportamientos que pueden ser de naturaleza t茅cnica, relacionada con las habilidades interpersonales o estar orientadas a los negocios.

Algunos gerentes recomiendan que se utilicen competencias culturales como la 茅tica y la integridad para todos los trabajos. Tambi茅n hay competencias que son espec铆ficas para el trabajo, por ejemplo, el pensamiento anal铆tico y la orientaci贸n al logro puede ser esencial en trabajos profesionales como en puestos de liderazgo relevantes.

Las competencias pueden incluir el desarrollo de talento, la delegaci贸n de autoridad y la gesti贸n de personas. Las competencias seleccionadas para fines de evaluaci贸n deben ser aquellas que est谩n estrechamente asociadas con el 茅xito en el trabajo. Investigaciones realizada por la Escuela de Negocios de la Universidad de Michigan y patrocinada por la Sociedad para la Gesti贸n de Recursos Humanos (SHRM) y la Alianza de Consultor铆a Global determinaron que el 茅xito en RRHH depende de la competencia y las habilidades espec铆ficas en los siguientes cinco 谩reas clave:

Contribuci贸n estrat茅gica: conectar a las empresas con sus mercados y alineaR r谩pidamente a los empleados.

Comportamientos con necesidades organizativas.

Conocimiento de negocios: saber c贸mo se ejecutan los negocios y traducir esto en acci贸n.

Credibilidad personal: Demostrando valor medible; Ser parte de un equipo ejecutivo.

Entrega de recursos humanos: Brindar un servicio eficiente y efectivo a los clientes en las 谩reas de personal, Gesti贸n del desempe帽o, desarrollo y evaluaci贸n.

Tecnolog铆a de recursos humanos: el uso de tecnolog铆a y medios basados 鈥嬧媏n la Web para entregar valor a los clientes.

Logro de metas en la evaluaci贸n del desempe帽o

Si las organizaciones consideran que los fines son m谩s importantes que los medios, los resultados del logro de los objetivos se vuelven Un factor apropiado para evaluar. Los resultados establecidos deben estar dentro del control de cada individuo o del equipo y deben ser los resultados que conduzcan al 茅xito de la empresa.

En los niveles superiores, los objetivos pueden tratar aspectos financieros de la empresa, como la ganancia o el flujo de efectivo, y consideraciones de mercado, como la participaci贸n de mercado o la posici贸n en el mercado.

A niveles organizativos m谩s bajos, los resultados pueden ser cumplir con los requisitos de calidad del cliente y entregarlos de acuerdo con la horario prometido. Para ayudar en el proceso, el gerente debe proporcionar ejemplos espec铆ficos de c贸mo el empleado puede favorecer su desarrollo y alcanzar metas espec铆ficas. Ambas partes deben alcanzar un acuerdo sobre los objetivos del empleado para el pr贸ximo per铆odo de evaluaci贸n y la asistencia y recursos que el administrador necesita proporcionar. Este aspecto de la evaluaci贸n de los empleados debe ser un elemento positivo en todo el proceso y ayudar al empleado a enfocarse en el comportamiento que producir谩 traducidos en resultados positivos para todos los interesados.

Potencial de mejora en la evaluaci贸n del desempe帽o

Cuando las organizaciones eval煤an el desempe帽o de sus empleados, muchos de los criterios utilizados se centran en el pasado. Desde el punto de vista de la gesti贸n del rendimiento, el problema es que no puede cambiar el pasado. A menos que una empresa tome medidas adicionales, los datos de evaluaci贸n se convierten en documentos meramente hist贸ricos. Por lo tanto, las empresas deben enfatizar el futuro, incluyendo los comportamientos y resultados necesarios para desarrollar al empleado y, en el proceso, alcanzar los objetivos de la empresa. Esto implica una evaluaci贸n del potencial del empleado. Incluir el potencial en el proceso de evaluaci贸n ayuda a asegurar una mejor planificaci贸n y desarrollo efectivo de la carrera. Se Debe recordar que los criterios de evaluaci贸n presentados aqu铆 no son mutuamente excluyentes. De hecho, Worki 360 tiene una mixtura de estas evaluaciones lo cual lo convierte en unn h铆bridos con alto potencial en la riqueza de datos obtenidos.




M茅todo de evaluaci贸n de retroalimentaci贸n o feedback de 360 鈥嬧媑rados

El m茅todo de evaluaci贸n de retroalimentaci贸n de 360 鈥嬧媑rados es un m茅todo popular de evaluaci贸n de desempe帽o que involucra aportes de evaluaci贸n de m煤ltiples niveles dentro de la empresa, as铆 como fuentes externas.

El m茅todo de 360 鈥嬧媑rados es diferente a las revisiones de desempe帽o tradicionales, que brindan a los empleados retroalimentaci贸n unicamente de los supervisores. En este m茅todo, todos los niveles que interactuan con el personal evaluado son considerados calificados para realizar la evaluaci贸n. El evaluado puede proporcionar calificaciones, incluyendo evaluaci贸n a los altos directivos, al propio empleado, supervisores, subordinados, compa帽eros, miembros del equipo y clientes internos o externos.

El 90 por ciento de las compa帽铆as ubicadas en el Fortune 500 utilizan alg煤n tipo de retroalimentaci贸n de 360 鈥嬧媑rados para evaluar el desarrollo de los empleados. Muchas empresas utilizan los resultados de 360 鈥嬧媑rados no solo para las aplicaciones convencionales, sino tambi茅n para planificaci贸n de sucesiones, capacitaci贸n, y desarrollo profesional. A diferencia de los enfoques tradicionales, la retroalimentaci贸n de 360 鈥嬧媑rados se enfoca en las habilidades necesarias a trav茅s de todos los l铆mites organizacionales. Adem谩s, cambiando la responsabilidad de la evaluaci贸n a m谩s de una persona, ya que con esto, muchos de los errores comunes de valoraci贸n pueden reducirse o eliminarse.

El software Worki 360 est谩 disponible para permitir a los gerentes dar las calificaciones de forma r谩pida y conveniente. El m茅todo puede proporcionar una medida m谩s objetiva del rendimiento de una persona, ya que incluye la perspectiva de m煤ltiples fuentes lo c煤al da como resultado una visi贸n m谩s amplia del desempe帽o del empleado y puede minimizar los sesgos que resultan de vistas limitadas de comportamiento. Tener m煤ltiples evaluadores tambi茅n hace que el proceso sea mas extenso e incrementa el tiempo para obtener los resutados. Es importante que todas las partes conozcan los criterios de evaluaci贸n, los m茅todos para recopilar y resumir los comentarios y el uso que se les dar谩. Un sistema de puntuaci贸n, que involucra a numerosos evaluadores tomar谩 naturalmente m谩s tiempo, sin embargo, la forma en que se organizan y administran las empresas puede requerir alternativas innovadoras a las evaluaciones tradicionales de arriba hacia abajo.






M茅todo de escala de calificaci贸n anclado conductualmente en el desempe帽o

El m茅todo de escala de calificaci贸n de comportamiento anclado (BARS) es un m茅todo de evaluaci贸n de desempe帽o que combina elementos de las escalas de calificaci贸n tradicionales y los m茅todos de incidentes cr铆ticos; se muestran varios niveles de rendimiento a lo largo de una escala, cada uno descrito en t茅rminos de los requisitos espec铆ficos de un empleado comportamiento laboral

Se ilustra una parte de un sistema BARS que fue desarrollado para evaluar a importantes empresas del sector en Per煤. Supongamos que el factor elegido para la evaluaci贸n es la capacidad de presentar una compa帽铆a positiva, en el extremo muy positivo de este factor ser铆a "Hace una excelente performance". En el extremo m谩s negativo de este factor ser铆a" Incluso con repetidas instrucciones sigue causando una mala impresi贸n. Como se puede observar, Hay varios niveles entre lo muy negativo y lo muy positivo. El evaluador puede determinar con mayor objetividad la frecuencia con la que el empleado se desempe帽a en cada nivel definido.

Un sistema BARS difiere de las escalas de calificaci贸n porque, en lugar de utilizar t茅rminos como alto, medio, y bajo en cada punto de escala, utiliza anclajes de comportamiento relacionados con el criterio que se est谩 midiendo. Esta modificaci贸n aclara el significado de cada punto en la escala y reduce la clasificaci贸n, sesgo y error al anclar la calificaci贸n con ejemplos de comportamiento espec铆ficos basados 鈥嬧媏n el an谩lisis del trabajo informaci贸n. En lugar de proporcionar un espacio para ingresar una cifra de calificaci贸n para una categor铆a como Por encima de las expectativas, el m茅todo BARS proporciona ejemplos de dicho comportamiento y es aplicado por Worki 360 para tener una escal de calificaci贸n eficiente.

Excelente desempe帽o laboral

Siempre cumple con el criterio de evaluaci贸n especificado.

Buen desempe帽o organizacional

La mayor parte del tiempo cumple con el criterio de evaluaci贸n.

Rendimiento promedio en tu desempe帽o

Su rendimiento es promedio, sin embargo tiene puntos de mejora a realizar.

Medici贸n del Desempe帽o ligeramente inferior al promedio.

Esta por debajo del promedio y requiere repetici贸n o refuerzo conductual para obtener el desempe帽o esperado.

Rendimiento y desempe帽o deficiente.

Definitivamente no cumple con el criterio esperado




Car谩cteristicas de un sistema de evaluaci贸n de desemepe帽o efectivo

El prop贸sito b谩sico de un sistema de evaluaci贸n de desempe帽o es mejorar el desempe帽o de los individuos, Equipos, y toda la organizaci贸n. El sistema tambi茅n puede servir para asistir en la toma de decisiones administrativas. decisiones relativas a aumentos salariales, promociones, transferencias o rescisiones. adem谩s, el El sistema de tasaci贸n debe ser legalmente defendible. Aunque no existe un sistema perfecto, cada El sistema debe poseer ciertas caracter铆sticas. Las organizaciones deben buscar una evaluaci贸n precisa de desempe帽o que permite el desarrollo de un plan para mejorar el desempe帽o individual y grupal. El sistema debe informar honestamente a las personas de c贸mo se encuentran con la organizaci贸n. los Los siguientes factores ayudan a lograr estos prop贸sitos.

Criterios relacionados con el trabajo para la evaluaci贸n del desempe帽o

La relaci贸n con el trabajo es quiz谩s el criterio m谩s b谩sico que se necesita en las evaluaciones de desempe帽o de los empleados. Las directrices uniformes sobre los procedimientos de selecci贸n de empleados y las decisiones judiciales son bastante claras en este punto. M谩s espec铆ficamente, los criterios de evaluaci贸n deben determinarse a trav茅s del an谩lisis del trabajo. Los factores subjetivos, como la iniciativa, el entusiasmo, la lealtad y la cooperaci贸n pueden ser importantes; sin embargo, a menos que se demuestre claramente que est谩n relacionados con el trabajo, no deben utilizarse.

Expectativas de rendimiento en la medici贸n de desempe帽o corporativo

Los gerentes y subordinados deben ponerse de acuerdo sobre las expectativas de desempe帽o antes de la evaluaci贸n per铆odo. 驴C贸mo pueden los empleados funcionar efectivamente si no saben lo que est谩n haciendo? medido contra? Por otro lado, si los empleados entienden claramente las expectativas, pueden evaluar su propio desempe帽o y hacer ajustes oportunos a medida que realizan su trabajo, sin Tener que esperar la revisi贸n de la evaluaci贸n formal. El establecimiento de un trabajo altamente objetivo. Las normas son relativamente simples en muchas 谩reas, como la fabricaci贸n, el ensamblaje y las ventas. por Muchos otros tipos de trabajos, sin embargo, esta tarea es m谩s dif铆cil. A煤n as铆, la evaluaci贸n debe tomar Lugar basado en expectativas de desempe帽o claramente entendidas.

Estandarizaci贸n en los m茅todos de evaluaci贸n de desempe帽o

Normalizaci贸n Las empresas deben usar el mismo instrumento de evaluaci贸n para todos los empleados en la misma categor铆a de trabajo que Trabajar para el mismo supervisor. Los supervisores tambi茅n deben realizar evaluaciones que cubran Periodos para estos empleados. Sesiones de retroalimentaci贸n regularmente programadas y entrevistas de evaluaci贸n para Todos los empleados son esenciales. La documentaci贸n formal de los datos de la evaluaci贸n tiene varios prop贸sitos, incluida la protecci贸n. Contra posibles acciones legales. Los empleados deben firmar sus evaluaciones. Si el empleado se niega a Firme, el gerente debe documentar este comportamiento. Los registros tambi茅n deben incluir una descripci贸n de responsabilidades de los empleados, los resultados de rendimiento esperados y el papel que desempe帽an estos datos en la toma de decisiones. decisiones de valoraci贸n. Aunque la evaluaci贸n del desempe帽o es importante para las peque帽as empresas, no son espera mantener sistemas de evaluaci贸n del desempe帽o que sean tan formales como los utilizados por grandes organizaciones Los tribunales han razonado que los criterios objetivos no son tan importantes en las empresas con unos pocos empleados porque en las empresas m谩s peque帽as los altos directivos est谩n m谩s 铆ntimamente familiarizados con el trabajo de sus empleados.

Evaluadores entrenados para medir el desempe帽o laboral

Una deficiencia com煤n en los sistemas de evaluaci贸n es que los evaluadores rara vez reciben capacitaci贸n sobre c贸mo Realizar evaluaciones efectivas. A menos que todos los que eval煤en el desempe帽o reciban entrenamiento en El arte de dar y recibir retroalimentaci贸n, el proceso puede llevar a la incertidumbre y al conflicto. los La capacitaci贸n debe ser un proceso continuo para garantizar la precisi贸n y la coherencia. El entrenamiento debe cubrir c贸mo calificar a los empleados y c贸mo realizar entrevistas de evaluaci贸n. Instrucciones debe ser m谩s bien detallado y la importancia de hacer calificaciones objetivas e imparciales debe ser enfatizado Un m贸dulo de capacitaci贸n de aprendizaje electr贸nico puede servir para proporcionar informaci贸n a los gerentes como necesario.

Comunicaci贸n Abierta y permanente durante un proceso de medici贸n de desempe帽o

La mayor铆a de los empleados tienen una gran necesidad de saber qu茅 tan bien se est谩n desempe帽ando. Una buena valoraci贸n El sistema proporciona comentarios altamente deseados de forma continua. Deber铆a haber pocas sorpresas en la revisi贸n de rendimiento. Los gerentes deben manejar los problemas diarios de rendimiento a medida que ocurren y no les permita acumularse durante seis meses o un a帽o y luego atenderlos durante el desempe帽o entrevista de evaluaci贸n. La retroalimentaci贸n continua es de vital importancia para ayudar a dirigir, entrenar y ense帽ar empleados para crecer y mejorar el rendimiento.45 Cuando algo nuevo emerge durante el Entrevista de evaluaci贸n, el gerente probablemente no hizo un trabajo suficientemente bueno al comunicarse con el Empleado durante todo el periodo de tasaci贸n. A pesar de que la entrevista presenta una excelente Una oportunidad para que ambas partes intercambien ideas, nunca debe servir como sustituto de la comunicaci贸n diaria y el entrenamiento requerido por la gesti贸n del desempe帽o.

Llevar a cabo revisiones de evaluaci贸n de rendimiento y desempe帽o individual

Adem谩s de la necesidad de una comunicaci贸n continua entre los gerentes y sus empleados, un se debe establecer un tiempo especial para una discusi贸n formal del desempe帽o de un empleado. Ya que la mejora del rendimiento es un objetivo com煤n de los sistemas de evaluaci贸n, la retenci贸n de los resultados de la evaluaci贸n es absurdo. Los empleados est谩n severamente impedidos en sus esfuerzos de desarrollo si se les niega el acceso a esta informacion. Una revisi贸n del rendimiento les permite detectar cualquier error u omisi贸n en el evaluaci贸n, o un empleado puede estar en desacuerdo con la evaluaci贸n y querer impugnarla. La documentaci贸n constante del desempe帽o de los empleados es de vital importancia para las evaluaciones de desempe帽o precisas. Aunque la tarea puede ser tediosa y aburrida para los gerentes, mantener una el registro continuo de incidentes observados e informados es esencial para construir una evaluaci贸n 煤til. La entrevista de evaluaci贸n se discutir谩 en una secci贸n posterior.

El proceso de evaluaci贸n del desempe帽o laboral

Asegurar el debido proceso es vital. Si la compa帽铆a no tiene un procedimiento formal de quejas, deben desarrollar uno para proporcionar a los empleados la oportunidad de apelar los resultados de la evaluaci贸n que Considera inexacto o injusto. Deben tener un procedimiento para presentar sus quejas y dirigi茅ndolos objetivamente




SISTEMA DE EVALUACI脫N DE DESEMPE脩O

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El software web de evaluaci贸n de desempe帽o Worki 360 gestionara la realizaci贸n de modelos de evaluaci贸n de desempe帽o y clima laboral por competencias de manera eficiente para tu empresa. Nosotros equipo se encargar谩 de la implementaci贸n de los diferentes tipos, formatos y m茅todos de evaluaci贸n 90, 180, 270 y 360 grados, la cual aplica para docentes y personal administrativo de cualquier tipo de empresa. Nuestro sistema de evaluaci贸n de desempe帽o te brindar谩 atractivos modelos que incluyen ejemplos y gu铆as de c贸mo hacer evaluaciones por competencias, objetivos y metas SMART las cuales tendr谩n indicadores, KPI y resultados atrayentes para la toma de decisiones de directivos ya que estos generar谩n planes de acci贸n, seguimiento y almacenamiento hist贸rico de las evaluaciones realizadas de toda la empresa. Desde cualquier lugar donde se encuentra, en cualquier parte del pa铆s, departamento o del mundo podr谩 realizar la evaluaci贸n de su personal, utilizando la aplicaci贸n o el sistema web desde cualquier ipad, celular, laptop o dispositivo m贸vil.




PLATAFORMA DE EVALUACI脫N DE DESEMPE脩O

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La evaluaci贸n del desempe帽o de los empleados se ha convertido hoy en d铆a, en uno de los procesos de implementaci贸n vital para cualquier empresa que pretenda tener herramientas de comprobaci贸n real y efectiva del nivel de productividad interno de cada empleado de la compa帽铆a. Es especialmente 煤til para analizar a nivel de detalle si los objetivos de los trabajadores se est谩n cumpliendo y cuando hablamos de objetivos, nos referimos a objetivos y metas individuales, de equipo y corporativos. Worki 360 se convertir谩 en una herramienta habilitadora para la toma de decisiones inmediata, en l铆nea y permitir谩 realizar la gesti贸n en la toma de decisiones y verificaci贸n de la eficacia con la que el trabajador viene realizando el trabajo encargado y si el cumplimiento de objetivos se viene ejecutando con 茅xito. Al realizar una evaluaci贸n del desempe帽o de manera regular con Worki 360, tu compa帽铆a tendr谩 la capacidad de realizar la planificaci贸n de las metas y objetivos empresariales con antelaci贸n, analizando aspectos como, incrementos salariales, promociones internas de empleados, o la oferta de beneficios sociales para empleados siempre y cuando se realice el cumplimiento de los objetivos previamente planificados. Toda evaluaci贸n del desempe帽o debe estar orientada a cumplir 3 principios b谩sicos. Los kpis a medir deben estar fundamentados con informaci贸n y datos relevantes para el puesto de trabajo que se medir谩. Los empleados deben conocer los objetivos e indicadores con lo que se ser谩n medidos. Las personas encargadas de realizar las mediciones correspondientes deben de evaluar y ser los mentores que ayuden a los empleados a mejorar y a la compa帽铆a a ser mas eficiente en la consecuci贸n de sus objetivos.

La evaluaci贸n del desempe帽o es hoy un proceso de vital importancia para todas las empresas, ya que supone una forma de realizar mejoras en la competitividad que tiene la organizaci贸n de manera permanente. Uno de los objetivos de realizar el cumplimiento de estas mediciones de manera permanente durante el transcurso del a帽o es incrementar el rendimiento de los trabajadores de manera constantes, lo cual se ha convertido en parte imprescindible en la gesti贸n del talento y del departamento de Recursos Humanos en las compa帽铆as ya sean estas transnacionales o peque帽as empresas, siendo fundamental, y un 铆tem importante en los procesos de transformaci贸n digital de las compa帽铆as.

La implementaci贸n de la evaluaci贸n del desempe帽o con Worki 360, supone tener una herramienta que permitir谩 realizar seguimiento permanente del avance en el cumplimiento de los objetivos y metas globales e individuales. De esta forma los trabajadores desarrollan su cometido, buscando mejorar el rendimiento laboral, analizando cu谩l es su aportaci贸n al trabajo asignado, pero tambi茅n midiendo la productividad, dedicaci贸n y empe帽o frente al puesto. Existen muchas definiciones de evaluaci贸n del desempe帽o, pero todas ellas se帽alan al 鈥減roceso destinado a evaluar el rendimiento de los empleados de una organizaci贸n con el objetivo de elaborar planes de mejoras鈥.

Un aspecto determinante de la evaluaci贸n del desempe帽o es que delimita responsabilidades y prioridades, mejora el rendimiento individual de los trabajadores y la productividad de la empresa, pero a la vez fomenta el reconocimiento de los empleados, indicando lo que deben mejorar.

Permite, por tanto, a la organizaci贸n: Identificar las oportunidades de crecimiento y desarrollo, seg煤n cada perfil. Brindar recompensa por el esfuerzo de la compa帽铆a. Conocer las 谩reas de oportunidad de mejora en cada departamento o 谩rea. Lograr el compromiso, satisfacci贸n e identificaci贸n de los mejores trabajadores dentro de la empresa. Alinear las metas individuales con las de cada departamento y 茅stas a su vez con las de la compa帽铆a.




SOFTWARE DE EVALUACI脫N DE DESEMPE脩O

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La Evaluaci贸n De Desempe帽o Laboral de los trabajadores cobra cada d铆a mayor relevancia, y las organizaciones est谩n conscientes de que son un elemento fundamental e importante de considerar cuidadosamente en el proceso de direcci贸n estrat茅gica. La redacci贸n de este art铆culo se llev贸 a cabo en medio de un intenso trabajo profesional y acad茅mico que nos convoca desde hace ya un tiempo, y en este devenir profesional, tratando de vincular el trabajo del auditor y del administrador de personal, han surgido muchas cosas nuevas e interesantes que afectan directamente la productividad organizacional. Este art铆culo es producto de una necesidad que se presenta en el largo proceso que se ha desarrollado desde mediados de los a帽os 90, relacionado con incursionar y desarrollar conceptos t茅cnicos b谩sicos en la incipiente 谩rea de la auditor铆a de recursos humanos. En efecto, durante todo este lapso nos hemos dado cuenta de que cada cierto tiempo aparece una serie de aspectos principalmente ex贸genos a la organizaci贸n auditada, que tienen un efecto directo en la organizaci贸n y, por ende, deben ser incluidos desde el comienzo en el trabajo de auditor铆a, desde la planificaci贸n y, sobre todo, a nivel de evaluaci贸n preliminar de riesgos. La auditor铆a a la evaluaci贸n de desempe帽o laboral es muy importante, sin embargo, es un campo que a煤n no ha sido mayormente profundizado, por consiguiente, no son muchas las publicaciones que se encuentran y que hagan alusi贸n al tema; por tal raz贸n, la presentaci贸n de este art铆culo se realiza con el objetivo de dar a conocer algunos de los aspectos b谩sicos, primordiales y que son importantes tanto para las organizaciones que llevan a cabo la evaluaci贸n de desempe帽o laboral como tambi茅n para los auditores que desarrollan su trabajo de revisi贸n en estas 谩reas.




SISTEMA DE EVALUACI脫N DE DESEMPE脩O LABORAL

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Qu茅 es la evaluaci贸n 360 grados y qu茅 beneficios aporta a tu empresa Compartir En las empresas es importante evaluar al equipo de trabajo, esto debido a que el 茅xito de la organizaci贸n est谩 basado en gran parte en el desempe帽o de las personas, y mientras 茅ste sea medido y monitoreado ser谩 posible tomar decisiones y emprender acciones orientadas a obtener mejores resultados en la productividad de la compa帽铆a. evaluaci贸n de desempe帽o 360 grados La gesti贸n y evaluaci贸n del desempe帽o son dos funciones complejas que todos los gerentes deben realizar con el equipo a su cargo; principalmente, porque se est谩 calificando a seres humanos con emociones, percepciones y situaciones vivenciales tan diversas como v谩lidas. 驴Qu茅 es la evaluaci贸n de 360 grados? Es una herramienta de gesti贸n de talento humano que consiste en una evaluaci贸n integral la cual se utiliza para medir las competencias de los colaboradores en una empresa. Esta evaluaci贸n se basa en las relaciones que tiene el empleado, de tal manera que la retroalimentaci贸n es un factor clave para evaluar el desempe帽o de los trabajadores, los equipos y las organizaciones en la que se encuentran. Este reporte se obtiene a partir de la evaluaci贸n que hacen de 茅l sus compa帽eros, subordinados, supervisores, jefes directos, clientes internos y clientes externos. Se basa en los comportamientos y habilidades que tiene la persona en su entorno profesional. Esto permite identificar las fortalezas que presenta el evaluado al llevar a cabo sus actividades laborales para reforzarlas y sus 谩reas de oportunidad para trabajar en ellas y as铆, de esta manera elevar su grado de competitividad y productividad. 驴Para qu茅 sirve la evaluaci贸n de 360 grados? Tambi茅n conocida como "Evaluaci贸n Integral", la evaluaci贸n de desempe帽o 360 grados es una herramienta de gran utilidad para medir las competencias conductuales de los colaboradores obteniendo retroalimentaci贸n de su desempe帽o en las competencias claves que requiere el puesto. Qu茅 es la evaluaci贸n 360 grados y qu茅 beneficios aporta a tu empresa Algunos de los principales usos que se le da a esta evaluaci贸n en las empresas son los siguientes: Medir el desempe帽o del talento humano. Evaluar las competencias. Dise帽ar programas de aprendizaje y desarrollo. Servir como base para implementar planes de carrera y sucesi贸n. La finalidad de la evaluaci贸n de desempe帽o 360 grados es dar al colaborador retroalimentaci贸n para mejorar su desempe帽o y comportamiento de una manera m谩s objetiva al contar con diferentes puntos de vista y perspectivas que vienen desde jefes, compa帽eros, subordinados, clientes internos, etc. As铆 mismo es importante comentar que debe de incluirse en el proceso una autoevaluaci贸n ya que esto permite a la persona una introspecci贸n y visualizaci贸n de su desempe帽o. De esta manera al contar con la propia perspectiva del evaluado y la retroalimentaci贸n de los dem谩s se logra mantener un equilibro y la mayor objetividad posible. Beneficios de la evaluaci贸n 360 grados Esta herramienta de gesti贸n provee tanto a tu organizaci贸n como a tu equipo de trabajo m煤ltiples ventajas que se ver谩n reflejadas en un crecimiento organizacional y una mejora en el desempe帽o de tu talento humano. Algunos de los beneficios obtenidos al evaluar a tu personal por medio de esta metodolog铆a son: Obtener informaci贸n de cada miembro del equipo desde diferentes perspectivas, con lo que se consigue informaci贸n m谩s confiable. Reducir los prejuicios y sesgos que pueden aparecer cuando la evaluaci贸n depende de una sola persona. Qu茅 es la evaluaci贸n 360 grados y qu茅 beneficios aporta a tu empresa Fomentar el trabajo en equipo y la colaboraci贸n de tal manera que los compa帽eros se conocen entre ellos y se realiza una cr铆tica constructiva. Identificar las fortalezas y 谩reas de oportunidad de tus colaboradores en cuanto a sus competencias. Motivar a que tus empleados conozcan, se identifiquen y vivan la misi贸n, visi贸n y valores de la empresa. Mejorar la percepci贸n de equidad, transparencia y justicia en los procesos de evaluaci贸n. Identificar las necesidades de desarrollo de los colaboradores para la toma de decisiones estrat茅gicas en la gesti贸n de talento. Proporciona retroalimentaci贸n constructiva y totalmente an贸nima. Es muy importante que al realizar esta evaluaci贸n los empleados puedan confiar en que sus aportaciones son totalmente confidenciales tanto cuando act煤an como evaluador como cuando son evaluados. Si transmites la seguridad en el proceso existen m谩s probabilidades de que la implementaci贸n sea un 茅xito y tenga los resultados esperados.




PLATAFORMA DE EVALUACI脫N DE DESEMPE脩O LABORAL

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La evaluaci贸n 360 grados (conocida tambi茅n como 360-degree feedback, multi-rater feedback, multi source feedback, o multi source assessment) o evaluaci贸n de las perso- nas es un proceso muy antiguo, que surge en la 2陋 Guerra Mundial y sus primeros usos fueron en la d茅cada de los 50, en la empresa Esso Research and Engineering Company. A partir de ese momento, en los a帽os 80-90, comenz贸 a utilizarse de forma intensa para evaluar sobre todo directivos. Uno de los pioneros en la gesti贸n del personal fue Robert Owen, quien puso en marcha en sus f谩bricas, un sistema donde los encargados realizaban anotaciones en el libro de cada empleado, sobre el desempe帽o de uno para luego medir el nivel de su rendimiento. Owen ten铆a que ganarse la confianza de los empleados para conseguir que cooperaran con los cambios que quer铆a realizar en el entorno de trabajo y para ello, ten铆a que acercarse a las personas que m谩s influencia ten铆an sobre el resto de los empleados, para explicarles sus intenciones. Como queda recogido en Chartered Management Institute (2013): 芦I sought out the individuals who had most influence among (the workforce) from their natural powers or position, and to these I took pains to explain what were my intentions for the changes I wished to effect禄. Francis Galton, entre todas las aportaciones que realiz贸 a la psicolog铆a cient铆fica experi- mental, hall贸 nuevos m茅todos estad铆sticos para la medici贸n de las diferencias individua- les. Tal y como se ilustra en la Figura 3, Galton se considera el fundador del campo de las diferencias individuales por su inter茅s en medir, describir y cuantificar las diferencias humanas y la gen茅tica de los genios. Sin embargo, el origen del estudio de las diferencias individuales en el tiempo de reacci贸n se le atribuye al primer laboratorio de psicolog铆a experimental del alem谩n Wilhelm Wundt, donde se llevaron a cabo estudios cient铆ficos de la conducta humana. La calificaci贸n de los m茅ritos qued贸 estancada hasta los inicios del presente siglo, cuando se realizaron los primeros intentos de aplicar las teor铆as de la psicolog铆a expe- rimental a la problem谩tica dentro de la industria. Winslow Taylor, quien trabajaba como ingeniero jefe de la empresa Midvale Iron Works, se帽al贸 que: 芦Mientras el industrial ten铆a un concepto claro de la cantidad y la calidad del trabajo que se puede esperar de una m谩quina, no pose铆a una visi贸n compa- rable de los l铆mites de eficiencia de los trabajadores禄. Seg煤n la teor铆a de Taylor: 芦Encargados y jefes de taller saben mejor que nadie que sus propios cono- cimientos y destreza personal est谩n muy por debajo de los conocimientos y destreza combinados de todos los hombres que est谩n bajo su mando. Por con- siguiente, incluso los jefes con m谩s experiencia dejan a cargo de sus obreros el problema de seleccionar la mejor forma y la m谩s econ贸mica de realizar el trabajo禄. Seg煤n George, JR. and Claude, S. (2005), Taylor finalmente introdujo el principio de cooperaci贸n, se帽alando que s贸lo a trav茅s del entendimiento mutuo y cooperaci贸n po- dr铆an satisfacerse las necesidades y deseos b谩sicos tanto de la administraci贸n como de los trabajadores. Desde entonces se ha venido desarrollando la calificaci贸n de m茅ritos, pero ahora su conocimiento y aplicaci贸n se ha trasladado a organizaciones de todo el mundo. Por ejemplo, la empresa Nestl茅 aplica la evaluaci贸n 360潞 como herramienta de desarrollo profesional del participante. Consiste en una autoevaluaci贸n del empleado y en una invitaci贸n a sus responsables, subordinados, colegas de otras 谩reas de la empre- sa y colaboradores externos a la compa帽铆a a que le eval煤en. El 360潞 permite reflexionar sobre los 茅xitos y fracasos para aprender de ellos. En Nestl茅 Espa帽a, esta herramienta se aplica de manera online y con el soporte de una empresa. El art铆culo 芦El impacto de la evaluaci贸n 360掳 en la gesti贸n de clima禄 trata sobre el cambio de paradigma en la manera de vinculaci贸n entre el l铆der y sus colaboradores, donde la herramienta diagn贸stica permitir谩 a trav茅s de su m茅todo revelar dos partes fundamentales de la din谩mica de las relaciones laborales: 1. El diagn贸stico preciso de cu谩l es el nivel de desarrollo que tienen los lideres con respecto a la percepci贸n del clima laboral. 2. La revisi贸n de cu谩les son los comportamientos para trabajar de parte de los l铆deres con respecto al v铆nculo con los colaboradores. Competencias Autoevaluaci贸n Superior Pares Otras 谩reas Total Motivaci贸n de Logro 93% 60% 67% 87% 81% Planificaci贸n y Organizaci贸n 92% 71% 54% 82% 78% Gesti贸n del Conocimiento 89% 67% 56% 90% 82% Competencia/Capacidad 100% 93% 67% 90% 89% Relaciones Interpersonales 100% 83% 67% 94% 90% Innovaci贸n y Creatividad 83% 50% 46% 88% 76% Flexibilidad 86% 76% 62% 90% 84% Autocontrol 100% 67% 50% 100% 88% Responsabilidad 100% 73% 67% 90% 86% Integridad 75% 58% 79% 79% 76% Aprendizaje Continuo 93% 60% 67% 88% 82% Total 92% 69% 62% 89% 83% Tabla 1: Tabla del resultado de las valoraciones por competencias en porcentajes. Las empresas desarrollan evaluaciones 360潞 internas o con la colaboraci贸n de empresas especializadas, donde una vez realizada la evaluaci贸n por parte de todos los empleados, se elabora un Informe de Resultados para cada uno de ellos, independientemente del cargo o nivel que tenga. Los resultados muestran datas espec铆ficos por competencias Tabla 1 e incluso datos generales a modo de resumen Tabla 2, representados por medio de gr谩ficos con el fin de que la perspectiva sea m谩s visual, tal y como se observa en la Competencia Figura 4: Gr谩fico a modo de resumen de la evaluaci贸n realizada a un empleado. Las barras indican las distintas valoraciones seg煤n el criterio de segmentaci贸n 鈥橰elaci贸n鈥. Muchas herramientas de evaluaci贸n de 360 grados no est谩n siempre personalizadas para las necesidades de las organizaciones en las que se utilizan, es por ello que es importante que cada organizaci贸n adapte la evaluaci贸n a las necesidades de su empresa y sea riguroso con el resultado, sin que haya manipulaci贸n de los mismos, tal y como ya ha ocurrido con empresas como GE Welch (2001), IBM Linman (2011) y Amazon Jodi Kantor and David Streitfeld (2015). Evaluaci贸n 360潞 del Trabajo Cooperativo Estudios como Eichinger (2004) concluyen que las calificaciones m谩s precisas pro- vienen de aquellos que conocen que el individuo fue revisado el tiempo suficiente para pasar la primera impresi贸n, pero no tanto que comienzan favorablemente a generalizar. Factores Autoevaluaci贸n Superior Pares Otras 谩reas Total Competencia 92% 69% 62% 89% 83% Tabla 2: Resultado global de las valoraciones de las competencias en porcentajes. Otros estudios como Vinson (1996) han indicado que las autoevaluaciones general- mente son significativamente m谩s altas que las calificaciones otorgadas por otros que participan en el c铆rculo de la evaluaci贸n, como se puede observa en la Figura 5. Por 煤ltimo, en Hazucha (1993) se indica que el uso de la evaluaci贸n 360 grados ayuda a mejorar el rendimiento de los empleados porque ayuda a los evaluados a ver las diferentes perspectivas de su desempe帽o.




SOFTWARE DE EVALUACI脫N DE DESEMPE脩O LABORAL

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Facebook es la red social m谩s grande del mundo. Cuenta con m谩s de un mill贸n de usuarios y para mantener esta poblaci贸n, necesita atraer al mejor talento que exista en la industria tecnol贸gica. En el 2014, con 10.000 empleados, obtuvo una puntuaci贸n de satisfacci贸n general de los empleados de 4,7 sobre 5 en Glassdoor. Eric Schmidt lo des- cribi贸 como una empresa que 芦impulsa la innovaci贸n y el crecimiento en la industria de la tecnolog铆a禄. Gracias a una buena gesti贸n se convirti贸 en la red social m谩s dominante en menos de cinco a帽os, entonces 驴c贸mo las pr谩cticas de gesti贸n del talento de Facebook les permiten alcanzar este tipo de productividad? De acuerdo con el caso de estudio es- crito por el Dr. John Sullivan, la compa帽铆a cree en la transparencia y eso se refleja en la forma en que la empresa eval煤a a sus empleados. Los empleados realizan dos evalua- ciones de desempe帽o cada seis meses y para ello disponen de una aplicaci贸n en l铆nea. Al final, los resultados se utilizan para tener feedback con el objetivo de comprender las motivaciones y las oportunidades de crecimiento del empleado. Seg煤n Lori Goler, VP de personas, es importante que los empleados est茅n bien preparados antes de tener una evaluaci贸n de desempe帽o , sin que les sorprenda. Durante la revisi贸n de los resultados obtenidos, a los empleados se les proporcionan m茅tricas de 茅xito que cuantifican sus resultados. De acuerdo con Molly Graham, una ingeniera de software en la compa帽铆a: 芦Lo llaman el ciclo de resumen de rendimiento. Hay un per铆odo de dos semanas en el que los empleados solicitan comentarios de los compa帽eros (por lo general, 3-5 evaluaciones por pares), realizan una autoevaluaci贸n y una evaluaci贸n del jefe. Despu茅s, los jefes leen todos los comentarios de los compa帽eros y la autoevaluaci贸n, y determinan una Evaluaci贸n de desempe帽o o calificaci贸n del desempe帽o del empleado en los 煤ltimos seis meses, as铆 como si es el momento adecuado para promocionar al empleado禄. A trav茅s del feedback con los empleados, la compa帽铆a sigue siendo uno de los mejores sitios para trabajar, donde os empleados se sienten c贸modos. En 2013, se incluy贸 en el n煤mero 1 de lugares para trabajar porque los empleados tienen el desaf铆o cada d铆a de dar lo mejor de s铆 mismos. Los jefes creen en la misi贸n que tiene la empresa en hacer que el mundo sea m谩s abierto y conectado. Impraise, cree que a trav茅s de feedback continuo, los empleados se nutren para crecer en sus fortalezas y continuar mejorando y desarroll谩ndose. Adem谩s, los jefes pueden entender mejor el esfuerzo de trabajo y a s铆 mismos para crear un entorno de trabajo que garantice el desarrollo personal. Los feedbacks alentadores fomentan un mayor y comprometido esfuerzo de trabajo y esto se har谩 evidente en las pr贸ximas generaciones. Philips: Desarrollo de empleados en todo el mundo utilizando feedback de 360 grados La empresa Philips llev贸 a cabo una extensa b煤squeda global de un nuevo socio de feedback de 360 grados, designando como ETS en 2013. Cre贸 un programa de feedback 360 para enfocar el desarrollo de los empleados y el resultado es el impacto empresarial de gran alcance que ayuda a desarrollar la capacidad de los empleados de acuerdo con la estrategia comercial. Magdalena Bracco, HR Group Project Leader, Center of Expertise Leadership, Talent and Learning at Philips, explica: 芦Realmente creemos en el poder de la evaluaci贸n para hacer crecer a nuestros empleados, y la herramienta 360 es el punto de partida para conver- saciones efectivas y planes de desarrollo禄. Philips y ETS aseguraron que el cuestionario 360 se alineara con un nuevo marco de competencia y conductas de liderazgo presentadas en la empresa, lo que permitir谩 a las personas tener la oportunidad de ver claramente sus 谩reas de fuerza y sus necesida- des de desarrollo frente a los comportamientos que son clave para su trayectoria en la compa帽铆a y para ayudar al negocio a crecer. La herramienta de feedback de 360 grados fue dise帽ada para que fuera f谩cil de usar para los empleados, con requisitos b谩sicos para que pudiera ser utilizado por los empleados de todo el mundo. Adem谩s del trabajo realizado con la herramienta 360 y consulta del dise帽o del cues- tionario, los psic贸logos han apoyado a los equipos y gerentes de recursos humanos de la compa帽铆a con una serie de seminarios web para la capacitaci贸n. Estos se centraron en c贸mo estructurar y gestionar conversaciones efectivas de desarrollo del comportamien- to, pero tambi茅n hay planes adicionales para desarrollar la herramienta de feedback 360, utilizada por Philips. Est谩n explorando agregar una funcionalidad para construir los cues- tionarios, que permitir铆a a los usuarios construir sus propios cuestionarios y seleccionar las competencias con las que desean ser medidos. La respuesta al nuevo programa de feedback de 360 grados de los gerentes y eje- cutivos, quienes han utilizado el sistema hasta el momento, ha sido muy positiva. A los participantes les gusta especialmente el hecho de que las preguntas del feedback 360 est茅n conectadas al nuevo marco de competencias. Esto significa que ellos pueden tener una idea de sus fortalezas y 谩reas de desarrollo, en relaci贸n con las principales empresas o el liderazgo competencias. Tal vez lo m谩s importante, en t茅rminos del proceso de feedback de 360 que conduce a un cambio de comportamiento, las personas est谩n descubriendo que los informes son f谩cilmente procesables. Magdalena Bracco a帽ade: 芦El impacto comercial ha sido poderoso para ayudar a las personas desa- rrollo. Para nosotros como negocio, es invaluable como gran el liderazgo es fundamental para nuestro 茅xito continuo禄. En resumen, el impacto empresarial de las evaluaciones de 360 grados ha supuesto: Liderazgo que es fundamental para el 茅xito empresarial. Planes de desarrollo para todos los empleados a nivel mundial. Respuesta positiva al proceso 360 por parte de gerentes y ejecutivos. Royal Bank of Scotland: Permitir el desarrollo de las personas mediante evaluaci贸n de 360 grados RBS lanz贸 una nueva estrategia comercial a principios de 2015 para apoyar su obje- tivo de convertirse en el banco n煤mero uno en el servicio al cliente, confianza y defensa. Para ayudar a cumplir este objetivo, RBS vio la necesidad de un cambio en la cultura para brindar un mejor apoyo y habilitar para el trabajo a sus empleados, asegur谩ndose de que el desarrollo de los empleados estaba en curso y no se viera como un proceso anual. La primera tarea fue poner en marcha los sistemas y procesos simples para habilitar a los empleados el desarrollo y una metodolog铆a de feedback consistente. La evaluaci贸n de 360 grados fue vista como una herramienta importante dentro de este cambio, pero tambi茅n necesitaba evolucionar, para alinearse con la nueva estrategia comercial. Ante- riormente se hab铆a vinculado a la evaluaci贸n del rendimiento y solo fue utilizado por altos l铆deres en RBS, por lo que se requiri贸 un cambio de enfoque. A medida que las evaluaciones de 360 grados se han integrado en RBS, su uso se ha extendido a una mayor poblaci贸n. Los psic贸logos comerciales han trabajado con RBS para ayudar en la evoluci贸n del programa y su atenci贸n se ha centrado en garantizar que siga siendo relevante, que respalde sus necesidades comerciales y que refleje la 煤ltima mejor pr谩ctica. Como parte de su enfoque estrat茅gico, RBS ha introducido recientemente un progra- ma de liderazgo llamado Determined to lead, lo que fomenta un enfoque continuo para el feedback y tener conversaciones de calidad. La herramienta de evaluaci贸n es accesi- ble bajo pedido durante todo el a帽o, y el autoregistro significa que las personas pueden iniciar ellos mismos el proceso de evaluaci贸n 360. El contenido del cuestionario 360 es fundamental para el 茅xito del programa y hasta hace poco, RBS ten铆a dos marcos de competencia diferentes: uno para l铆deres s茅nior y uno para todos otros empleados. Al actualizar el programa, 茅ste fue una de las 谩reas que RBS revis贸, como explica Claire Smith, Gerente de estrategia e investigaci贸n de la gente en RBS: 芦Tener dos marcos diferentes implicaba diferentes evaluaciones y compor- tamientos deseados seg煤n el nivel de trabajo de las personas. En reflexi贸n, sentimos que esto no encajaba culturalmente con nuestro valor de trabajan- do juntos y teniendo una medida consistente. As铆 que volvemos trabaj贸 esto para tener un solo conjunto de competencias o est谩ndares como ellos son conocidos禄. El sistema permite a RBS diferentes niveles de informes para apoyar el desarrollo indivi- dual y de equipo y para proporcionar informaci贸n de todo el negocio. Para las personas, los informes est谩n claramente estructurados con informaci贸n clave e incluso hay una lista de plan de acci贸n incluido, que los participantes pueden discutir con los jefes y con- vertirse en un plan de desarrollo. Est谩 dise帽ado para alentar realmente a la persona a asumir la responsabilidad de su propio desarrollo. Claire Smith explica tambi茅n: 芦Queremos que sea f谩cil para las personas entender lo que los resultados les dicen y lo que deben hacer al respecto. Eso es el principio que sustenta los informes y gu铆a a las personas a hacer cambios para afectar el cambio de comportamiento que ayudar谩 a ambos su propio desarrollo profesional al tiempo que nos permite servir nuestros clientes mejor禄. RBS tambi茅n quer铆a ayudar a los jefes a apoyar a los equipos y aumentar la efectividad y con este fin, idearon breves informes agregados espec铆ficamente para los gerentes de l铆nea. Esto les da una gran supervisi贸n de los puntos fuertes y 谩reas de desarrollo en todo el equipo y una comparaci贸n del promedio del equipo y el RBS media general. Se recomienda a los gerentes usar los informes del equipo junto con el informe individual y de esta forma, pueden usar el contexto de los resultados del equipo para informar mejor y entrenar a su gente. La evaluaci贸n de 360 grados est谩 muy bien integrada en RBS, solo en 2015, parti- ciparon alrededor de 5.100 empleados. La compa帽铆a utiliza los resultados del programa para impulsar la mejora del rendimiento en tres niveles: Individuos a los que se le da visi贸n general de sus puntos fuertes y 谩reas de desarrollo para informar sus planes de desarrollo. Equipo y su desarrollo, el cual permite a los gerentes mejorar la progresi贸n de los infor- mes directos. Empresarial que ofrece informaci贸n sobre tendencias y temas de negocio, donde ven c贸mo est谩n cumpliendo con la estrategia.




SISTEMA DE EVALUACI脫N DE DESEMPE脩O EMPRESARIAL

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Aprendizaje Cooperativo El Aprendizaje Cooperativo (Cooperative Learning) es un t茅rmino gen茅rico usado pa- ra referirse a un grupo de procedimientos de ense帽anza que parten de la organizaci贸n de la clase en peque帽os grupos, mixtos y heterog茅neos donde los alumnos trabajan conjun- tamente de forma coordinada entre s铆 para resolver tareas acad茅micas (interactuando, cambiando informaci贸n, 鈥) y profundizar en su propio aprendizaje. Evaluaci贸n 360潞 del Trabajo Cooperativo Fathman, A.K. y Kessler, C. (1993) definen el aprendizaje cooperativo como el tra- bajo en grupo que se estructura cuidadosamente para que todos los estudiantes interac- t煤en, intercambien informaci贸n y puedan ser evaluados de forma individual por su trabajo. Basado en la interdependencia positiva, la aut茅ntica cooperaci贸n se da cuando el sen- timiento de grupo est谩 por encima del sentimiento individual, el cambio del 鈥淵O鈥 por el 鈥淣OSOTROS/AS鈥, y los beneficios se hacen evidentes y en la Tabla 3 se recogen los aspectos m谩s significativos respecto a los diferentes niveles. Logro de objetivos m谩s ricos en contenidos. Mayor aprendizaje por la mayor implicaci贸n. Mayor motivaci贸n ante el trabajo. Mayor cercan铆a y apertura. Mejora de relaciones interpersonales. Mayor aceptaci贸n del otro. Valorar a los dem谩s como fuente para evaluar y desarrollar estrategias de aprendizaje. Se genera lenguaje com煤n y normas de funcionamiento grupal. Desarrollo de habilidades sociales. Menor sentimiento de aislamiento. Disminuye temor a ser observado por otros. Menor temor a cr铆tica y retroalimentaci贸n. Desarrolla el pensamiento cr铆tico. Aumenta la autoestima e integraci贸n grupal. Tabla 3: Aspectos significativos del cambio de paradigma en diferentes niveles. Requisitos de cumplimiento 1. Tarea realmente grupal (participaci贸n de todos, soluci贸n conjunta, todos apren- den鈥). 2. La soluci贸n de la tarea debe requerir, forzosamente, la contribuci贸n de cada uno de los miembros del grupo. 3. El grupo debe disponer de los recursos necesarios que le permitan avanzar. Principios b谩sicos del Aprendizaje Cooperativo El aprendizaje cooperativo es una metodolog铆a did谩ctica aparentemente sencilla y de f谩cil comprensi贸n, pero en ocasiones se obvian algunos de los elementos b谩sicos, sin los cuales no se podr铆a hablar exactamente de estar practicando un aprendizaje cooperativo. Existen cinco elementos esenciales Johnson, D. W, Johnson, R. T. y Holubec, E. J. (1999) para poder afirmar que se trata de aut茅ntico aprendizaje cooperativo: Interdependencia positiva: Evaluaci贸n 360潞 del Trabajo Cooperativo 鈥 Todos est谩n vinculados al objetivo final. 鈥 Si uno no lo consigue, nadie lo consigue. 鈥 Compartir material. 鈥 Celebrar 茅xitos. 鈥 Para ello todos tienen que pedir ayuda a los dem谩s y obligaci贸n de prestarla. Interacci贸n cara a cara: 鈥 Contacto visual y cercano para explicar, debatir y ense帽arse unos a otros. 鈥 Oportunidad para debatir, explicarse y aprender unos de otros. 鈥 Evitar dar la espalda al profesor-a. Responsabilidad personal y grupal: 鈥 Cada miembro es responsable del logro del objetivo colectivo. 鈥 La aportaci贸n de cada uno debe ser visible, debe estar siempre detallada. 鈥 El individuo no puede quedar diluido en el grupo, al contrario, el equipo tiene que ayudar al crecimiento de cada individuo. 鈥 La aportaci贸n de cada uno debe ser cuantitativa y cualitativamente equivalente a la de los dem谩s. Habilidades interpersonales y de equipo: 鈥 El alumno-a debe conocer cu谩les son las destrezas que debe poner en pr谩ctica en cada actividad. 鈥 Impulsar las destrezas cooperativas como: Liderazgo. Construcci贸n de la confianza. Toma de decisiones. Resoluci贸n de conflictos. Comunicaci贸n. 鈥 Practicar t茅cnicas de escucha activa. Primero en gran grupo con toda la clase, despu茅s en los grupos m谩s peque帽os. Evaluaci贸n grupal: 鈥 Los miembros necesitan ser conscientes de c贸mo est谩 funcionando el grupo. 鈥 La evaluaci贸n final del grado de consecuci贸n de los objetivos para mejorar. 鈥 Profesor supervisa el trabajo y las interacciones e interviene para ayudar desde la reflexi贸n. Evaluaci贸n 360潞 del Trabajo Cooperativo Grupo base Una de las formas de aprendizaje cooperativo es organizar a los alumnos en grupos base. Se trata de grupos que se constituyen al inicio del curso, con el objetivo principal de darse apoyo, est铆mulo y asistencia mutua, compartir la responsabilidad de esforzarse por aprender. La idea central de esta propuesta consiste en subdividir la clase en equipos de trabajo que denominaremos equipos base. Cada uno de los miembros que forman parte de este equipo base asume la preparaci贸n o resoluci贸n de una parte de la tarea global encomendada al grupo. Asignaci贸n de roles y responsabilidades A cada integrante del equipo se le asigna un rol espec铆fico durante un periodo de tiempo, que llevar谩 asociadas una serie de responsabilidades recogidas en la Tabla 4. El rol de profesor ser谩 acompa帽ar, ir viendo cu谩les son sus dificultades y sus logros a nivel grupal e individual (a trav茅s de un diario de reflexi贸n). 3. Diario de sesiones. Se completa en cada sesi贸n. Incorpora una hoja por cada asig- natura e incluye la valoraci贸n de los deberes, el cuaderno y espacio para observa- ciones de relevancia. 4. Seguimiento del grupo: Lo pasa cada profesor en su asignatura al final de cada unidad did谩ctica. 5. Reflexi贸n de equipo: Lo pasa el tutor a la hora de tutor铆a una vez al mes. Busca que los alumnos valoren el cumplimiento de los objetivos de equipo, reflexionen sobre c贸mo est谩n ejerciendo los roles y adquieren compromisos personales para con su equipo. Evaluaci贸n Para llevar a cabo el proceso de evaluaci贸n, a modo de ejemplo, se recogen una serie de ideas de instrumentos de evaluaci贸n. En primer lugar se realiza una evaluaci贸n a nivel de grupo y en la Tabla 5 se puede observar un ejemplo sobre la evaluaci贸n de roles, donde se eval煤a cada tarea que le competa. En la Tabla 6 tenemos un ejemplo para evaluar las normas establecidas dentro del grupo. ROLES 4 (muy bien); 3 (bien); 2 (regular); 1 (tiene que mejorar) 1 2 3 4 Coordinador/a Controla el tiempo Vela por el cumplimiento de los pasos de la estructura y del plan de trabajo Lidera la reflexi贸n sobre el proceso grupal Secretario/a Escribe las respuestas del grupo Recuerda los compromisos a sus compa帽eros/as Guarda el Cuaderno de Equipo y lo comparte Portavoz Controla el tono de voz y ruido Pregunta (a los grupos y luego al profesor/a) Comunica las respuestas del grupo Responsable de material Se ocupa de los materiales (material, m贸viles guardados, tablets preparadas, recogida de fotocopias) Sillas, mesas, reciclaje, carteles, en su sitio En caso de que falte un compa帽ero/a, se ocupa de sus funciones Tabla 5: Ejemplo de una plantilla para realizar una evaluaci贸n de roles del grupo. En la Tabla 7 se muestra un ejemplo de una plantilla para realizar la evaluaci贸n respecto a las habilidades sociales y en la Tabla 8 respecto a las estructuras cooperativas Evaluaci贸n 360潞 del Trabajo Cooperativo NORMAS 4 (muy bien); 3 (bien); 2 (regular); 1 (tiene que mejorar) 1 2 3 4 1.- Respetaremos la se帽al de ruido cero 2.- Respetaremos los roles y a los compa帽eros que los ejercen 3.- Mantendremos el nivel de ruido adecuado para el trabajo en equipo 4.- Respetaremos la opini贸n de los compa帽eros 5.- Ofreceremos ayuda siempre que nos la pidan 6.- Nos animaremos valorando el trabajo que cada uno realiza Tabla 6: Ejemplo de una plantilla para realizar una evaluaci贸n de las normas del grupo. que se han llevado a cabo previa evaluaci贸n. HABILIDADES SOCIALES 4 (muy bien); 3 (bien); 2 (regular); 1 (tiene que mejorar) 1 2 3 4 1.- Respetamos el turno de palabra 2.- Usamos un tono de voz adecuado 3.- Escuchamos con atenci贸n a los compa帽eros 4.- Ayudamos a nuestros compa帽eros sin dar la respuesta 5.- Tomamos decisiones consensu谩ndolas entre todos Tabla 7: Ejemplo de una plantilla para realizar la evaluaci贸n de las habilidades sociales. La autoevaluaci贸n es la parte que toda evaluaci贸n debe contener, como se observa en el ejemplo de la Tabla 9 y para finalizar, la Tabla 10 con una serie de cuestiones que invitan a la reflexi贸n para futuros trabajo cooperativos. A la hora de puntuar, la Diana de Coevaluaci贸n, representada en la parte izquierda de la Figura 6, es una herramienta espec铆fica para visualizar de forma gr谩fica los valores empleados en la evaluaci贸n, es decir, la r煤brica donde se especifica c贸mo se va a llevar a cabo la valoraci贸n de los diferentes aspectos de la evaluaci贸n completa. En el Aprendizaje Cooperativo, la evaluaci贸n por niveles se diferencia en 3 niveles, representados en la parte derecha de la Figura 6, donde se muestran los apartados de comparaci贸n entre la evaluaci贸n individual, la evaluaci贸n de grupo incluida la de uno mismo y la de los dem谩s integrantes del equipo. Algunas posibilidades para evaluar un contenido trabajando mediante el aprendizaje cooperativo, podr铆an ser las siguientes: 鈥 Media de las puntuaciones individuales de los miembros del grupo. Evaluaci贸n 360潞 del Trabajo Cooperativo ESTRUCTURAS COOPERATIVAS 4 (muy bien); 3 (bien); 2 (regular); 1 (tiene que mejorar) 1 2 3 4 1.- Realizamos correctamente la t茅cnica "l谩pices al centro" 2.- Realizamos correctamente la t茅cnica 1 3.- Realizamos correctamente la t茅cnica "lectura compartida鈥 4.- Realizamos correctamente la t茅cnica "uno para todos" Tabla 8: Ejemplo de una plantilla para realizar la evaluaci贸n de las habilidades sociales y las estructuras cooperativas, con una apartado para la reflexi贸n. AUTOEVALUACI脫N 4 (muy bien); 3 (bien); 2 (regular); 1 (tiene que mejorar) 1 2 3 4 He cumplido con el rol (funciones) del equipo He respetado los roles de mis compa帽eros He utilizado las t茅cnicas aprendidas He respetado las normas de convivencia He aportado al equipo todo mi esfuerzo He sido responsable en el proceso y finalizaci贸n de las tareas He ayudado a mis compa帽eros cuando ha sido necesario He sido capaz de trabajar de forma cooperativa 驴Qu茅 he hecho especialmente bien? 驴Qu茅 necesito mejorar? Para la pr贸xima semana me comprometo a: Tabla 9: Ejemplo de una plantilla para realizar la autoevaluaci贸n. 鈥 Obtener el total de las puntuaciones individuales de los miembros del grupo. 鈥 La puntuaci贸n grupal como 煤nico producto. 鈥 Seleccionar al azar un 煤nico trabajo del grupo y puntuarlo. 鈥 Seleccionar al azar el examen de uno de los miembros del grupo y puntuarlo. 鈥 Puntuaci贸n individual m谩s bono grupal. 鈥 Bonos basados en la puntuaci贸n m谩s alta/baja. 鈥 Puntuaci贸n individual m谩s media grupal. 鈥 Todos reciben la puntuaci贸n del miembro que puntu贸 m谩s bajo o m谩s alto. 鈥 Media de las puntuaciones acad茅micas m谩s una puntuaci贸n de desempe帽o en habilidades de colaboraci贸n. Evaluaci贸n 360潞 del Trabajo Cooperativo REFLEXI脫N 驴Qu茅 es lo que hacemos especialmente bien? 驴En qu茅 necesitamos mejorar? Damos una puntuaci贸n global a nuestro equipo 1 2 3 4 FIRMADO (hemos participado en la evaluaci贸n y estamos de acuerdo con lo que en ella se expone (Firma del profesor)




PLATAFORMA DE EVALUACI脫N DE DESEMPE脩O EMPRESARIAL

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La evaluaci贸n de 360 grados, tambi茅n conocida como evaluaci贸n integral, es una herramienta que pretende dar a los empleados una perspectiva de su desempe帽o lo m谩s adecuada posible, al obtener aportes desde todos los 谩ngulos: jefes, compa帽eros, subordinados, clientes internos. El prop贸sito de aplicar la evaluaci贸n de 360 grados es darle al empleado la retroalimentaci贸n necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempe帽o, su comportamiento o ambos. En este m茅todo, el evaluador compara al empleado con todos los dem谩s que pertenecen al mismo grupo de trabajo o 谩rea de trabajo Todos participan en la evaluaci贸n y tienen la oportunidad de emitir su juicio; esta medici贸n reduce el error de benevolencia, y las tendencias de efecto de halo y de caracter铆sticas sobrepuestas, pero no as铆 el error de tendencia central. 6 El m茅todo a emplear tomando las ponderaciones de la tabla, es el de Escala Discontinua con descripci贸n de factores y asignaci贸n de puntos y consiste en juzgar el desempe帽o en t茅rminos de determinados factores relativos al trabajo y al comportamiento del evaluado, seg煤n cada factor que se establece una escala de juicios; es decir, que cada factor de valoraci贸n est谩 subdividido en cierto n煤mero de grados, entre los cuales el evaluador seleccionar谩 el que a su criterio representa mejor el nivel alcanzado por el evaluado en el factor correspondiente Cada factor tiene un valor en puntos y para cada grado se establece un puntaje espec铆fico. El desempe帽o total del evaluado, por lo tanto, se obtiene al sumar los puntos obtenidos en todos los factores considerados Cada factor evaluado tiene un valor en puntos. El desempe帽o total del empleado, por lo tanto, se obtiene al sumar los puntos obtenidos en todos los factores considerados y aplicando una tabla de ponderaci贸n seg煤n la calidad del evaluador TABLA DE PONDERACION SEG脷N CALIDAD DEL EVALUADOR Calidad del Evaluador Ponderaci贸n Subalterno o compa帽ero de trabajo (Par evaluador) 20% Autoevaluaci贸n 20% Sub alterno / par evaluador(Cliente) 20% Jefe Inmediato 40% TOTAL 100% La interpretaci贸n de la calificaci贸n se har谩 ubicando el puntaje total obtenido por el empleado en uno de cuatro rangos siguientes, a cada cual corresponde una categor铆a o nivel global de desempe帽o: RANGO DE PUNTOS CATEGORIA 90 -100 A = Excelente 80 - 89 B = Muy Bueno 70 - 79 C = Bueno Menor que 70 D = Deficiente 7 Los perfiles descriptivos de los empleados en t茅rminos de su desempe帽o son los siguientes: CATEGORIA PERFIL DEL EMPLEADO 90 - 100 - Empleado con rendimiento sobresaliente por su alta calidad de trabajo. - Se relaciona perfectamente con el personal de cualquier nivel jer谩rquico, - Su comportamiento se rige siempre por admirables principios personales y por normas y reglamentos establecidos por la Instituci贸n. - Empleado con excelente disciplina, responsable y con excelente asistencia laboral. 80 - 89 - Empleado con rendimiento superior al promedio. - Sus relaciones interpersonales en el trabajo son muy satisfactorias. - Muestra cualidades personales y principios que lo distinguen de la mayor铆a de empleados. - Act煤a con mucha lealtad, disciplina y responsabilidad respecto a las exigencias del puesto y normas de la Instituci贸n. 70 鈥79 - Rinde a un nivel promedio en cantidad y calidad. - Sus relaciones interpersonales y de autoridad son satisfactorias. - Empleado con muestras de disciplina, responsabilidad y lealtad satisfactoria. Menor que 70 - Empleado con rendimiento en el trabajo debajo de promedio - Empleado con algunos conflictos en relaciones sociales y de autoridad. - Empleado con frecuencia de faltas de asistencia a sus labores - Hay indicios de indisciplina y /o irresponsabilidad. b) Factores de Evaluaci贸n PARA PUESTOS DE JEFATURA: diez factores 1- Conocimiento del trabajo que realiza 2- Cumplimiento de metas 8 3- Habilidad para planificar y organizar 4- Habilidad para dirigir y controlar 5- Habilidad para tomar decisiones 6- Habilidad para el desarrollo de personal 7- Relaciones interpersonales 8- Iniciativa 9- Responsabilidad 10- Apego a las pol铆ticas institucionales PARA PUESTOS TECNICOS: diez factores 1- Conocimiento del trabajo que realiza 2- Calidad del trabajo 3- Cantidad de trabajo 4- Habilidad para organizar el trabajo 5- Responsabilidad 6- Relaciones Interpersonales 7- Disciplina 8- Discreci贸n 9- Iniciativa 10- Cooperaci贸n PUESTOS ADMINISTRATIVOS : diez factores 1- Conocimiento del trabajo que realiza 2- Calidad del trabajo 3- Responsabilidad 4- Discreci贸n 5- Cantidad de trabajo 6- Iniciativa 7- Relaciones Interpersonales 8- Respeto a las instrucciones recibidas 9- Disciplina 9 10- Cooperaci贸n PAR EVALUADOR : cuatro factores 1- Habilidad para tomar decisiones ante problemas que involucren ambas 谩reas 2- Relaciones interpersonales 3- Iniciativa 4- Colaboraci贸n SUBALTERNOS A JEFATURAS : cuatro factores 1. Conocimiento del trabajo 2. Habilidad para organizar 3. Habilidad para dirigir 4. Habilidad para desarrollo de la experiencia profesional de personal IV. NORMAS 1. Ser谩n sujetos de evaluaci贸n del desempe帽o todos los empleados del CONACYT para lo cual el Coordinador de Recursos Humanos entregara a cada empleado los formulario que correspondan, los completan y se lo entregan para las tabulaciones respectivas. La nota del Director Ejecutivo Corresponde al promedio general de las calificaciones de todo el personal. 2. Se establece la evaluaci贸n cada a帽o, en el cual el empleado obtendr谩 u帽a calificaci贸n de evaluaci贸n del desempe帽o. 3. La evaluaci贸n del desempe帽o de cada empleado ser谩 hecha por el correspondiente jefe inmediato, el subalterno (en caso de no tener subalterno la evaluaci贸n la har谩 un par evaluador) , el par evaluador y su autoevaluaci贸n, el jefe inmediato deber谩 adem谩s, comunicar los resultados al interesado en forma clara y oportuna. 4. Para que la calificaci贸n de cada empleado sea representativa del desempe帽o real, la relaci贸n del jefe con el subalterno y sus pares evaluadores, debe haberse mantenido por lo menos durante tres meses. 10 5. Si el empleado no estuviere de acuerdo con su calificaci贸n, tendr谩 derecho a solicitar revisi贸n durante los quince d铆as h谩biles siguientes a la fecha de notificaci贸n, lo cual har谩 por escrito al Departamento al que corresponda, enviando una copia al Depto. Administrativo. 6. El sistema de evaluaci贸n del desempe帽o ser谩 objeto de revisiones peri贸dicas a fin de introducir oportunamente los ajustes que sean necesarios para el logro de los objetivos definidos. 7. La coordinadora de Recursos Humanos ser谩 las responsable de realizar la evaluaci贸n del desempe帽o una vez al a帽o para lo que elaborara un cuadro con los resultados, incluyendo las recomendaciones que puntualicen las jefaturas, lo presenta al Jefe del Departamento Administrativo para su firma y presentaci贸n al Director Ejecutivo. V. PROCESO GENERAL 1. EL jefe, los pares evaluadores, subalternos, y el mismo empleado evaluado realizaran la evaluaci贸n correspondiente; entregaran las hojas de calificaci贸n a Recursos Humanos, para hacer las tabulaciones necesarias y obtener la nota del empleado. 2. El jefe inmediato comunicar谩 a los empleados evaluados la calificaci贸n obtenida y les asesorar谩 para mejorar su desempe帽o o felicitarles seg煤n sea el caso. 3. El empleado firmar谩 el formulario de calificaci贸n en se帽al de enterado, si no est谩 de acuerdo con la calificaci贸n podr谩 presentar solicitud de revisi贸n ante la jefatura superior. 4. El formulario de calificaci贸n que contiene la calificaci贸n final ser谩n entregados a los subalternos por el Jefe de Departamento o Director Ejecutivo, y enviran una copia al Depto. Administrativo para guardarla en el Expediente del empleado.




SOFTWARE DE EVALUACI脫N DE DESEMPE脩O EMPRESARIAL

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FORMULARIOS A UTILIZARSE EN LA EVALUACION El desempe帽o de un empleado se analiza por medio de factores relacionados con el 11 trabajo y la conducta que puede ser observable, los cuales se definen en los formularios (ver anexo). Se dispone de hojas de calificaci贸n diferentes para cada tipo de puestos, as铆: Jefaturas, T茅cnicos, Administrativos, Par Evaluador y a) Hoja de calificaci贸n para personal de jefatura Se aplicar谩 a empleados con personal bajo su mando como son los: - Jefes de Departamento, Jefe de la UFI , Jefe del Laboratorio. e) Hoja de calificaci贸n para personal t茅cnico Se aplicar谩 a empleados que desempe帽an puestos t茅cnicos y que no tienen personal bajo su cargo: - T茅cnicos de todas las 谩reas c) Hoja de calificaci贸n para personal administrativo Se aplicar谩 a empleados que desempe帽an puestos administrativos y que no tienen personal bajo su mando: - Motorista - Secretarias - Encargada de Relaciones P煤blicas e) La Hoja que se utilizar谩 para la Auto evaluaci贸n ser谩 la misma que utilicen las Jefaturas en cada puesto. e) La Hoja de evaluaci贸n para que el personal subalterno califique a los Jefes de Departamento, Jefe UFI y Jefe Laboratorio se denominar谩 Hoja de Calificaci贸n del Desempe帽o Subalterno a Jefatura VII. INTRUCCIONES PARA CALIFICAR OBJETIVIDAD REQUERIDA El evaluador asumir谩 una actitud de objetividad teniendo en cuenta el desempe帽o del evaluado la. la apreciaci贸n no debe estar influenciada por lazos afectivos, por sentimientos o actitudes hacia el empleado, por sucesos extraordinarios 12 protagonizado por el mismo. Simplemente se debe calificar, tratando de que las alternativas seleccionadas, reflejen el patr贸n usual de trabajo y comportamiento del evaluado. La evaluaci贸n ser谩 contestada por el empleado (autoevaluaci贸n), por el Jefe inmediato y por los subalternos y pares evaluadores La aplicaci贸n de la evaluaci贸n debe ser la siguiente: Evaluaci贸n par evaluador o cliente Se eval煤a dependiendo del desempe帽o que ha tenido su compa帽ero durante el periodo evaluado Evaluaci贸n jefe inmediato Se eval煤a dependiendo del desempe帽o que ha tenido su colaborador durante el periodo evaluado Evaluaci贸n Subalterno Jefatura Se eval煤a dependiendo el desempe帽o que haya tenido el Jefe del Departamento o Jefe del Laboratorio, durante el periodo evaluado. Auto evaluaci贸n Se Auto evaluar谩 dependiendo del desempe帽o que ha tenido durante el periodo cada empleado LLENADO DE HOJA DE CALIFICACION A) Llene los datos generales que contiene el formulario: nombre del evaluado, 13 nombre del evaluador y su firma, fecha de evaluaci贸n . No deje ning煤n espacio en blanco. B) Lea el primer factor de la lista con sus respectivas alternativas. Luego analice el significado del factor, y el de cada una de las alternativas. Cuando haya decidido, marque con una X el cuadro que corresponde a la alternativa por factor. C) Contin煤e contestando el segundo factor, tomando en cuenta el procedimiento anterior, pero cuidando que el nivel que seleccion贸 en el primer factor, no influya en la alternativa que escoja para el segundo factor. Es decir, consid茅relas en forma independiente. D) Conteste los siguientes factores siguiendo el mismo procedimiento cuidando de contestarlos todos, sin omitir ninguno. E) Cuando haya terminado la hoja de calificaci贸n, puede hacer una revisi贸n. Si al efectuar la revisi贸n, cree que debe cambiar una respuesta proceda de la siguiente manera: 1 Encierre en un c铆rculo la alternativa que desea anular as铆: 2 A continuaci贸n marque la nueva alternativa seleccionada. F) Remita las evaluaciones a Recursos Humanos para su Tabulaci贸n. VIII- REVISION DE CALIFICACIONES En caso que el empleado no este de acuerdo con su calificaci贸n, se tomaran en cuenta los siguiente: a) El superior inmediato de cada jefe revisar谩 las calificaciones efectuadas por 茅ste, a fin de obtener de esa manera un criterio adicional sobre el desempe帽o del personal correspondiente. b) Si el jefe que realiza la revisi贸n est谩 de acuerdo con las calificaciones efectuadas, firmar谩 las hojas de calificaci贸n en el espacio respectivo. Si por el contrario no est谩 de acuerdo expondr谩 esta situaci贸n en el apartado 14 correspondiente. Se recomienda que antes de hacer anotaciones en la hoja de calificaci贸n, el jefe que revisa converse con el evaluador, con el prop贸sito de lograr acuerdos sobre las anotaciones que deben hacerse. IX. COMUNICACION A EMPLEADOS Y ENVIO DE CALIFICACIONES AL DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO a) La comunicaci贸n de calificaciones la har谩 cada jefe inmediato en entrevistas con cada uno de sus empleados, explicando el significado de la calificaci贸n efectuada, resaltando los aspectos de su desempe帽o y aquellos en los cuales debe mejorar. b) Si el empleado est谩 de acuerdo con la calificaci贸n obtenida firmar谩 la hoja en el espacio correspondiente. Si no est谩 de acuerdo, puede solicitar revisi贸n. c) Concluida la comunicaci贸n, todas las hojas de calificaci贸n ser谩n remitidas al Jefe del Departamento Administrativo para los efectos consiguientes. X- OTRAS DISPOSICIONES Las situaciones no previstas en el presente Manual ser谩n resueltas por el Departamento Administrativo. .




SISTEMA DE DESEMPE脩O

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La evaluaci贸n del desempe帽o (ED) es un proceso que valora y califica el desempe帽o de los trabajadores contra objetivos preestablecidos al puesto y, por consiguiente, concept煤a a la organizaci贸n. El objetivo de esta investigaci贸n fue evaluar el desempe帽o del personal utilizando dos m茅todos; el de evaluaci贸n 360 grados y el de factores de evaluaci贸n. El m茅todo 360 grados es una herramienta de gesti贸n de recursos humanos que pretende, a partir de los objetivos organizacionales, valorar las conductas y actitudes que definen el modo en que cada persona est谩 llevando a cabo su tarea. El m茅todo de factor de evaluaci贸n est谩 relacionado con el puesto y las caracter铆sticas del personal. La naturaleza de la investigaci贸n fue cuantitativa, de tipo emp铆ricoaplicada, de forma descriptiva y modo de campo con soporte bibliogr谩fico y/o documental. Los resultados resaltaron, que la empresa necesita asumir una actitud de flexibilidad, que le permita modificar los esquemas de promoci贸n de carrera, de retribuci贸n, normatividad y de comunicaci贸n para que la organizaci贸n obtenga mejores resultados y eleve su desempe帽o. Otro resultado importante, fue que el 茅xito en una ED es identificar las metas, seguido de la comunicaci贸n de 茅stas a los interesados y el establecimiento de criterios de desempe帽o. Palabras clave: Evaluaci贸n, desempe帽o, m茅todo y evaluaci贸n del desempe帽o. Performance evaluation is a process that evaluates and rates the performance of the workforce regarding to predefined objectives of positions, and therefore with this process also the organization is assessed. The aim of this research was to evaluate the personnel performance by the 360 degree evaluation method and by evaluation factors as well. The first method mentioned is a tool for human resource management, pretending, from the organizational objectives, to evaluate the behavior and attitudes that define the way each person is carrying out his task; and the second is a method which is related to the position and personal characteristics. The nature of this research was quantitative, applied empirical type, descriptive, and field research with bibliographic and/or documental support. Among the results obtained it is emphasized that the company needs to take an attitude of flexibility that allows it to modify its career promotion, remuneration, normative and communication schemes, in order to improve its results and increase its performance. Another important conclusion was that success of a performance evaluation is to identify the goals, follow for the communication of these to interested parties, and the establishment of performance criteria. Key words: Human resources, evaluation, performance and evaluation of performance. 1. INTRODUCCI脫N La Evaluaci贸n del Desempe帽o (ED) es una apreciaci贸n sistem谩tica del ejercicio de cada persona en el cargo o del potencial del desarrollo futuro. Toda evaluaci贸n es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, o bien las cualidades de una persona. La ED es un concepto din谩mico, ya que las organizaciones eval煤an a los empleados con cierta continuidad, ya sea formal o informalmente (Chiavenato, 2000). Hitt, Black, y Porter (2006) indicaron que la ED est谩 relacionada con establecer objetivos y est谩ndares de desempe帽o, lo que permite medir el ejercicio contra dichos est谩ndares y brindar retroalimentaci贸n a los empleados. Generalmente, se relaciona la ED con beneficios que obtiene el empleado y la organizaci贸n; es decir, como un ganar-ganar; sin embargo, las consecuencias son poco abordadas. La ED es un asunto que ha despertado numerosas manifestaciones favorables y otras sumamente adversas. No obstante, se ha hecho poco para lograr una verificaci贸n real y cient铆fica de sus efectos (Chiavenato, 2000). Resulta claro que la ED no es un fin en s铆 mismo, sino que debe ser considerada como una t茅cnica de direcci贸n, un medio para mejorar los resultados de los recursos humanos de la organizaci贸n. Las evaluaciones precisas del desempe帽o indican a los trabajadores cu谩les son sus deficiencias. Para el departamento de personal, las evaluaciones logran que las compensaciones, las colocaciones, la capacitaci贸n, el desarrollo y la planeaci贸n de carreras sean m谩s eficaces. Al mismo tiempo, el departamento de personal obtiene retroalimentaci贸n sobre actividades de desarrollo, el proceso de obtenci贸n de trabajadores, los dise帽os de puestos y los desaf铆os externos. En resumen, las ED sirven como una verificaci贸n de control de calidad, apoyan en el conocimiento sobre el desempe帽o de los empleados y auxilia al departamento de personal (Valencia, 2002). Dado lo anterior, el objetivo de la presente investigaci贸n fue evaluar el desempe帽o utilizando el m茅todo de evaluaci贸n 360 grados y el de factores de evaluaci贸n. Este conocimiento permitir谩 mejorar la interacci贸n entre los empleados y la empresa para el logro de un beneficio en com煤n, posibilitando la creaci贸n de las condiciones para un mejor desempe帽o. 2. M脡TODOS, T脡CNICAS Y PROCEDIMIENTOS L脫GICOS DEL PENSAMIENTO CIENT脥FICO El estudio se llev贸 a cabo en el periodo del 2012 al 2015. En una primera etapa, la investigaci贸n se realiz贸 mediante indagaciones te贸ricas, utilizando la t茅cnica de an谩lisis documental y el m茅todo te贸rico-deductivo. Adem谩s, se realiz贸 investigaci贸n de campo utilizando el m茅todo estad铆stico para caracterizar el objeto realizando un an谩lisis de la situaci贸n actual con la t茅cnica del procedimiento de an谩lisis - s铆ntesis. La naturaleza de la investigaci贸n fue cuantitativa y se enmarc贸 en una investigaci贸n descriptiva, anal铆tica y propositiva. Las t茅cnicas de investiga ci贸n empleadas fueron mediante una entrevista semiestructurada, encuesta al personal administrativo, observaci贸n, recopilaci贸n y an谩lisis de informaci贸n escrita. El universo fue una empresa dedicada a la reposter铆a en la ciudad de Chihuahua, Chihuahua, la cual cuenta con 35 empleados. La poblaci贸n de inter茅s fueron el personal de producci贸n y gerentes de 谩reas. Con respecto al instrumento, 茅ste fue elaborado de modo exprofeso, para lo cual se generaron a dos instrumentos de evaluaci贸n del desempe帽o; uno para cargos especializados y el otro para cargos no calificados y calificados. El primero fue a trav茅s del m茅todo de 360 grados, una herramienta de gesti贸n de recursos humanos que pretende, a partir de los objetivos organizacionales, valorar las conductas y actitudes que definen el modo en que cada persona est谩 llevando a cabo su tarea. El segundo considera los factores relacionados con el puesto y las caracter铆sticas personales. Los factores relacionados con el puesto incluyen la calidad y la cantidad del trabajo, mientras que los factores personales incluyen comportamientos como las habilidades interpersonales y rasgos como la capacidad de adaptaci贸n ambos fueron aplicados a la poblaci贸n bajo estudio. Se busc贸 que los instrumentos fueran claros y sencillos, y adem谩s que no se indujera una respuesta. Se realizaron pruebas pilotos y estad铆sticas, las cuales confirmaron que los instrumentos fueran confiables. Para la evaluaci贸n, se consideraron los siguientes aspectos. Cargos no calificados: trabajo esencialmente rutinario que requiere poca precisi贸n y experiencia limitada (Afanador y auxiliar pastelero). Cargos calificados: exigen potencial intelectual y alguna experiencia general y especifica en el desempe帽o de tareas de cierta variedad y dificultad (Pastelero (N2), Pastelero (N1), jefe de batidos y chofer repartidor. Cargos especializados: exigen esp铆ritu anal铆tico y creador para solucionar problemas t茅cnicos complejos y desarrollar m茅todos (jefe de producci贸n, jefe de almac茅n, qu铆mico supervisor de calidad, gerente de producci贸n y gerente de calidad). Los instrumentos fueron aplicados en los meses de junio a agosto del 2013. La investigaci贸n estuvo basada fundamentalmente en una estrategia metodol贸gica, la cual se bas贸 en una revisi贸n de fuentes primarias y secundarias relacionadas con el tema. El resultado de esta etapa fue la construcci贸n de un marco t茅orico, en el que se da cuenta de los diversos matices y orientaciones que, hasta el momento, han servido de gu铆a para la elaboraci贸n de la ED y de los procesos de evaluaci贸n por competencias (factores). Finalmente, se desarroll贸 una propuesta metodol贸gica para realizar un programa de ED por competencias que puede ser aplicado en diversas empresas. Al 19% de los trabajadores se le aplic贸 la evaluaci贸n del desempe帽o por el m茅todo de 360 grados (puestos especializados), mientras que al 81% por factores (cargos no calificados y calificados). Para una mayor comprensi贸n de los resultados, se dise帽贸 un rango que asemeja a un sem谩foro para identificar de manera r谩pida y visual las 谩reas cr铆ticas, de mejora y aqu茅llas en las que existe un buen desempe帽o Adem谩s la investigaci贸n se basa en el estudio de un caso espec铆fico, de tipo cuantitativo y basada en el estudio de la poblaci贸n especificada por la empresa. La investigaci贸n se enmarc贸 en una investigaci贸n descriptiva, anal铆tica y propositiva. Se realiz贸 un an谩lisis de Cronbach, correlaci贸n de variables, an谩lisis de regresi贸n, una prueba de T y de ANOVA, para la interpretaci贸n de los datos.




PLATAFORMA DESEMPE脩O

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Resultados M茅todo de evaluaci贸n de 360 grados El sesenta por ciento de los cargos especializados necesita tener mejores conocimientos generales sobre los procesos administrativos. Las calificaciones del jefe del almac茅n destacan la percepci贸n que tiene el colega, el subordinado, el cliente y el propio jefe de almac茅n sobre el deficiente nivel de ingl茅s que domina y la baja preparaci贸n acad茅mica y profesional. Para el gerente de producci贸n el 谩rea a mejorar ser谩 el nivel de ingl茅s, ya que es el factor calificado m谩s bajo por el jefe inmediato, colega y subordinado. En lo correspondiente al gerente de calidad es la misma situaci贸n el nivel de ingl茅s es el factor m谩s bajo. El cuarenta porciento de los trabajadores necesita mejorar el conocimiento que tiene sobre el cargo que ocupa. El qu铆mico supervisor de salidad tiene un bajo conocimiento de los procedimientos administrativos, sobre los productos y un conocimiento minino sobre los procesos t茅cnicos. En contraste, el gerente de calidad el promedio de los conocimientos del puesto son aceptables solo habr铆a que mejorar el conocimiento de los procesos administrativos ya que tres de los cinco evaluadores opinan que conoce lo necesario. 60% de los puestos especializados presenta una falta de liderazgo; el jefe de producci贸n, seg煤n la percepci贸n de los evaluadores, no presenta metas, estrategias, ideas, es poco persuasivo y casi nada negociante; pero es bueno para delegar responsabilidad y brindar retroalimentaci贸n en las actividades. El gerente de calidad muestra un gran dominio en la creaci贸n de estrategias, metas y t谩cticas, negociaci贸n, apoyo a los colegas, subordinados, clientes y las pol铆ticas de las empresas; las 谩reas de oportunidad de este trabajador ser谩n mejorar en la persuasi贸n y la delegaci贸n de responsabilidades. El trabajo en equipo y las relaciones interpersonales en la empresa son muy buenas, ya que por medio del instrumento se pudo obtener que el 80% de los trabajadores evaluados tiene la habilidad de trabajar en equipo y buenas relaciones interpersonales. El gerente de calidad (20%) obtuvo resultados por debajo de los dem谩s en dos factores debido a que se le cataloga como poco sociable y que le cuesta iniciar nuevas relaciones, cabe se帽alar que la persona reconoce esta debilidad (resultados de autoevaluaci贸n); adem谩s que es poco tolerante con las opiniones de los dem谩s ya que las percibe como cr铆ticas. Pero en cambio tiene opiniones aepables en los 谩mbitos de cooperaci贸n, supervisi贸n, trabajo en equipo, en el seguimiento de normas, lo poco conflictivo, la capacidad de asumir retos y de adaptarse al cambio. Coeficiente de confiabilidad para el m茅todo 360掳 Coeficiente de confiabilidad Como un primer intento para establecer un proceso de evaluaci贸n del desempe帽o en la empresa, el grado de confiabilidad fue del 59.8%, con un grado de significancia de 0.00%. Este porcentaje significa que el instrumento es susceptible a mejorar en el grado de confiabilidad pero tiene un muy alto nivel de credibilidad. La primera relaci贸n que se encontr贸 fue entre la variable organizaci贸n personal / administraci贸n del tiempo y la variable gesti贸n de proyectos. El tipo de relaci贸n encontrada fue directa; es decir, existe una dependencia entre estas dos variables del 66.6%. Este porcentaje indica que es necesario que el personal tenga conocimiento sobre metas, objetivos, prioridades, trabaje dentro de reglas y procedimientos, organice la informaci贸n (electr贸nica y en papel) y realice y entregue reportes completos, a tiempo y dise帽e y/o siga cronogramas. La segunda correlaci贸n encontrada fue entre la organizaci贸n personal / administraci贸n del tiempo y los valores. Se encontr贸 que estas variables est谩n asociadas en un 74.1%; ya que si el personal es responsable, respetuoso entre compa帽eros y clientes, honesto y limpio cumplir谩 con las metas, objetivos, tendr谩 clara las prioridades, trabaje dentro de reglas y procedimientos y la informaci贸n estar谩 lista en cualquier momento con orden y limpieza. Y la 煤ltima relaci贸n encontrada fue entre la gesti贸n de proyectos y en los valores se encontr贸 una relaci贸n directa ya que el coeficiente de correlaci贸n (r) fue de 70.5%; esto beneficia a la empresa en el sentido de que para iniciar cualquier proyecto los trabajadores deber谩n tener presente la responsabilidad, el respeto entre compa帽eros y clientes, honestidad y limpieza para que todo funcione en armon铆a. El instrumento tiene un nivel de significancia del 5%. Los grupos cuyas medias difieren de forma significativa (a nivel de 0.05) son los que presentan diferencias estad铆sticamente significativas entre s铆; la conclusi贸n es que el factor influye en las variables dependientes. 3.2 Resultados del m茅todo de evaluaci贸n por factores Como en el instrumento anterior se continu贸 usando el sem谩foro para identificar 谩reas de mejora y fortalezas pero en esta ocasi贸n con algunas modificaciones ya que la escala de este instrumento era de cinco puntos; por lo tanto sobresaliente y muy bueno son verdes, en amarillo bueno y en rojo necesita mejor铆a e insatisfactorio. Resultados encontrados por factores Factor analizado Resultado 1. Calidad Se puede decir, que los afanadores y encargados de entradas / salida de productos terminados realizan el trabajo con muy buena precisi贸n y exactitud. En cambio el pastelero N2 (2) y el pastelero N1 (2) tienen un nivel muy bajo de calidad en el trabajo, lo cual refiere a que el 88.24% de los trabajadores evaluados realizan su trabajo con precisi贸n y exactitud. 2. Cantidad y eficiencia Los trabajadores que presentaban una calificaci贸n baja en la calidad del trabajo son los mismos que poseen una puntuaci贸n baja en la cantidad y eficiencia (88.24%), lo que indica una mejora necesaria en estas dos 谩reas. Sin embargo, la gran mayor铆a de los empleados tiene un desempe帽o de bueno a sobresaliente con respecto a la cantidad y eficiencia del trabajo. 3. Conocimiento El 100% de los trabajadores tiene un conocimiento del trabajo e incluso la mayor铆a tiene un desempe帽o efectivo con tendencia a mejorar y ser sobresaliente. Aqu铆 se podr铆a buscar que las personas con mejor calificaci贸n apoyen a los compa帽eros para que estos comprendan el alcance e importancia del trabajo, las actividades a realizar y lo que se espera de cada uno de ellos. 4. Confiabilidad La gran mayor铆a de los trabajadores (94.11%) que se evaluaron por el jefe inmediato son considerados con un alto grado de confiablidad, lo que dice que al momento de delegar responsabilidades o nuevas tareas ellos tendr谩n un compromiso para realizar las actividades en tiempo y forma. Solo el chofer repartidor (4) result贸 con puntuaci贸n baja en este factor. 5. Puntualidad De los 17 evaluados solo cuatro obtuvieron una calificaci贸n baja en puntualidad, lo cual representa el 76.47% de los trabajadores calificados y no calificados. Se tendr谩 que verificar con qu茅 frecuencia se manifiestan estas conductas, y que d铆as para aplicar medidas correctivas 6. Asistencia Partiendo de lo general el 82.35% de los trabajadores cumplen con la asistencia al trabajo pero el pastelero N2 (1) y el chofer repartidor (4) sorprenden con los resultados, ya que son impuntuales e inasistentes; lo que es un foco de alerta es que el 谩rea de producci贸n cuentan con m谩s personas que faltan y esto afecta de manera directa ya que su labor es esencial en la elaboraci贸n del producto. 7. Supervisi贸n El 88.24% de los empleados no necesita de una supervisi贸n constante. En cambio, es la tercera ocasi贸n que hace la aparici贸n el pastelero nivel 2 (1) y esta vez con puntuaci贸n baja en la supervisi贸n, lo que indica la necesita de una constante supervisi贸n para que asista, realizar el trabajo, con calidad y precisi贸n; otros que aparecen en la lista son: el auxiliar pastelero 1 y el pastelero nive2 (2). 8. Conocimientos y destrezas El 100% de los evaluados poseen conocimientos y destreza que les permiten ejercer efectivamente las labores. 9. Trabajo en equipo Existe un buen ambiente y compa帽erismo entre ellos, esto se menciona por lo observado durante la aplicaci贸n de los instrumentos y por los resultados de este factor, ya que hay una tendencia para ayudar a los dem谩s y al trabajo en equipo (98%), esta situaci贸n se podr铆an aprovechar generando grupos de trabajo, para el desarrollo de proyectos de crecimiento espec铆ficos. 10. Cooperaci贸n En referente a lo amigable que son entre ellos, la mayor铆a de ellos (82.35%) tiene una disposici贸n a colaborar y ser amigable solo existen tres personas que no los son, esto seg煤n la percepci贸n del evaluador.




SOFTWARE DE DESEMPE脩O

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En lo que se refiera al uso efectivo y el grado en que son cuidados las herramientas y recursos del puesto, se ve que por lo menos un trabajador de cada puesto presenta un descuido con respecto a ello, lo que representa que solo un 70.60% de los trabajadores tiene cuidado con el manejo de las herramientas y mesura en el uso de materias primas. Debido a que los puestos que tiene baja calificaci贸n en este punto no toman muchas decisiones relacionadas con la producci贸n o cuestiones administrativas no existe una situaci贸n de riesgo ya que solo son cuatro de 17 personas (23.53 %). Pero se puede ver que las 13 personas restantes (76.47%) poseen la capacidad de identificar problemas, reconocer s铆ntomas, establecer soluciones, implementar decisiones en tiempo y manera apropiada. El valor de honestidad tiene una gran importancia dentro de la f谩brica de pasteles es por ello que se agreg贸 en el instrumento y como se logr贸 percibir s贸lo dos personas fueron calificadas con una puntuaci贸n baja ya que no asumen su responsabilidad (11.76%). 16. Respeto Otros de los valores medidos fueron el respeto y la justicia ya que son valores muy importantes para la empresa; este valor est谩 muy arraigado y ello se ve reflejado en el porcentaje obtenido: el 82.35% de los trabajadores obtuvieron puntuaciones que van desde muy bueno a sobresaliente. Solo existen tres personas (17.65%) a las cuales les es dif铆cil dirigirse con los colegas, jefes y clientes de una manera respetuosa. 5. AN脕LISIS DE CORRELACI脫N PARA EL INSTRUMENTO POR FACTORES En el an谩lisis correlacional se encontraron 14 relaciones entre las variables medidas por el instrumento, la relaci贸n entre ellas se describir谩 a continuaci贸n: 1. La precisi贸n, exactitud y aceptabilidad del trabajo realizado se relaciona con la cantidad y eficiencia del trabajo producido en un periodo espec铆fico de tiempo, ya que se determin贸 una relaci贸n directa del 81.9%. Es importante para la empresa que se cumpla con las metas de producci贸n pero que se logren con calidad, precisi贸n y eficiencia y vemos que se est谩 logrando. 2. Existe un 85.7% de correlaci贸n entre la precisi贸n, exactitud y aceptabilidad del trabajo realizado con respecto al conocimiento del trabajo, lo que indica que es necesario que los trabajadores tengan un conocimiento de las actividades y responsabilidades para que todas ellas se lleven a cabo con precisi贸n y exactitud. 3. El nivel hasta el cual se puede confiar en el empleado referente al cumplimiento de una tarea y el respectivo cumplimiento se relaciona con La precisi贸n, exactitud y aceptabilidad del trabajo realizado con un 85.7% lo que muestra que la confianza se le tenga al trabajador va en proporci贸n directa al grado de precisi贸n y exactitud en el que desarrollara la actividad. 4. La relaci贸n que existe entre estas dos variables fue de 70.8% (Posee conocimientos y destrezas que le permitan ejercer efectivamente su puesto y la precisi贸n, exactitud y aceptabilidad del trabajo realizado), la empresa cuenta con personal con las habilidades, conocimientos y actitudes necesarias para desempe帽ar los cargos, lo que garantiza una precisi贸n y exactitud. 5. El conocimiento que se tenga del trabajo ayudar谩 a que el nivel de confianza en el empleado incremente, la relaci贸n de estas variables fue dependiente con un 83.2% en el coeficiente correlacional; la gran mayor铆a de los trabajadores posee conocimientos del trabajo lo que beneficia que a todos los trabajadores se les tenga confianza para el desarrollo de actividades. 6. Todo es un balance y esto se ve demostrado en el coeficiente de correlaci贸n (85.1%) ya que todo el personal pose conocimientos y destrezas que le permitan ejercer efectivamente el puesto y conocimiento del trabajo. 7. Es sorprendente la relaci贸n que existe entre la necesidad de supervisi贸n y el uso efectivo y protecci贸n de los recursos (70.4%), queda claro que en la empresa es necesario un alto grado de supervisi贸n para que los trabajadores tengan mesura y precauci贸n con el uso de herramientas y de materias primas. 8. Si existe una alta necesidad de supervisi贸n deber谩 presentarse una alta calidad de servicio y cumple con los plazos previstos (74.5%). 9. Si el trabajador necesita de supervisi贸n deber谩 solicitar y aprovechar la retroalimentaci贸n recibida de los colegas y compa帽eros; aun cuando son opuestas a los suyos (72.8%); el ambiente de trabajo en la fabrica es cordial y amigable lo que favorece a una buena comunicaci贸n y confianza para hacer comentarios que permitan mejoras en el desempe帽o. 10. Es necesario, para el desarrollo de estrategias contar con la participaci贸n de colegas y supervisados para aprovechar los recursos (74.8%). 11. Es necesario que los trabajadores posean habilidades para identificar los problemas, reconoce los s铆ntomas, establece soluciones, implementar decisiones dif铆ciles en un tiempo y manera apropiada; y adem谩s soliciten participaci贸n de todos los niveles (75.2%); y en la situaci贸n actual de la empresa la mayor铆a de los trabajadores tiene la capacidad de detectar problemas relacionados con el trabajo o 谩rea, saben c贸mo solucionarlos y no les importa pedir ayuda a los compa帽eros. 12. Se corrobor贸 la relaci贸n entre la habilidad de tomar decisiones, identificar problemas tomando en cuenta los recursos con los que se cuenta (79%), en la empresa habr谩 que mejorar la forma en que se emplean los recursos y herramientas para solucionar problemas. 13. Existe la relaci贸n entre la honestidad, responsabilidad, respeto y justicia del 75% lo que favorece a efectivas relaciones de trabajo, con los jefes, colegas y clientes. 14. Cuando exista respeto, por ende, se da la justicia y esto repercute en la comunicaci贸n entre los empleados, el 铆ndice de correlaci贸n en estas variables fue de un 83.7% lo que reafirma la importancia de contar con un buen clima laboral como el de la empresa para beneficio de la producci贸n y de los trabajadores. 6. CONCLUSIONES El m茅todo de evaluaci贸n del desempe帽o que se elabor贸 obtuvo beneficios tanto para los directivos como a los empleados, pero es importante mencionar que el prop贸sito b谩sico de un sistema de evaluaci贸n es mejorar el desempe帽o de individuos, los equipos y toda la organizaci贸n. Tambi茅n puede servir para ayudar en la toma de decisiones administrativas con respecto a los incrementos salariales, las transferencias o la terminaci贸n de relaciones laborales. Adem谩s, debe ser defendible legalmente. Aunque no existe un sistema perfecto, todos deben poseer ciertas caracter铆sticas. Las organizaciones deben procurar una evaluaci贸n exacta que permita el desarrollo de un plan para mejorar el desempe帽o individual y grupal. En base a lo encontrado se modificaron perfiles de algunos puestos en el apartado de habilidades y conocimientos necesarios para desempe帽ar el puesto y con en el an谩lisis de los resultados de la investigaci贸n la organizaci贸n se benefici贸 encontrando 谩reas de oportunidad y fortalezas que permitir谩n convertir estas debilidades en oportunidades. El instrumento por factores para cargos calificados y no calificados se eligi贸 ya que esta evaluaci贸n tiene su origen en la b煤squeda continua de acciones de mejora, su objetivo fue proporcionar elementos que permitan reforzar la puntualidad, reducir la rotaci贸n y el ausentismo, mejorando as铆 los resultados laborales e individuales y grupales. El 谩rea de producci贸n tiene en su plantilla a personas que faltan m谩s que las dem谩s 谩reas, se necesita de una supervisi贸n constante en el 谩rea de producci贸n, los jefes inmediatos consideran a todo el personal con los conocimientos y destrezas necesarias para desempe帽ar las actividades. Existe un clima organizacional sano se demuestra cordialidad y compa帽erismo entre los empleados, los trabajadores poseen la capacidad de identificar problemas, reconocer s铆ntomas, establecer soluciones e implementar decisiones. Los trabajadores poseen una alta calidad de servicio y cumple con los plazos previstos, tienen iniciativa para aprender nuevas habilidades y promover la innovaci贸n. La honestidad, responsabilidad, respeto y justicia son valores que se ven en el personal adem谩s de tenere apertura a la retroalimentaci贸n. Es necesaria la atenci贸n en las 谩reas de mejora de los trabajadores no calificados y calificados. En lo que respecta a la conducta que manifestaron los jefes y gerentes ante el proceso de evaluaci贸n se pudo detectar que hay una tendencia generalizada a no asumir su rol de evaluador, como una funci贸n b谩sica dentro del cargo, esta actitud se pone de manifiesto en conductas tales como: sobre valoraci贸n, renuncia o poco inter茅s para involucrarse en el proceso evaluativo; con ello se demuestra que no hay cultura de evaluaci贸n del desempe帽o ya que los criterios de los jefes y gerentes no est谩n dirigidos a medir la calidad del trabajo. Se detect贸 un gran descontento por los evaluados y evaluadores con el sistema de evaluaci贸n ya que no se contempla ning煤n beneficio econ贸mico por los resultados que arroje el proceso. La actitud de estos no va a transformarse hasta que se cambie la idea de que el objetivo de la evaluaci贸n no es necesariamente recompensar econ贸micamente, sino, conocer el desempe帽o del trabajador y que este proceso sirva para detectar las necesidades de adiestramiento, planificaci贸n de carrera y principalmente para que tanto el evaluador como el evaluado conozcan las debilidades y fortalezas para beneficios de la organizaci贸n. Algunos beneficios que se encontraron en la implementaci贸n de la evaluaci贸n del desempe帽o fueron: evaluar mejor el desempe帽o y el comportamiento de los subordinados, contando con un sistema de evaluaci贸n capaz de neutralizar la subjetividad, proponer medidas orientadas a mejorar el patr贸n de comportamiento y comunicaci贸n. La empresa puede identificar los empleados que necesitan de un proceso de mejora continua, y seleccionar los que tienen condiciones de transferencia o promoci贸n y puede estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo. Hay que tomar en cuenta que un programa de evaluaci贸n del desempe帽o sea planeado, elaborado y puesto en marcha con 茅xito, su eficacia no descansara en el instrumento a utilizar, sino en el recurso humano. El crecimiento organizacional se logra con el crecimiento y aporte de cada individuo, el crecimiento individual se logra mediante liderazgo democr谩tico, capacitaci贸n constante, retroalimentaci贸n, y por supuesto, con evaluaci贸n del desempe帽o. Por 煤ltimo resulta recomendable que la empresa cuente con herramientas de evaluaci贸n en donde se proponga 1) establecimiento de metas, 2) evaluaci贸n y 3) planeaci贸n del desarrollo. El avance de la tecnolog铆a y la creaci贸n de software especializado, permite a toda organizaci贸n llevar de manera m谩s r谩pida y f谩cil el proceso de Evaluaci贸n de Desempe帽o, se propone a la empresa la aplicaci贸n de instrumentos por medio de sistemas para gestionar los tiempos de captura, as铆 como de an谩lisis de la informaci贸n.




SISTEMA DE EVALUACI脫N

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El desempe帽o laboral es el rendimiento global del empleado. La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentaci贸n sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la direcci贸n de otros empleados deben evaluar el desempe帽o individual para decidir las acciones que deben tomar. Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes. Contando con un sistema formal y sistem谩tico de retroalimentaci贸n, el departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen. Asimismo, ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, selecci贸n y orientaci贸n. Incluso las decisiones sobre promociones internas, compensaciones y otras m谩s del 谩rea del departamento de personal dependen de la informaci贸n sistem谩tica y bien documentada disponible sobre el empleado. Adem谩s de mejorar el desempe帽o, muchas compa帽铆as utilizan esta informaci贸n para determinar las compensaciones que otorgan. Un buen sistema de evaluaci贸n puede tambi茅n identificar problemas en el sistema de informaci贸n sobre recursos humanos. Las personas que se desempe帽an de manera insuficiente pueden poner en evidencia procesos equivocados de selecci贸n, orientaci贸n y capacitaci贸n, o puede indicar que el dise帽o del puesto o los desaf铆os externos no han sido considerados en todas sus facetas. Una organizaci贸n no puede adoptar cualquier sistema de evaluaci贸n del desempe帽o. El sistema debe ser v谩lido y confiable, efectivo y aceptado. El enfoque debe identificar los elementos relacionados con el desempe帽o, medirlos y proporcionar retroalimentaci贸n a los empleados y al departamento de personal. Por norma general, el departamento de recursos humanos desarrolla evaluaciones del desempe帽o para los empleados de todos los departamentos. Esta centralizaci贸n obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento. Aunque el departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesitan uniformidad dentro de cada categor铆a para obtener resultados utilizables. Aunque es el departamento de personal el que dise帽a el sistema de evaluaci贸n, en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluaci贸n misma, que en la mayor铆a de los casos es tarea del supervisor del empleado. Y se propone un sistema para la evaluaci贸n del desempe帽o laboral, que permita ver la ineficiencia e ineficacia del personal de producci贸n y administrativo y si se alcanzase implantar el sistema, proponer una mejora de desempe帽o laboral. El sistema propuesto se refiere s贸lo al 谩rea administrativa que est谩 formada por los departamentos de ventas, compras, cotizaci贸n y pagos a proveedores y n贸minas. Y se han obtenido 煤nicamente los puntos b谩sicos de implementaci贸n, en los temas de evaluaci贸n de desempe帽o laboral y cuadros alternativos de calificaci贸n. El proceso de este trabajo es de tipo b谩sicamente documental para la formaci贸n del marco te贸rico, se revisa y analiza bibliograf铆a, para ver los indicadores del desempe帽o laboral, que se tomar谩n de apoyo para el desarrollo de los siguientes temas de estudio. En la otra parte del trabajo es una investigaci贸n de campo de la estructura de la empresa como marco referencial, para establecer c贸mo se lleva a cabo cada actividad dentro de la organizaci贸n; tomando como apoyo la observaci贸n, la entrevista, y el cuestionario escrito como instrumento de recopilaci贸n de informaci贸n. El primer cap铆tulo contiene el marco te贸rico especificando los principales elementos que se deben de tomar en cuenta, para elaborar y aplicar un m茅todo en espec铆fico, en un determinado tipo de empresa, en este caso en una empresa de afinidad metalmec谩nica. En el segundo cap铆tulo se plasman los antecedentes y estructura de la empresa FAMA y descripciones de las actividades que desarrolla cada 谩rea. En cuanto al tercer cap铆tulo se hace el planteamiento de las problem谩ticas existentes en la empresa, como es el aplazamiento en producciones, fabricaciones defectuosas, retraso en env铆o, y faltas de planeaci贸n de los presupuestos para solventar gastos, donde se utilizaron m茅todos estad铆sticos para determinar la frecuencia con que se presentan. En el ultimo capitulo se explica el esquema de evaluaci贸n utilizado para una evaluaci贸n del desempe帽o laboral, se realiza un an谩lisis de resultados, as铆 como tambi茅n se da una propuesta de soluci贸n a la problem谩ticas existente en la empresa FAMA DESEMPE脩O LABORAL Se define desempe帽o como 鈥渁quellas acciones o comportamientos observados en los empleados que son relevantes para los objetivos de la organizaci贸n1鈥, y que pueden ser medidos en t茅rminos de las competencias de cada individuo y su nivel de contribuci贸n a la empresa. Algunos investigadores argumentan que la definici贸n de desempe帽o debe ser completada con la descripci贸n de lo que se espera de los empleados, adem谩s de una continua orientaci贸n hacia el desempe帽o efectivo. La Administraci贸n del desempe帽o, es definida como 鈥渆l proceso mediante el cual la compa帽铆a asegura que el empleado trabaja alineado con las metas de la organizaci贸n2鈥, as铆 como las pr谩cticas a trav茅s de la cuales el trabajo es definido y revisado, las capacidades son desarrolladas y las recompensas son distribuidas en las organizaciones. Si bien diferentes estudios sobre indicadores de productividad y financieros han demostrado que en las compa帽铆as en las que se implementan sistemas de administraci贸n del desempe帽o, los empleados han obtenido mejores resultados, que en las que no fueron utilizadas; los administradores deben ser consientes de que cualquier falla de las organizaciones en adoptar una efectiva administraci贸n del desempe帽o es costosa, en t茅rminos de p茅rdida de oportunidades, actividades no enfocadas, p茅rdida de motivaci贸n y moral. Recientemente se ha descubierto que toda Administraci贸n del desempe帽o es un ciclo din谩mico, que evoluciona hacia la mejora de la compa帽铆a como un ente integrado. Conceptualizaci贸n es la fase en la que la empresa identifica el mejor rendimiento al cual desea dirigirse. Desarrollo es la fase en que la compa帽铆a examina donde el rendimiento actual est谩 variando en funci贸n de los niveles deseados, lo cual puede realizarse a trav茅s de un Sistema de Soporte Integrado del Desempe帽o. Implementaci贸n en la forma tradicional se realizaba mediante mecanismos informales de monitoreo del desempe帽o actual, seguido de sesiones de entrenamiento, revisiones peri贸dicas del desempe帽o, entre otras; sin permitir al empleado tomar control de su propio desarrollo del desempe帽o. Retroalimentaci贸n es importante durante todo el proceso y tambi茅n despu茅s de la evaluaci贸n para que el empleado sepa cuales son los puntos que debe reforzar para mejorar su desempe帽o, en miras de mejorar el desempe帽o integral de la compa帽铆a. Evaluaci贸n, en esta etapa se utilizan las medidas de desempe帽o para monitorear los indicadores espec铆ficos de desempe帽o en todas las competencias y determinar c贸mo se est谩n respondiendo los objetivos. Factores de desempe帽o laboral El desempe帽o laboral, es entendido como la relaci贸n entre el trabajo realizado y los resultados obtenidos por el mismo en beneficio de la organizaci贸n, no depende 煤nicamente de quien realiza las labores y las funciones que corresponden a un determinado trabajo, sino que adem谩s est谩 condicionado a factores externos a su persona y que corresponden al clima o ambiente dentro del cual se desenvuelve y a la estructura formal en la cual est谩n definidas tales funciones. El ambiente organizacional El ambiente de trabajo o clima organizacional es un aspecto que puede ser percibido tanto por los miembros de la organizaci贸n como por los no-miembros3. Con frecuencia se considera que resulta particularmente afectado por el estilo de liderazgo vigente, por el nivel de motivaci贸n existente, por la forma como se lleva a cabo el proceso de toma de decisiones, por el tipo de comunicaciones predominante, por la manera como se fijan las metas de la organizaci贸n y por el empleo que se hace de los medios de control. Es triste mencionarlo, pero en algunas organizaciones s贸lo se preocupan de modificar el clima que impera en ellas, cuando tienen problemas a nivel de ventas o de utilidades, o cuando ya habiendo cambiado a todo el personal factible de ser removido, la situaci贸n no mejora m谩s bien empeora. Debe entenderse que el clima es una consecuencia de algo m谩s profundo que la propia organizaci贸n ha venido cultivando durante mucho tiempo. Dicho germen bueno o malo es lo que se llama: cultura. La cultura organizacional influye poderosamente en el clima de la organizaci贸n. Cultura organizacional significa un modo de vida, un sistema de creencias, expectativas y valores, una forma de interacci贸n y de relaciones t铆picos de determinada organizaci贸n4. Las organizaciones son sistemas abiertos de insumo-elaboraci贸n-producto, y se reconoce que toda organizaci贸n existe dentro de un contexto ambiental y est谩 constituida por personas y tecnolog铆a. Toda organizaci贸n est谩 situada dentro de un medio circundante y como tal es influida por diversos elementos de ese medio, y a su vez influye en ellos. Para conocer las variables que permiten analizar el ambiente organizacional vamos a indagar sobre el modelo de las seis casillas de Weisbord5. La motivaci贸n tiene una gran influencia en el recurso humano y por lo tanto, en el clima organizacional de una empresa. Seg煤n Hall, citado por Su谩rez6, el clima laboral se define como 鈥渦n conjunto de propiedades del ambiente organizacional, percibidas directa o indirectamente por los empleados que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado鈥. Seg煤n Chiavenato7 鈥渄el concepto motivaci贸n - en el nivel individual - surge el concepto - clima organizacional鈥.




PLATAFORMA DE EVALUACI脫N

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Los seres humanos, est谩n obligados continuamente a adaptarse a una gran variedad de situaciones para satisfacer sus necesidades y mantener un equilibrio emocional. Esto puede definirse como estado de adaptaci贸n, el cual se refiere no solo a la satisfacci贸n de las necesidades fisiol贸gicas y de seguridad, sino tambi茅n a la necesidad de pertenecer a un grupo social, de estima y de autorrealizaci贸n. La imposibilidad de satisfacer estas necesidades superiores, causa problemas de adaptaci贸n, puesto que la satisfacci贸n de ellas depende de otras personas, particularmente de aquellas que tienen autoridad, y por tanto, resulta importante para la administraci贸n, comprender la naturaleza de la adaptaci贸n o desadaptaci贸n de las personas. La adaptaci贸n, como la inteligencia o las aptitudes, var铆a de una persona a otra; y var铆a dentro de un individuo, de un momento a otro. Una buena adaptaciyn denota 鈥渟alud mental鈥, que es describir las caracter铆sticas de las personas mentalmente sanas. Estas caracter铆sticas b谩sicas son: Sentirse bien consigo mismo, sentirse bien con respecto a los dem谩s y ser capaz de enfrentar por si mismo las exigencias de la vida. Todo esto explica el nombre de clima organizacional, dado al ambiente existente entre los miembros de la organizaci贸n, el cual est谩 铆ntimamente ligado a la motivaci贸n de los empleados. 鈥淐uando los colaboradores de una organizaciyn tienen una gran motivaciyn, se eleva el clima motivacional y se establecen relaciones satisfactorias de animaci贸n, inter茅s, colaboraci贸n, etc. Cuando la motivaci贸n es escasa, ya sea por frustraci贸n o por impedimentos para la satisfacci贸n de necesidades, el clima organizacional tiende a disminuir y sobrevienen estados de depresi贸n, desinter茅s, apat铆a, descontento, etc., hasta llegar a estados de agresividad, agitaci贸n, inconformidad, entre otros, caracter铆sticos de situaciones en que los empleados se enfrentan abiertamente contra la empresa, como lo son los casos de huelgas, sindicatos, etc.鈥 (Chiavenato ,2000;8). El mismo autor menciona que el clima, se refiere a una serie de caracter铆sticas del medio ambiente interno organizacional, tal y como lo perciben los miembros de una empresa. El clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede dentro de la organizaci贸n, y a su vez, el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de 茅sta. Una organizaci贸n tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpet煤en, mientras que las personas que no logran adaptarse, no tienen una productividad alta, ya que no est谩n conformes ni a gusto, y tienen a formar parte del proceso de desvinculaci贸n organizacional. Un clima organizacional estable, es una inversi贸n a largo plazo. Los directivos de las organizaciones deben percatarse de que el ambiente forma parte del activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atenci贸n. Una organizaci贸n con una disciplina demasiado r铆gida, con demasiadas presiones para el personal, s贸lo obtendr谩 logros a corto plazo. Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano: El estilo de liderazgo, la relaci贸n con el resto del personal, la rigidez / flexibilidad, las opiniones de otros, y su grupo de trabajo, entre otras. Las coincidencias o discrepancias que tenga la realidad diaria con respecto a las ideas preconcebidas o adquiridas por las personas durante el tiempo trabajado, van a conformar el clima organizacional. El clima organizacional puede ser v铆nculo u obst谩culo para el buen desempe帽o de la empresa, puede ser factor de organizacional, es la expresi贸n personal de la "opini贸n" que los trabajadores y directivos se forman de la organizaci贸n a la que pertenecen. Ello incluye el sentimiento que el empleado se forma de su cercan铆a o distanciamiento con respecto a su jefe, a sus colaboradores y compa帽eros de trabajo, que puede estar expresada en t茅rminos de autonom铆a, estructura, recompensas, consideraci贸n, cordialidad y apoyo, y apertura entre otras. Mart铆nez10 menciona que las caracter铆sticas del sistema organizacional generan un determinado clima laboral, y que 茅ste repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organizaci贸n y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organizaci贸n, por ejemplo, productividad, satisfacci贸n, menos rotaci贸n, adaptaci贸n, entre otros. Litwin y Stinger11 citados por este autor, postulan la existencia de nueve dimensiones que explicar铆an el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organizaci贸n, tales como: 鈥淓structura: representa la percepci贸n que tienen los miembros de la organizaci贸n acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, tr谩mites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. Responsabilidad (empowerment): es el sentimiento de los miembros de la organizaci贸n acerca de su autonom铆a en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Recompensa: corresponde a la percepci贸n de los miembros sobre la adecuaci贸n de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organizaci贸n utiliza m谩s el premio que el castigo. Desaf铆o: corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organizaci贸n a cerca de los desaf铆os que impone su trabajo. Relaciones: es la percepci贸n por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre compa帽eros como entre jefes y subordinados. Cooperaci贸n: es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un esp铆ritu de ayuda por parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. Est谩ndares: es la percepci贸n de los miembros acerca del 茅nfasis que pone la organizaci贸n sobre las normas de rendimiento. Conflictos: es el sentimiento del grado en que los miembros de la organizaci贸n, tanto compa帽eros como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan. Identidad: es el sentimiento de pertenencia a la organizaci贸n y que representa un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensaci贸n de compartir los objetivos personales con los de la organizaci贸n12鈥. El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentaci贸n acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo adem谩s, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional en uno o m谩s de los subsistemas que la componen13. La importancia de esta informaci贸n, radica en la comprobaci贸n de que el Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a trav茅s de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivaci贸n laboral y rendimiento profesional. Seg煤n Mart铆nez otros autores sugieren medir el Clima Organizacional por medio de las siguientes dimensiones14. Actitudes hacia la compa帽铆a y la gerencia de la empresa, hacia las oportunidades de ascenso, hacia el contenido del puesto, hacia la supervisi贸n, las recompensas financieras, las condiciones de trabajo y Actitudes hacia los compa帽eros de trabajo Su谩rez, en su art铆culo15, expone la teor铆a de clima organizacional de Likert, donde se establece que el comportamiento asumido por los empleados, depende directamente del comportamiento administrativo y de las condiciones organizacionales que 茅stos perciben. Por lo tanto se afirma que la reacci贸n estar谩 determinada por la percepci贸n. Likert16 establece tres tipos de variables que definen las caracter铆sticas propias de una organizaci贸n y que influyen en la percepci贸n individual del clima. En tal sentido Su谩rez, menciona: Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales est谩n orientadas a indicar el sentido en el que una organizaci贸n evoluciona y obtiene resultados Variables Intermedias: este tipo de variables est谩n orientadas a medir el estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivaci贸n, rendimiento, comunicaci贸n y toma de decisiones. Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las variables causales y las intermedias. La interacci贸n de estas variables trae como consecuencia la determinaci贸n de dos grandes tipos de clima organizacionales, estos son17: Clima de tipo autoritario: se caracteriza por ser un clima cerrado, donde existe una estructura r铆gida por lo que el clima es desfavorable. Este a su vez, consta de dos variantes: Sistema I. Autoritario explotador y Sistema II. Autoritarismo paternalista. Clima de tipo Participativo: se caracteriza por ser un clima abierto con una estructura flexible, creando un clima favorable dentro de la organizaci贸n. El clima participativo, se divide en dos: Sistema III. Consultivo y Sistema IV. Participaci贸n en grupo. El clima organizacional, se refiere al ambiente existente entre los miembros de la organizaci贸n, est谩 estrechamente ligado al grado de motivaci贸n de los empleados, e indica, de manera espec铆fica, las propiedades motivacionales del ambiente organizacional, es decir, aquellos aspectos de la organizaci贸n, que desencadenan diversos tipos de motivaci贸n entre los miembros. Por consiguiente, es favorable cuando proporciona la satisfacci贸n de las necesidades personales y la elevaci贸n moral de los miembros, y, desfavorable, cuando no logra satisfacer esas necesidades. Cada vez m谩s empresas realizan encuestas de opini贸n y de clima laboral para conocer la valoraci贸n de sus empleados respecto del clima organizacional e introducir acciones de mejora, que aumenten su motivaci贸n y los beneficios de la compa帽铆a. Las encuestas de clima, se suelen realizar para conocer c贸mo valoran los profesionales, el marco organizacional de la entidad18. . Sin embargo, cada vez son m谩s comunes los estudios de opini贸n sobre la estrategia y el estilo de direcci贸n de la compa帽铆a.




SOFTWARE DE EVALUACI脫N

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ntendemos por estructuras organizacionales como los diferentes patrones de dise帽o para organizar una empresa, con el fin de cumplir las metas propuestas y lograr el objetivo deseado19. Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que cada empresa es diferente, y puede adoptar la estructura organizacional que m谩s se acomode a sus prioridades y necesidades (es decir, la estructura deber谩 acoplarse y responder a la planeaciyn), adem谩s 鈥淒ebe reflejar la situaciyn de la organizaciyn - por ejemplo, su edad, tama帽o, tipo de sistema de producci贸n el grado en que su entorno es complejo y din谩mico, etc.鈥 En la b煤squeda de la mejor forma de organizaci贸n de la empresa se han establecido cuatro estructuras: lineal, matricial, circular por departamentalizaci贸n e h铆brida. Modelos de estructuras organizacionales en t茅rminos generales, un 鈥渕odelo鈥 es la representaci贸n de alguna cosa, o como lo defini贸 Jorge Etkin20. 鈥淓n el sentido m谩s general se llama modelo a un conjunto de elementos, sean estos materiales, s铆mbolos gr谩ficos, ideas o palabras que son utilizadas para representar un fen贸meno real con una finalidad pr谩ctica鈥; se pueden clasificar los modelos de estructuras Organizacionales, en cuatro clases 贸 tipos fundamentales; La competencia existente, para la producci贸n de m谩s y mejores bienes y servicios, ha provocado que las ORGANIZACIONES se preocupen cada vez m谩s, por eficientar los procedimientos administrativos, los procesos productivos y en general las estructuras ORGANIZACIONALES. Las empresas conscientes de que el trabajo humano organizado y tecnificado es la base de la 鈥渆ficiencia鈥 en sus actividades, independientemente de la naturaleza de 茅stas (fabriles, comerciales, universitarias, bancarias, hoteleras, gubernamentales, etc.), han puesto especial inter茅s a la 鈥渙rganizaciyn鈥 como parte fundamental del proceso administrativo. La organizaci贸n ha penetrado en muchas de las formas de la actividad humana, porque la mutua dependencia de los individuos y la protecci贸n contra amenazas, han fomentado una intensa actividad organizativa en la humanidad a trav茅s del tiempo. Los gobiernos, los ej茅rcitos y las instituciones han estudiado la organizaci贸n, con el fin de mejorarla 贸 de utilizarla mejor. La organizaci贸n ha sido estudiada y son muchas sus aportaciones en el 谩rea administrativa. Sin embargo, es de gran importancia que el acto de organizar de c贸mo resultado una estructura de la organizaci贸n, que pueda considerarse como el marco de trabajo que retiene unidas las diversas funciones de acuerdo con un esquema, que sugiere orden y relaciones armoniosas, en otras palabras, una parte de importancia de la tarea de organizar es armonizar a un grupo de personalidades distintas. Estructuras organizacionales formales, es una organizaci贸n formal es la constituida por una sanci贸n oficial para lograr objetivos determinados, en ocasiones se le cita como una jerarqu铆a de puestos; existen cuatro componentes b谩sicos en la organizaci贸n formal: El trabajo, el cual es divisionado, las personas que son asignadas y ejecutan este trabajo divisionado, el ambiente en el cual se ejecuta el trabajo, las relaciones entre las personas 贸 las unidades las unidades trabajo-personas. Estructura Lineal: Esta forma de organizaci贸n se conoce tambi茅n como simple y se caracteriza por que es utilizada por peque帽as empresas que se dedican a generar uno o pocos productos en un campo espec铆fico del mercado. Es frecuente que en las empresas que utilizan este tipo de organizaci贸n, el due帽o y el gerente son uno y el mismo. Estructura Matricial: Esta estructura consiste en la agrupaci贸n de los recursos humanos y materiales que son asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan, se crean as铆, equipos con integrantes de varias 谩reas de la organizaci贸n con un objetivo en com煤n: El Proyecto, dejando de existir con la conclusi贸n del mismo. No todas las empresas son aptas para desarrollar este tipo de organizaci贸n, por eso es necesario tener en cuenta las siguientes condiciones: Capacidad de organizaci贸n y coordinaci贸n y procesamiento de informaci贸n, se necesita contar con buen capital, se necesita un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y proyectos de la Organizaci贸n, adem谩s se requiere una estructura de autoridad doble para mantener ese equilibrio. Estructura por Departamentalizaci贸n: Esta estructura consiste, como su nombre lo indica, en crear departamentos dentro de una organizaci贸n; esta creaci贸n por lo general se basa en las funciones de trabajo desempe帽adas, el producto o servicio ofrecido, el comprador o cliente objetivo, el territorio geogr谩fico cubierto y el proceso utilizado para convertir insumos en productos. El m茅todo o los m茅todos usados deben reflejar el agrupamiento que mejor contribuir铆a al logro de los objetivos de la organizaci贸n y las metas de cada departamento. De acuerdo a lo anterior la departamentalizaci贸n se puede dar de varias formas: Funcional, por producto, territorio, por Clientes, estructura circular, estructura h铆brida, estructuras monofuncionales, estructura jer谩rquica, estructuras no piramidales. 1.2 Evaluaci贸n del desempe帽o Laboral. 鈥淟o podemos considerar como un procedimiento estructural y sistem谩tico para medir, evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, as铆 como el grado de ausentismo, con el fin de descubrir en qu茅 medida es productivo el empleado y si podr谩 mejorar su rendimiento futuro, que permite implantar nuevas pol铆ticas de compensaci贸n, mejora el desempe帽o, ayuda a tomar decisiones de ascensos o de ubicaci贸n, permite determinar si existe la necesidad de volver a capacitar, detectar errores en el dise帽o del puesto y ayuda a observar si existen problemas personales que afecten a la persona en el desempe帽o del cargo鈥21. 鈥淟os principales objetivos de la evaluaci贸n del desempe帽o no pueden restringirse a un simple juicio superficial y unilateral del jefe respecto del comportamiento funcional del subordinado鈥22; es necesario descender m谩s profundamente, localizar las causas y establecer perspectivas de com煤n acuerdo con el evaluado. Seg煤n Werther y Davis23, 鈥淟a Evaluaciyn del Desempe帽o constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. Constituye una funci贸n esencial que de una u otra manera suele efectuarse en toda organizaciyn moderna鈥. 鈥淪i se debe cambiar el desempe帽o, el mayor interesado, el evaluado, debe no solamente tener conocimientos del cambio planeado, sino tambi茅n por qu茅 y c贸mo deber谩 hacerse si es que debe hacerse鈥24. La evaluaci贸n del desempe帽o no es un fin en s铆 misma, sino un instrumento, medio o herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. Para alcanzar ese objetivo b谩sico y mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa, la Evaluaci贸n del Desempe帽o trata de alcanzar estos diversos objetivos intermedios. 鈥淟a vinculaci贸n de la persona al cargo de: Adiestramiento, promociones. incentivos por el buen desempe帽o, mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados, Autoperfeccionamiento del empleado, informaciones b谩sicas para la investigaci贸n de Recursos Humanos, estimaci贸n del potencial de desarrollo de los empleados, est铆mulo a la mayor productividad, oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempe帽o de la empresa y retroalimentaci贸n con la informaci贸n del propio individuo evaluado. Los objetivos fundamentales de la evaluaci贸n del desempe帽o pueden ser presentados en tres fases: La primera fase es permitir un escenario de medida del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicaci贸n. En segundo es permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso b谩sico de la organizaci贸n y cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente, dependiendo, por supuesto, de la forma de administraci贸n y por ultimo proporcionar oportunidades de desarrollo y situaciones de efectiva participaci贸n a todos los miembros de la organizaci贸n, teniendo presentes por una parte los objetivos organizacionales y por la otra, los objetivos individuales25鈥. Chiavenato, refiere que 鈥淐uando un programa de evaluaciyn del desempe帽o est谩 bien planeado, coordinado y desarrollado, normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principales beneficiarios son, generalmente, el evaluado, el jefe, la empresa y la comunidad26.鈥 La evaluaci贸n del desempe帽o laboral proporciona ciertos beneficios tanto para el trabajador, por el director y la compa帽铆a. Beneficios para el trabajador, conoce los aspectos de comportamiento y desempe帽o que la empresa m谩s valoriza en sus funcionarios. Conoce cu谩les son las expectativas de su jefe respecto a su desempe帽o y asimismo, seg煤n 茅l, sus fortalezas y debilidades. Conoce cu谩les son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su desempe帽o (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el evaluado deber谩 tomar por iniciativa propia (auto correcci贸n, esmero, atenci贸n, entrenamiento, etc.).




SISTEMA DE EVALUACI脫N DE DESEMPE脩O DE TRABAJADORES

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Tiene oportunidad para hacer auto evaluaci贸n y autocr铆tica para su auto desarrollo y auto- control. Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para motivar a la persona y conseguir su identificaci贸n con los objetivos de la empresa. Mantiene una relaci贸n de justicia y equidad con todos los trabajadores. Estimula a los empleados para que brinden a la organizaci贸n sus mejores esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente recompensadas. Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las medidas disciplinarias que se justifican. Estimula la capacitaci贸n entre los evaluados y la preparaci贸n para las promociones. Beneficios para el Director puede Evaluar mejor el desempe帽o y el comportamiento de los subordinados, teniendo como base variables y factores de evaluaci贸n y, principalmente, contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad. Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos. Alcanzar una mejor comunicaci贸n con los individuos para hacerles comprender la mec谩nica de evaluaci贸n del desempe帽o como un sistema objetivo y la forma como se est谩 desarrollando 茅ste. Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podr谩 organizar su unidad de manera que funcione como un engranaje. Beneficios para las compa帽铆as es que tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazos y definir la contribuci贸n de cada individuo, puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en determinadas 谩reas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de promoci贸n o transferencias. Puede dinamizar su pol铆tica de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a los individuos (no solamente de promociones, sino principalmente de crecimiento y desarrollo personal), estimula la productividad y mejora las relaciones humanas en el trabajo. Se帽ala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos. Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las normas y procedimientos para su ejecuci贸n. Invita a los individuos a participar en la soluci贸n de los problemas y Consulta su opini贸n antes de proceder a realizar alg煤n cambio. Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. 鈥淟a mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentaci贸n sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la direcci贸n de otros empleados deben evaluar el desempe帽o individual para decidir las acciones que deben tomar Seg煤n Chiavenato28. La evaluaci贸n del desempe帽o es una apreciaci贸n sistem谩tica del desempe帽o de cada persona en el cargo o del potencial de desarrollo futuro. Seg煤n Gibson. La evaluaci贸n del desempe帽o es un proceso sistem谩tico mediante el cual se eval煤a el desempe帽o del empleado y su potencial de desarrollo de cara al futuro. Seg煤n Baggini29. La evaluaci贸n del desempe帽o es el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La mayor parte de los empleados procura obtener actividades acci贸n sobre la manera en que cumple sus actividad es y las personas que tienen a su cargo la direcci贸n de las labores de otros empleados deben evaluar el desempe帽o individual para decidir las acciones que deben tomar. 1.2.1. Importancia de objetivos y beneficios de la Evaluaci贸n del Desempe帽o La evaluaci贸n del desempe帽o ayuda a implantar nuevas pol铆ticas de compensaci贸n, mejora el desempe帽o, refuerza la toma decisiones de ascensos o de ubicaci贸n, permite determinar si existe la necesidad de volver a capacitar, detectar errores en el dise帽o del puesto y ayuda a observar si existen problemas personales que afecten a la persona en el desempe帽o del cargo. La evaluaci贸n del desempe帽o no puede restringirse a un simple juicio superficial y unilateral del jefe respecto del comportamiento funcional del subordinado30; es necesario descender m谩s profundamente, localizar las causas y establecer perspectivas de com煤n acuerdo con el evaluado. Si se debe cambiar el desempe帽o, el mayor interesado, el evaluado, debe no solamente tener conocimientos del cambio planeado, sino tambi茅n por qu茅 y c贸mo deber谩 hacerse si es que debe hacerse. La evaluaci贸n del desempe帽o no es un fin en s铆 misma, sino un instrumento, medio o herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. Para alcanzar ese objetivo b谩sico y mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa, la Evaluaci贸n del Desempe帽o trata de alcanzar estos diversos objetivos intermedios31: La vinculaci贸n de la persona al cargo, entrenamiento, promociones, incentivos por el buen desempe帽o, mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados, autoperfeccionamiento del empleado, informaciones b谩sicas para la investigaci贸n de Recursos Humanos, estimaci贸n del potencial de desarrollo de los empleados, est铆mulo a la mayor productividad, oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempe帽o de la empresa, retroalimentaci贸n con la informaci贸n del propio individuo evaluado, otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc. Los objetivos fundamentales de la evaluaci贸n del desempe帽o pueden ser presentados en tres fases32: Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicaci贸n. Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso b谩sico de la organizaci贸n y cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente, dependiendo, por supuesto, de la forma de administraci贸n. Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participaci贸n a todos los miembros de la organizaci贸n, teniendo presentes por una parte los objetivos organizacionales y por la otra, los objetivos individuales. El trabajador con la evaluaci贸n, conoce los aspectos de comportamiento y desempe帽o que la empresa m谩s valoriza en sus funcionarios. Conoce cu谩les son las expectativas de su jefe respecto a su desempe帽o y asimismo, seg煤n 茅l, sus fortalezas y debilidades. Conoce cu谩les son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su desempe帽o (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el evaluado deber谩 tomar por iniciativa propia (auto correcci贸n, esmero, atenci贸n, entrenamiento, etc.). Tiene oportunidad para hacer auto evaluaci贸n y autocr铆tica para su auto desarrollo y auto- control. Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para motivar a la persona y conseguir su identificaci贸n con los objetivos de la empresa. Mantiene una relaci贸n de justicia y equidad con todos los trabajadores. Estimula a los empleados para que brinden a la organizaci贸n sus mejores esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente recompensadas. Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las medidas disciplinarias que se justifican. Estimula la capacitaci贸n entre los evaluados y la preparaci贸n para las promociones. El director obtiene los siguientes beneficios con la evaluaci贸n, al constatar mejor el desempe帽o y el comportamiento de los subordinados, teniendo como base variables y factores de evaluaci贸n y, principalmente, contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad. Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos. Alcanzar una mejor comunicaci贸n con los individuos para hacerles comprender la mec谩nica de evaluaci贸n del desempe帽o como un sistema objetivo y la forma como se est谩 desarrollando 茅ste. Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podr谩 organizar su unidad de manera que funcione como un engranaje. Se帽ala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos. Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las normas y procedimientos para su ejecuci贸n. Invita a los individuos a participar en la soluci贸n de los problemas y consulta su opini贸n antes de proceder a realizar alg煤n cambio. 1.2.2 M茅todos de Evaluaci贸n. El objetivo de la Evaluaci贸n del Desempe帽o, es proporcionar una descripci贸n exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo su puesto. A fin de lograr este objetivo, los sistemas de evaluaci贸n deben estar directamente relacionados con el puesto y ser pr谩cticos y confiables. 鈥淓s necesario que tengan niveles de medici贸n o est谩ndares, completamente verificables. Si la evaluaci贸n no se relaciona con el puesto, carece de validez. La evaluaci贸n es pr谩ctica cuando es comprendida por evaluadores y empleados. Un sistema complicado puede conducir a confusiyn o generar suspicacia o conflicto鈥 Un sistema estandarizado para toda la organizaci贸n es muy 煤til, porque permite pr谩cticas iguales y comparables. Este sistema es de gran utilidad, porque corresponde al principio de igual compensaci贸n por igual labor. La Evaluaci贸n puede ser hecha por parte de los superiores, es la evaluaci贸n realizada por cada jefe a sus subordinados, en la cual el superior es quien mejor conoce el puesto de trabajo del subordinado, as铆 como su rendimiento. Puede ser de autoevaluaci贸n, la cual es la evaluaci贸n en la que el empleado hace un estudio de su desempe帽o en la organizaci贸n. Los empleados que participan en este proceso de evaluaci贸n, puede que tengan una mayor dedicaci贸n y se comprometan m谩s con los objetivos. O puede ser evaluaci贸n por parte de los iguales, este tipo de evaluaci贸n, es la que se realiza entre personas del mismo nivel o cargo, suele ser un predictor 煤til del rendimiento.




PLATAFORMA DE EVALUACI脫N DE DESEMPE脩O DE TRABAJADORES

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1.2.2.1 M茅todo de la escala gr谩fica de calificaciones La escala grafica de calificaciones es una de la t茅cnicas m谩s simples y populares para evaluar el desempe帽o, donde se enumeran las caracter铆sticas (como la calidad y confiabilidad) y un rango de valores para el desempe帽o (desde insuficiente hasta sobresaliente) de cada una de las caracter铆sticas. En este m茅todo el supervisor califica cada uno de los subordinados se帽alando con una marca o c铆rculo la calificaci贸n que describe su mejor desempe帽o en cada caracter铆stica y despu茅s se suman los valores asignados a las caracter铆sticas para obtener un total. Muchas empresas en lugar de evaluar caracter铆sticas o factores gen茅ricos como mencionamos antes (calidad y cantidad), especifican las obligaciones que evaluar谩n. 鈥淧ropuesta de un Sistema para la evaluaciyn del desempe帽o laboral en una empresa manufacturera鈥 Personnel Journal35 y que muestra una forma de evaluar para un puesto determinado (secretar铆a administrativa) en este caso, los cinco conjuntos principales de obligaciones de la plaza han sido tomadas de la descripci贸n del dicho puesto y calificado por orden de prioridad. Por consiguiente las calificaciones del grado de importancia se se帽alan como porcentajes en la parte superior de cada una de las cinco categor铆as. La forma tambi茅n tiene un espacio para los comentarios y para la evaluaci贸n de los atributos generales del desempe帽o, como puntualidad a la hora de entrada y observancia de las reglas del trabajo. 1.2.2.2 M茅todo de clasificaci贸n alterna Consiste en ordenar a los empleados desde el mejor hasta el peor, en cuanto a una caracter铆stica particular, eligiendo al m谩s alto y despu茅s al m谩s bajo, hasta clasificarlos a todos. Los pasos que sigue son: se hace una lista de todos los subordinados que se piensa calificar, despu茅s se elimina los nombres de aquellos que no se conoce lo bastante bien como para poder clasificarlos por orden; a continuaci贸n se indica cu谩l es el empleado que ocupar铆a el lugar m谩s alto en la caracter铆stica que est谩 midiendo y tambi茅n cu谩l estar铆a en el lugar m谩s bajo. Despu茅s se selecciona el que ir铆a despu茅s del m谩s alto y del m谩s bajo alternando entre ambos hasta que hayan quedado ordenados todos los empleados se ve un ejemplo de este m茅todo al final en el anexo 1 que muestra la forma de calificaci贸n alterna tomada de Dessler36. 1.3.2.3 M茅todo de la comparaci贸n por pares. El m茅todo de comparaci贸n por pares sirve para aumentar la exactitud del m茅todo de calificaci贸n alterna. Se toma cada una de las caracter铆sticas (cantidad de trabajo, calidad de trabajo, etc.) y comparamos cada uno de los subordinados con cada uno de los dem谩s para poder compararlos. Para este m茅todo se realiza una gr谩fica con todos los pares posibles que se generen con el determinado n煤mero de empleados que evaluar谩 y de cada una de las caracter铆sticas. A continuaci贸n indicar铆a para cada caracter铆stica (con un + o un -) cual de los empleados del par es mejor. Despu茅s sumaria el n煤mero de veces que este empleado ha obtenido una calificaci贸n mejor. En el anexo 1 se encuentra un ejemplo de este m茅todo citado en Dessler por Richar Bolles.37. 1.2.2.4 El m茅todo de la distribuci贸n forzada Se colocan porcentajes predeterminados de empleados en varias categor铆as de desempe帽o. El prop贸sito es lograr una mayor diferenciaci贸n entre los empleados de tal manera que los empleados sobresalientes puedan ser identificados. La metodolog铆a consiste en establecer intervalos en porcentajes, donde s贸lo pueden entrar los subordinados que re煤nan los criterios de evaluaci贸n encuadr谩ndolos en los intervalos no entrando m谩s personas con porcentajes diferentes a los establecidos38. Ver ejemplo en el anexo1. 1.2.2.5 M茅todos de los incidentes cr铆ticos Este m茅todo se basa en el hecho de que en el comportamiento humano existen ciertas caracter铆sticas fundamentales capaces de llevar a resultados positivos (茅xito) o negativos (fracaso). Es una t茅cnica sistem谩tica por medio de la cual cada superior inmediato investiga, observa y registra los hechos, positivos o negativos, m谩s destacados del desempe帽o de cada subordinados en sus tareas. Este m茅todo puede dividirse en tres fases: En la fase uno se observaci贸n del comportamiento de los subordinados. El superior inmediato hace seguimiento y observa detallada y cuidadosamente el comportamiento de sus subordinados en el desempe帽o de sus tareas. En la fase dos se registro de hechos significativos. El superior inmediato anota y registra todos los hechos realmente significativos y destacados del comportamiento del subordinado, o sea, todos los incidentes cr铆ticos, que podr谩n referirse al desempe帽o altamente positivo (茅xito) o el desempe帽o altamente negativo (fracaso). Y en la fase tres se investigaci贸n de la aptitud y el comportamiento. Esta fase se desarrolla en intervalos regulares de tiempo, mediante entrevistas entre el superior inmediato y el empleado evaluado. El superior inmediato anota conjuntamente con el empleado evaluado las observaciones, los hechos y cambios respectivos. El formulario de evaluaci贸n, por el m茅todo de los incidentes cr铆ticos es estandarizado para toda la empresa, cualesquiera sean los niveles o 谩reas involucradas. Cada factor de evaluaci贸n ocupa una hoja del formulario, que incluye hojas adicionales donde el evaluador puede anotar factores no previstos entre los factores de evaluaci贸n seleccionados. Aspectos negativos Aspectos positivos. Item: Item: a) Trabajo lento a) Trabaja r谩pidamente. b) Pierde tiempo durante la jornada b) Economiza tiempo en el expediente del trabajo. c) No inicia su tarea prontamente d) Inicia inmediatamente una nueva tarea, a pesar de tener otros trabajos en desarrollo. En el anexo 1 se ve un ejemplo39 de las obligaciones permanentes del subgerente de la planta era supervisar el logro y reducir el m铆nimo los costo de inventarios. El incidente cr铆tico muestra que el subgerente de la planta permiti贸 que los costos de almacenaje de los inventarios ascendieran 15% y ello ofrece un ejemplo concreto de un desempe帽o que mejora en el futuro. 1.2.2.6 Las formas narrativas Algunos administradores usan formas narrativas para evaluar al personal. Tales como el plan para mejorar el desempe帽o que usa una compa帽铆a multinacional para evaluar el avance y el desarrollo de sus empleados exentos. Como anexo 1 se muestra un ejemplo de plan para el mejoramiento del desempe帽o laboral. Se requiere que el supervisor de la persona 1). Califique el desempe帽o del empleado por cada una de las habilidades o los factores del desempe帽o, como ser铆a el caso de la planeaci贸n y 2). Anote ejemplos cr铆ticos en un plan para mejorar, dise帽ado para ayudar al empleado a entender d贸nde tuvo un buen o mal desempe帽o y donde tiene que mejorar. Veamos una exposici贸n del resumen de la evaluaci贸n del desempe帽o que se concentra en c贸mo resolver los problemas.




SOFTWARE DE EVALUACI脫N DE DESEMPE脩O DE TRABAJADORES

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1.2.2.7 Escalas de estimaci贸n ancladas Una escala de estimaci贸n anclada a conductas (behaviorally anchored rating scale; BARS) combina narraci贸n de incidentes cr铆ticos y las estimaciones cuantificadas (como las escalas gr谩ficas de estimaci贸n) anclando una escala cuantificada con ejemplos conductuales espec铆ficos de desempe帽o bueno y deficiente. Sus defensores sostienen que produce evaluaciones m谩s justas y mejores que los otros instrumentos que hemos presentado en esta narrativa41. Como anexo 1 se muestra un ejemplo de escala de estimaci贸n. Las escalas BARS por lo general siguen cinco pasos42: 1. Generar incidentes cr铆ticos. se pide a personas que conocen el trabajo que ser谩 evaluado (empleados y/o supervisores que describan casos espec铆ficos (incidentes criticos)de un desempe帽o eficaz o uno ineficaz. 2. Elaborar las dimensiones del desempe帽o. Estas personas agrupan los incidentes en un conjunto m谩s limitado de dimensiones del desempe帽o. (por ejemplo, 5 o 10). 3. Reasignar lo incidentes. Otros grupo de personas que tambi茅n conocen el trabajo reasignan los incidentes cr铆ticos originales. Se les proporciona las definiciones de los grupos y los incidentes cr铆ticos y se les pide que reasignen cada incidente al grupo que en su opini贸n encajen mejor. Por lo normal el incidente critico se conserva cuando un porcentaje de este segundo grupo 4. Hacer una escala con los incidentes. Este segundo grupo de personas, por lo general se encarga de estimar la conducta descrita en el incidente, sobre la eficacia o ineficiencia con la que se representa el desempe帽o en una dimensi贸n apropiada (lo t铆pico son escalas de siete o nueve puntos). 5. Elaborar el instrumento final. Se usa una subserie de incidentes (por lo general seis o siete grupo) como anclas de la conducta para cada dimensi贸n. 1.3 Elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluaci贸n del desempe帽o. La evaluaci贸n requiere de est谩ndares del desempe帽o, que constituyen los par谩metros que permiten mediciones m谩s objetivas. Las Mediciones del desempe帽o son los sistemas de calificaci贸n de cada labor. Deben ser de uso f谩cil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempe帽o. Y los elementos subjetivos del calificador son las mediciones subjetivas del desempe帽o que pueden conducir a distorsiones de la calificaci贸n. Estas distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos: Los prejuicios personales son cuando el evaluador sostiene a priori una opini贸n personal anterior a la evaluaci贸n, basada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente distorsionado. Los Efectos de acontecimientos recientes son las calificaciones que pueden verse afectadas en gran medida por las acciones m谩s recientes del empleado. Es m谩s probable que estas acciones (buenas o malas) est茅n presentes en la mente del evaluador. Un registro cuidadoso de las actividades del empleado puede servir para disminuir este efecto. Tendencia a la medici贸n central es cuando algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen al promedio. El efecto de halo o aureola ocurre cuando el evaluador califica al empleado predispuesto a asignarle una calificaci贸n a煤n antes de llevar a cabo la observaci贸n de su desempe帽o, basado en la simpat铆a o antipat铆a que el empleado le produce. Interferencia de razones subconscientes es cuando son movidos por el deseo inconsciente de agradar y conquistar popularidad, muchos evaluadores pueden adoptar actitudes sistem谩ticamente ben茅volas o sistem谩ticamente estrictas. Seg煤n Strauss, 鈥淯na organizacion no puede adoptar cualquier sistema de evaluacion del desempe帽o. El sistema debe ser v谩lido y confiable, efectivo y aceptado. El enfoque debe identificar los elementos relacionados con el desempe帽o, medirlos y proporcionar retroalimentaci贸n a los empleados y al departamento de personal. Si las normas para la evaluaci贸n del desempe帽o no se basan en los elementos relacionados con el puesto, pueden traducirse en resultados imprecisos o subjetivos.鈥 Por norma general el departamento de recursos humanos desarrolla evaluaciones del desempe帽o para los empleados de todos los departamentos. Esta centralizaci贸n obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento, gracias a la uniformidad en el dise帽o y la pr谩ctica, es m谩s f谩cil comparar los resultados entre grupos similares de empleados. Seg煤n Robbins44 鈥淎unque el departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesitan uniformidad dentro de cada categor铆a para obtener resultados utilizables.




SISTEMA DE EVALUACI脫N DE DESEMPE脩O DE PERSONAL

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1.4 脕reas de evaluaci贸n laboral Las 谩reas generales de evaluaci贸n en una empresa de servicios que se sugieren son las siguientes: Satisfacci贸n al cliente externo, labor de equipo, logros laborales, liderazgo y Crecimiento personal. Cada una de estas 谩reas deber谩 contar con un puntaje diferenciado en funci贸n del evaluado, los objetivos del departamento o equipo de trabajo, el tiempo sujeto a evaluaci贸n y el seguimiento que se ha mantenido en este per铆odo. Como indicamos este puntaje ser谩 variable y podr谩n establecerse modificaciones para per铆odos diferentes, o en su defecto considerarse o no uno o varios de los factores que pueden se帽alarse para cada 谩rea, todo ello de com煤n acuerdo entre el evaluado y el evaluador. 1.4.1 Satisfacci贸n al Cliente Debe entenderse como la actitud mostrada por el trabajador para satisfacer desde el principio, las necesidades de los clientes, o bien para resolver situaciones que a 茅ste se le presenten durante la obtenci贸n de su servicio o bien. Cada departamento, 谩rea o secci贸n deber谩 definir claramente cu谩les son las estrategias que impulsar谩n durante el per铆odo de tiempo que se estar谩 evaluando, para brindar el mejor de los servicios posibles a los clientes. Con base en ello se considerar谩n cuatro categor铆as de puestos que estar谩n siendo evaluados con pesos diferenciados en esta 谩rea, a saber, en la primera categor铆a los puestos de trabajo que poseen una relaci贸n directa y pr谩cticamente permanente con el cliente externo, ya sea en forma personal, telef贸nica o escrita, sin embargo poseen muy poca o ninguna relaci贸n con clientes internos. En la segunda categor铆a los puestos que por su naturaleza no poseen ninguna relaci贸n con clientes externos, empero, exigen altos resultados para que los descritos en el punto anterior puedan ejecutar su labor eficientemente. Es decir, son aquellos puestos en donde se da una relaci贸n directa y pr谩cticamente permanente con el cliente interno. Al respecto existen dos tipos de clientes internos, a saber los directos que son aquellos compa帽eros que comparten una misma 谩rea de trabajo (lo cual se considera en el 谩rea de evaluaci贸n Trabajo en Equipo) y los indirectos que son aquellos que de una u otra forma mantienen relaci贸n con este puesto ya sea personalmente o por medio de los resultados que el mismo arroje. La cuarta categor铆a se refiere a aquellos puestos que demandan una relaci贸n permanente y estrecha tanto con clientes internos como externos. En la 煤ltima categor铆a son aquellos puestos que no poseen pr谩cticamente relaci贸n con clientes internos y externos tales como digitadores nocturnos, guardas nocturnos, trabajadores alejados, etc. 1.4.2 Labor en Equipo Ha de considerarse como la actitud mostrada por el trabajador de laborar en conjunto con sus compa帽eros as铆 como, la disponibilidad que muestra para crear, desarrollar, alcanzar y renovar creativamente objetivos comunes. En esta 谩rea de evaluaci贸n deben considerarse los criterios de los clientes internos directos, es decir de los compa帽eros de trabajo. El equipo deber谩 fijarse para cada per铆odo de evaluaci贸n (bajo la direcci贸n del l铆der formal o jefe) las normas de trabajo en equipo que han de regir su funcionamiento. Para cada una de estas normas se establecer谩 un puntaje espec铆fico dependiendo del peso que se le quiere brindar a una u otra de ellas. El puntaje podr谩 ser igual para todos o en su defecto se podr谩n hacer variaciones para cada uno de los miembros dependiendo de las caracter铆sticas que posean y que se deseen modificar o reafirmar. Esta labor se podr谩 hacer con el equipo en su conjunto o bien la har谩 el jefe con cada uno de los miembros del equipo en forma separada. 1.4.3 Logros laborales Concebidos como aquellos objetivos concretos que se fijen para cada per铆odo de tiempo a considerar. Deben ser aspectos puntuales que no necesariamente se inserten en las otras 谩reas que se plantean. Aqu铆 se pueden considerar desde aspectos tales como metas de productividad, disminuci贸n de ausentismo, higiene y seguridad ocupacional, etc., los cuales son importantes para la empresa. El ideal es que en cada 谩rea definan los 铆ndices con que deber谩 ser evaluado, entendi茅ndose por ello como un aspecto o conjunto de aspectos totalmente medibles que posibiliten clarificar la ejecutoria laboral. Con base en dichos 铆ndices y su evaluaci贸n constante se podr谩n determinar grados de variaci贸n con respecto a la excelencia de la ejecutoria, para as铆 poder efectuar cambios que posibiliten lograr el mejoramiento continuo individual y grupal.




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Liderazgo Se entiende como la ejecutoria de aquel conjunto de aspectos que determinan el correcto incremento y desarrollo de los trabajadores y de si mismo. Los aspectos que sugerimos considerar son: 1.-Planeaci贸n, en un l铆der realiza un proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organizaci贸n obtiene, procesan, analizan informaci贸n pertinentes, interna y externa con el fin de evaluar la situaci贸n presente de la empresa, as铆 como el nivel de competitividad con el prop贸sito de anticipar y decidir sobre el de la instituci贸n hacia el futuro45 2.-Delegaci贸n, esto se refiere a la asignar autoridad a una persona para llevar a cabo actividades espec铆ficas. Si no existiese la delegaci贸n, una sola persona tendr铆a que hacer todo. Toda organizaci贸n que se precie tiene perfectamente establecidas las condiciones de delegaci贸n necesarias para poder llevar adelante los objetivos propuestos 3.-Girar instrucciones, En este caso, el l铆der recurre al comportamiento directivo que gira instrucciones y aclara la tarea, de modo que el seguidor sepa como pueda realizarla y pueda recibir los premios.46 4.-Coordinaci贸n, es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos independientes a efecto de perseguir las metas de la organizaci贸n con eficacia. Sin coordinaci贸n, la gente perder铆a de vista sus papeles dentro de la organizaci贸n y enfrentar铆a la tentaci贸n de perseguir los intereses de su departamento, a expensas de las metas de la organizaci贸n47. 5.-Obtener cooperaci贸n, es donde el l铆der debe buscar la Cooperaci贸n en la forma de trabajo de muchas personas que trabajen planificadamente y en el mismo proceso de producci贸n o en procesos de producci贸n distintos pero conexos. 6.-Resoluci贸n de problemas, es donde el l铆der se distingue por desarrollar estructuras de relaciones capaces de resolver las cuestiones dif铆ciles y de establecer normas que hagan admisibles el desacuerdo apasionado. Manteniendo el control sobre el proyecto. 7.-Capacitaci贸n y ense帽anza, el l铆der sabe que debe instruir a las personas que tiene a su cargo, pues 茅l ha sido equipado, trasladando sus experiencias tanto buenas como malas para que sirvan de ejemplo, a su vez se procura que las personas a su cargo est茅n equipadas en todas las 谩reas que le competen para que puedan ejercer su trabajo con excelencia. 8.-Motivaci贸n, el l铆der debe de motivar a la mayor铆a de las personas para que est茅n dispuestos a ayudar, con frecuencia hasta el punto de hacer sacrificios a corto plazo. Sin una comunicaci贸n cre铆ble y abundante, jam谩s se capturar谩 el coraz贸n y la mente de la gente. El l铆der motiva e inspira transmitir energ铆a a la gente para superar barreras pol铆ticas, burocr谩ticas y de recursos importantes mediante la satisfacci贸n de necesidades humanas b谩sicas. Esto conlleva a la confianza y a creer en el l铆der de una manera sencilla y sin imposici贸n 9.-Mejoramiento continuo, el l铆der est谩 pendiente de los indicadores del cambio, sea porque internamente algo debe ser modificado, o porque la situaci贸n externa propicia dicho cambio. Pero s贸lo no lo sugiere, ni lo bosqueja, se pone a la cabeza para llevarlo adelante con 茅xito. Realiza todas las tareas que van desde convencer al resto de la necesidad de cambiar, hasta instrumentarlo efectivamente y seguir con detenimiento su evoluci贸n. 10.-Manejo de stress, dentro del liderazgo, un l铆der, jam谩s pierde la calma y sabe actuar en situaciones dif铆ciles, adem谩s sabe apoyarse en los dem谩s cuando realmente lo necesita. Existen muchas caracter铆sticas que pueden tener los l铆deres de hoy, pero casi sin duda alguna, la capacidad principal que debe tener todo l铆der en la actualidad es su capacidad de asimilaci贸n, el manejo de las situaciones cr铆ticas y de adaptabilidad a los diferentes cambios que afronte durante su carrera o su trayectoria. Las personas cambian, y sus l铆deres deben cambiar con ellos. Sobre la capacidad de adaptabilidad se afirma que los l铆deres hoy saben mezclar sus diferentes estilos de mando seg煤n las situaciones que afrontan, es decir utilizan las herramientas adecuadas, en los momentos adecuados. Y en este sentido, los l铆deres hoy exhiben generalmente mezclas de todas sus facetas seg煤n los momentos que afrontan. 11.-Control y seguimiento los lideres, recuerde que no todas las personas necesitan el mismo tipo de seguimiento y control, el l铆der debe ser capaz de distinguir esas necesidades, pero todos bendecimos su presencia cuando es transparente y constructivo. Los sensores siempre deben estar dispuestos y correctamente ubicados, para emitir se帽ales y alarmas respecto al normal curso de las actividades, sus desviaciones deben ser analizadas y perfeccionadas cuando lo ameriten, los 茅xitos aplaudidos y amplificados por doquier. Para cada jefe en espec铆fico se considerar谩n desde uno hasta todos los aspectos anotados, pudiendo incluso ampliarse alguno de ellos. El puntaje o peso relativo de cada uno variara dependiendo del per铆odo sujeto a consideraci贸n y del aspecto o aspectos que se deseen mejorar. Se aclara que si alguno de los puntos no se desea considerar porque en esta 谩rea el jefe posee fortalezas evidentes, es necesario que no se considere la evaluaci贸n como un medio de detectar y resaltar debilidades, ignorando el puntaje que pudo darse por la fortaleza si se hubiera considerado dicho factor. Recu茅rdese que el objetivo es mejorar y no castigar.




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Crecimiento de personal. Se trata de aquellos objetivos de vida, totalmente personales que van en funci贸n no s贸lo del mejoramiento individual, sino que tambi茅n inciden directa o indirectamente en la ejecutoria laboral. Este aspecto podr谩 ser establecido 煤nicamente por el trabajador o bien hacerlo en conjunto con su superior inmediato. Sin embargo quedar谩 a juicio de este 煤ltimo con base en la posibilidad de evaluar el mejoramiento de cada aspecto anotado, si se considera o no el puntaje de esta 谩rea de la evaluaci贸n global. Al fijarse este aspecto para el pr贸ximo per铆odo deber谩 establecerse claramente en el manual personal del trabajador si se considera o no el puntaje y la forma en como se evaluar谩 cada aspecto. |Aqu铆 se pueden anotar aspectos tales como estudios individuales, cursos matriculados, relaciones interpersonales, superaci贸n de vicios, mejoramiento de debilidades personales, aprovechamiento de fortalezas, etc. Se recomienda no fijar m谩s de tres objetivos y cuando mucho se pueden fijar cuatro. LA EMPRESA FAMA. ANTECEDENTES Y PROBLEMATICAS El trabajo de esta tesis se refiere espec铆ficamente a la problem谩tica de la empresa FAMA, en cuanto a las consecuencias que en su funcionamiento han tenido las deficiencias en el desempe帽o de algunas partes de sus trabajadores y en la necesidad de implantar un sistema de evaluaci贸n que permita identificar y corregir las razones de tales deficiencias. 2.1 Breve historia de la Empresa Fundada en M茅xico en Enero de 1994, mediante la necesidad de dar mantenimiento a mobiliario de una tienda departamental. Con la perspectiva de crecimiento y expansi贸n en la cartera de servicios de fabricaci贸n y mantenimiento FAMA surge con el firme prop贸sito de satisfacer las necesidades de mantenimiento y de fabricaci贸n de los mismos, iniciando con la fabricaci贸n de tres productos, andamio abarrotero, carro cubierta abatible y plataforma sencilla. Realizando una planeaci贸n estrat茅gica adecuada se establecen los recursos necesarios de inversi贸n en la maquinaria, terrenos y materiales, se determina el personal con el cual se podr谩n alcanzar los objetivos determinados. Resultando con gran 茅xito el enfoque de mayor calidad y mejoras funcionales en el mobiliario generando ahorro de materiales. Hoy en d铆a Fama cuenta con un departamento dedicado al mejoramiento de calidad constante en el mobiliario para la operaci贸n y exhibici贸n de productos mediante el dise帽o AUTO-CAD, dando como resultado muebles con una gran resistencia y facilidad en su operaci贸n, esto sin olvidar la est茅tica que exigen los espacios con los que convergen. A lo largo de todos estos a帽os FAMA ha estado entregada a la dif铆cil tarea de ser una empresa competitiva, profesional y de expansi贸n constante, ya que el trabajar con las m谩s grandes empresas mexicanas y extranjeras de su ramo, la ha llevado a diversificar y profesionalizar al m谩ximo su trabajo. Durante 14 a帽os ha adquirido una gran experiencia dando resultados 贸ptimos a las principales cadenas de supermercados en M茅xico: Gigante, h.e.b., Wal-Mart de M茅xico etc. As铆 como a la empresa m谩s importante en la elaboraci贸n y distribuci贸n de art铆culos para el hogar: procter & gamble, adem谩s de la empresa vinomex, productora de sotol hacienda y grupo Elektra, la cual es la empresa mas importante de muebles a nivel nacional. Contamos con los materiales id贸neos para crear productos de gran calidad, ya que su capacidad de producci贸n est谩 ligada a las exigencias de sus clientes. Tambi茅n cuenta con una red de distribuci贸n que abarca todos los puntos m谩s importantes de la Rep煤blica Mexicana y el extranjero, siendo esto un factor que economiza el producto reduciendo el presupuesto de sus clientes obteniendo en el lugar en donde se solicite, un producto de calidad y funcionalidad.




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Entorno de la empresa FAMA (fabricaci贸n y mantenimiento) es una empresa del ramo metalmec谩nico cuyo principal giro es la fabricaci贸n de mobiliario y equipo para el movimiento de mercanc铆a, su almacenamiento y exhibici贸n, principalmente en las tiendas de autoservicio. Fama es hoy una de las principales empresas proveedora de carros, plataformas, andamios, exhibidores, racks y g贸ndolas para la mercanc铆a. Es una empresa que pertenece al grupo Maldona, que explicaremos m谩s adelante en qu茅 consiste. Figura-148 Flujo c铆clico de las etapas de las actividades de la empresa FAMA. 1. Realizaciones de dise帽os en 2D y 3D de los equipos y muebles especificando las condiciones como lo requiere el cliente, ya sea dimensiones tipo de dobles tama帽o, etc. 2. Fabricaci贸n de los equipos y muebles: Recepci贸n y almacenamiento de materia prima.- Se reciben y almacenan las materias primas que se utilizan en producci贸n, a saber. Transporte a corte y Corte o punzonado. El punzonado o corte es una operaci贸n mec谩nica con la que se consigue separar una parte mec谩nica de otra y se obtiene la figura deseada. Esta operaci贸n se realiza mediante un punz贸n y una matriz de corte. Transporte a doblado y Doblado, despu茅s de la operaci贸n de punzonado y corte, el doblado es m谩s sencillo. Esta operaci贸n se puede producir por medio de varios procesos. Soldadura, es un proceso de fabricaci贸n en donde se realiza la uni贸n de dos materiales, (generalmente metales o termopl谩sticos), usualmente logrado a trav茅s de la coalescencia (fusi贸n). Inspecci贸n, antes de darle el acabado final al producto, se realiza una inspecci贸n para verificar que cumpla con las caracter铆sticas requeridas. Acabado, en este punto se realizan las actividades que le dar谩n el detalle al producto, 茅stas son el puntado, ribeteado, perfilado, engrapado y empaque, entre otras; estas actividades se realizan, o no, dependiendo de que el art铆culo a producir las necesite. Transporte al almac茅n de producto terminado y Almacenamiento, el producto terminado se almacena, quedando listo para su distribuci贸n. 3. Empaque y carga del equipo para su traslado de env铆o al cliente. 4. Entrega del equipo y entregas de facturaci贸n. 2.3 Ubicaci贸n de la empresa dentro del mercado C贸mo se encuentra la empresa dentro del mercado, conocer los competidores, c贸mo se realiza la distribuci贸n de su mercanc铆a, y en qu茅 nivel de venta se encuentra ante sus competidores 驴Qui茅nes fueron sus principales Clientes durante el a帽o 2008? Cuanto fue su rango de venta en el 2008 en comparaci贸n en otras empresas del mismo 铆ndole? 驴Con cuantas empresas compite para realizar proyectos en la organizaci贸n o firma Wal- Mart y Waldo? 驴Cu谩ntas cotizaciones o proyectos ganamos durante el a帽o 2008 ante la firma Wal-Mart y Waldo? 驴Qu茅 porcentaje de las ventas en el 2008 eran para Wal-Mart y Waldo? Se puede mencionar que la investigaci贸n cuantitativa permite contestar las preguntas en una forma medible, para recoger datos 100% exactos, verdaderos y confiables sobre el grupo de poblaci贸n, es ineludible preguntarles a toda la poblaci贸n, esto ser铆a caro, muy prorrogado y en alg煤n caso ser铆a imposible. Por ello se escogi贸 un grupo m谩s peque帽o de esa poblaci贸n, para que represente a la poblaci贸n general, En este argumento s贸lo se tomaron dos clientes principales de la empresa FAMA. El tipo de Entrevista que se realiz贸 fue profundidad: En una conversaci贸n entre dos personas, frente a frente, para intercambiar informaci贸n, ideas, opiniones o sentimientos sobre el tema a investigar. (Tipo extraoficial). Evaluaci贸n de la ventaja y desventajas de realizar una entrevista de tipo extraoficial Ventajas Desventajas Profundizan mas sobre un tema que las sesiones de grupo Hay un franco intercambio de informaci贸n No hay influencia social para estar de acuerdo con alguna respuesta Dan un perspectiva general comprensible Sirven para an谩lisis de temas confidenciales Comprender un comportamiento complicado Para obtener informaci贸n de expertos Es dificultoso encontrar un entrevistador h谩bil La falta de estructura hace que los resultados sean muy variables Datos dif铆ciles de analizar e interpretar Requiere la intervenci贸n de un experto. Es necesario saber el marco general dentro del cual el mercado opera, lo que esto significa es entender los factores que afectan a la productividad econ贸mica del pa铆s. La poblaci贸n a estudiar est谩 constituida por todas aquellas empresas que se dedican a la fabricaci贸n de muebles industriales de metal y acero inoxidable, que se ubiquen en el estado de M茅xico. Que est茅n registradas en el sistema de informaci贸n empresarial en el gobierno del estado (SIEM). Se toma en consideraci贸n los factores que afectan la productividad econ贸mica del pa铆s, es necesario considerar que el pa铆s est谩 en trance de una crisis, puede ser que el a帽o de estudio (2008) tener variaciones considerados que otros a帽os. En lo que respecta el Estado de M茅xico se encuentra en el 3.er lugar de empresas registradas en el sistema empresarial. En lo que respecta al segmento del mercado se divide lo m谩s posible que se pueda para que la muestra a analizar sea m谩s peque帽a, consta de. Rango Geogr谩fico: Tama帽o de la ciudad (estado de M茅xico) y Clientes (Wal-Mart y Waldos)




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Para saber si la empresa tuvo los suficientes recursos para satisfacer o solventar la de manda de sus dos clientes primordiales en el 2008, se tomaron como an谩lisis los pedidos de compra y remisiones. 49 Es una compa帽铆a de origen estadounidense, la m谩s grande minorista del mundo; y por sus ventas y n煤mero de empleados, la mayor compa帽铆a del mundo. Su concepto de negocio es la tienda de autoservicio de bajo precio y alto volumen 2.3.2 Identificaci贸n de la competencia La principal competencia de FAMA es una empresa de la misma 铆ndole, (Llamada industria Grymsa) se escoge est谩 fabrica como muestra, por motivo que es constante competencia de cotizaciones en los mismos proyectos. Veremos las ventajas y desventajas. Ventajas y desventajas de los productos de FAMA en comparaci贸n con los de la competencia. La ventaja del producto es que se ofrecen garant铆as de 30 d铆as y una mayor calidad, y la desventaja que se tiene que el precio es mayor que la competencias. Beneficios que tienen los clientes de FAMA al comprarle a ella en vez de a la competencia. La seguridad que el producto que salgan defectuoso ser谩 reemplazada por uno nuevo o en su caso reemplazar partes da帽adas. Desarrollo o dise帽o de nuevos productos. An谩lisis de los beneficios que ofrecen mis competidores y que yo no estoy ofreciendo. Mejor precio de un 15% menos que el precio de lista de FAMA. An谩lisis de las estrategias que usan mis competidores para vender sus productos. No existe el tiempo de pr贸rroga de entrega. El an谩lisis de la competencia tambi茅n busca identificar los beneficios y desventajas que los clientes encuentran en sus productos o empresa como vimos en los puntos anteriores. Como podemos concluir que la empresa FAMA, tiene factores que dan una buena competitividad, en su mercado. 2.3.3 Medici贸n de la oferta Luego de haber investigado en el SIEM (Sistema de Informaci贸n Empresarial de M茅xico), se ha averiguado que existen 46 empresas fabricadoras de productos de Metal INDUSTRIAL. Para conocer la capacidad de producci贸n de cada empresa se han analizado los rangos de ventas anuales de cada una de ella. El objetivo es saber el rendimiento de la empresa ante las dem谩s. Y en que rango se encuentra. Clasificaci贸n de los porcentajes respecto al rango de ventas en millones, donde la empresa se encuentra en 55,32% del total de las empresas manufactureras de metal. En conclusi贸n la empresa tiene una rentabilidad del 8.97% que est谩 arriba del promedio para considerarse en una empresa con buena rentabilidad. La rentabilidad de un producto representa en peque帽a escala saber si la empresa est谩 cumpliendo con los objetivos para los cuales ha sido creada: generar utilidad para los accionistas y en el an谩lisis se muestra que la rentabilidad es satisfactoria para el accionista. 2.4 脕reas de negocio existentes en la empresa La principal unidad de negocio es la fabricaci贸n de mobiliario y equipo para las tiendas departamentales. Con el crecimiento y expansi贸n ha desarrollado otras unidades de negocio y servicios como: Soldadura, que es un proceso de fabricaci贸n en donde se realiza la uni贸n de dos materiales, (generalmente metales o termopl谩sticos), usualmente logrado a trav茅s de la coalescencia (fusi贸n), en la cual las piezas son soldadas fundiendo ambas y agregando un material de relleno fundido (metal o pl谩stico), el cual tiene un punto de fusi贸n menor al de la pieza a soldar. Corte y doblez de l谩mina. Corte y doblez de tubo y Corte y doblez de l谩mina. El punzonado o corte es una operaci贸n mec谩nica con la que se consigue separar una parte mec谩nica de otra y se obtiene la figura deseada. Despu茅s de la operaci贸n de punzonado y corte, el doblado es m谩s sencillo. Esta operaci贸n se puede producir por medio de varios procesos, pero se describir谩 s贸lo el doblado por medio de troqueles. La operaci贸n de doblados es muy importante en el troquelado ya que muchos productos, despu茅s de haber sido cortados, son sometidos a esta operaci贸n. Para doblar la chapa, es importante que 茅sta no sufra alargamientos ya que de lo contrario tendr谩 variaciones en el espesor. Punteado por resistencia, es un m茅todo de soldadura que es, 煤til en l谩minas met谩licas, aplicable normalmente entre 0,5 y 3 mm de espesor, que se logra mediante el calentamiento de una peque帽a zona al hacer circular una corriente el茅ctrica. Pintura electrost谩tica, dicha pintura es una pintura en polvo parecida al polvo talco que se aplica mediante un proceso de recubrimiento electrost谩tico. En este proceso las part铆culas de polvo de la pintura se cargan el茅ctricamente mientras el producto a pintar est谩 conectado a tierra, y como resultado se produce una atracci贸n electrost谩tica que permite al producto adherirle una pel铆cula de polvo suficiente para recubrir toda su superficie de manera pareja y total.




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Pero el dise帽o lo hace de manera conceptual bas谩ndose en la factibilidad de producirlo tanto como si vendiera su dise帽o, como en la factibilidad de fabricarlo por la empresa para la cual trabajar, los dise帽os se elaboran en la herramienta AutoCAD 2008 en 2D y 3D para dise帽adores industriales鈥 la cual est谩 dirigido a profesionales de dise帽o de construcci贸n, en particular a los ingenieros que desean realizar presentaciones de planos a escala con todas las propiedades y calidad de un plano profesional. Mantenimiento, remodelaci贸n y montaje de equipo. En cuesti贸n de mantenimiento, su prop贸sito es prever las fallas manteniendo los sistemas de infraestructura, equipos e instalaciones productivas en completa operaci贸n a los niveles y eficiencia 贸ptimos. La caracter铆stica principal del mantenimiento es la de inspeccionar los equipos y detectar las fallas en su fase inicial, y corregirlas en el momento oportuno. Con un buen Mantenimiento, se obtiene experiencias en la determinaci贸n de causas de las fallas repetitivas o del tiempo de operaci贸n seguro de un equipo, as铆 como a definir puntos d茅biles de instalaciones, m谩quinas, etc. La remodelaci贸n significa modificar el modelo o estructura de alg煤n equipo que se encuentre en funcionamiento en la planta de operaci贸n para que no haya ning煤n decaimiento o fallas en tiempo de operaci贸n. Montaje de equipo, se refiere a la integraci贸n de los elementos del equipo, consiste ordenaci贸n y uni贸n de una selecci贸n seg煤n los planos o idea. El diagrama funcional est谩 integrado en seis funciones b谩sicas para el integr贸 y mayor funcionamiento de la empresa. En la cual la gerencia es la parte principal para la toma de decisiones, coordinaci贸n y desarrollo organizacional. En el 谩rea Administrativa su principal tarea es decidir los tipos de procesos a utilizar e implementar en el equipo de trabajo. En el departamento de Compras se determina que tipo de proveedores le realizar谩n las compras as铆 como tambi茅n establecer m茅todos de pagos. En el departamento de Ventas una de las principales tareas es hacer las cotizaciones, destacar ventajas de los productos a vender, realizar servicios de pos-venta. En el departamento de producci贸n es donde se realizan todas las actividades necesarias para la fabricaci贸n de los muebles industriales. En el almacenamiento se depositan toda la materia prima a utilizar para el proceso de fabricaci贸n as铆 como tambi茅n los productos terminados hasta su entrega. Y en el departamento Recursos Humanos se encarga de la selecci贸n de personal, as铆 como las capacitaciones y a las motivaciones a la fuerza de trabajo.




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El objetivo general es generar art铆culos de acuerdo a las expectativas de los clientes. En el 谩rea de Compras es de establecer los par谩metros que aseguren el cumplimiento de las obligaciones econ贸micas contra铆das por la empresa a proveedores de bienes y servicios. En el 谩rea de ventas es principal prop贸sito es de establecer los planes y estrategias bajo los cuales se buscar谩 incrementar la eficiencia y la rentabilidad. En el 谩rea de producci贸n es de establecer rendimiento de mano de obra as铆 como tener una alta calidad en los productos. En el 谩rea de Recursos Humanos su objetivo primordial es seleccionar el personal seg煤n las necesidades del puesto y ver capacitaciones para el crecimiento del personal. Problem谩tica de la empresa En esta secci贸n mostraremos un breve an谩lisis de los diferentes factores que afectan a la empresa FAMA, como 1. El aplazamiento en la producci贸n, la cual provoca retrasos en la entrega del producto y est谩 relacionado directamente con 2. Fabricaciones defectuosas. Adem谩s aparece 3. La adquisici贸n de materia prima en forma deficiente y la falta de planeaci贸n presupuestal como dos aspectos a resolver. 2.8 Aplazamiento en producci贸n En este punto se analizan dos factores que influyen para que se efect煤e el aplazamiento de producci贸n retraso en la entrega de la materia prima, y fabricaciones defectuosas. 2.8.1 Retraso en la entrega del producto La distribuci贸n de producto en la empresa presenta es una variaci贸n de -5 m谩s 5 d铆as en retraso de entrega seg煤n los an谩lisis estad铆sticos realizados54, a continuaci贸n presentamos una gr谩fica donde se representa la frecuencia de variaci贸n, la distribuci贸n presentada en un periodo de 12 meses. SISTEMA PROPUESTO PARA LA EVALUACION DEL DESEMPE脩O LABORAL. Una vez detectadas las deficiencias del funcionamiento de la empresa y considerando que uno de los elementos que pueden contribuir a su correcci贸n es el establecimiento de un sistema de evaluaci贸n del desempe帽o laboral, se procedi贸 a proponer un esquema de evaluaci贸n basado en una combinaci贸n de t茅cnicas. El m茅todo a utilizar es una mezcla de t茅cnicas, basadas principalmente en uno de los m茅todos establecidos en la bibliograf铆a de Gary Dessler57 se modifico y se integraron tablas de definiciones de rangos. Observemos que es un m茅todo factible y f谩cil de aplicar a la empresa FAMA. Debido a los resultados de los an谩lisis estad铆sticos, el principal atraso es en el 谩rea de administraci贸n. En cuanto al sistema de calificaci贸n se estableci贸 tambi茅n dependiendo de los resultados obtenidos en las encuestas y estad铆sticas en diferentes 谩reas administrativas. Una de las principales caracter铆sticas que me llevo a establecer este m茅todo, es que el ambiente de trabajo es muy competitivo, y tienen poca actitud de trabajar en equipo. 3.1 Esquemas de evaluaci贸n PRINCIPALES VIRTUDES Y DEFECTOS Lea las definiciones de cada uno de los factores administrativos que se presentan a continuaci贸n y opte por la calificaci贸n que describa al empleado con mayor precisi贸n. Si despu茅s de leer la definici贸n determina que el 谩rea de esa habilidad no ha quedado demostrada en raz贸n de la naturaleza del puesto del empleado, indique que 鈥渘o es aplicable鈥 (N/A). Su evaluaci贸n de cada uno de los siguientes factores de la administraci贸n debe estar relacionada en forma directa con el desempe帽o real del trabajador. Nombre a evaluar: HABILIDAD PARA PLANIFICAR. Grado en que la persona ocupa el puesto: Se puede hacer notar que este tipo de evaluaciones es muy cuantificable y que permite hacer gr谩ficas de resultados, y cumple con las normas de desempe帽o; tiene una escala gr谩fica que no es demasiado abierta en la interpretaci贸n y no crea deducciones err贸neas. Es necesario establecer un rango de puntajes correspondiente para este tipo de evaluaci贸n para generar resultados confiables y fidedignos. Esta evaluaci贸n consta de tres 谩reas b谩sicas, que son de suma importancia para este tipo de empresa, que son las habilidades para planificar, organizar y controlar. Para secci贸n de habilidades de planificar se toma como principal base que el empleado debe de planear sus actividades y evitar posible problemas, en cuanto el a la secci贸n de organizar unos de los puntos principales que se toma en cuenta que tanto de aprovechamiento tiene el empleado para optimizar los recursos y las actividades del personal para alcanzar la meta establecida ya sea de corta o mediano plazo. Y por 煤ltimo la secci贸n control, esta se integro porque es importante saber que si estableci贸 procedimientos adecuados para informado del avance alanzado por sus subordinados. Es importante definir cada oraci贸n a calificar dependiendo de cada habilidad a evaluar, se toma en cuenta la cultura laboral y las actividades de la empresa. En cuanto al c贸digo de evaluaci贸n, se estableci贸 de una forma variada, tomando precauci贸n que el evaluador no se confunda, pero que no sea repetitivo en cuanto a la definici贸n de dicha calificaci贸n. Una vez hecha las valoraciones se defini贸, un cuadro de par谩metros donde se encuentra ubicado el empleado seg煤n el rango obtenido, que va de una escala de 1 al 100. Dependiendo de la categor铆a, se definen los t茅rminos y posteriormente se le da el resultado. En este tipo de evaluaci贸n se considero dejar una secci贸n para que el evaluador pueda hacer sus comentarios por cada habilidad, que es de suma importancia para la retroalimentaci贸n. Y trabajar en esos puntos a mejorar o a felicitar.




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Podemos concluir que la evaluaci贸n del desempe帽o es una pr谩ctica extendida en el 谩mbito de los recursos humanos. Es un proceso en el que se intenta determinar las actitudes, rendimiento y comportamiento laboral del colaborador en el desempe帽o de su cargo La evaluaci贸n del desempe帽o sirve para, dirigir y controlar al personal de forma m谩s justa, y comprobar la eficacia de los procesos de selecci贸n de personal. Cuando seleccionamos a un candidato estamos haciendo una predicci贸n sobre su rendimiento futuro y a trav茅s de la evaluaci贸n de desempe帽o podemos comprobar si esta predicci贸n se ha cumplido o no. Tambi茅n nos proporciona datos sobre el clima laboral, mejorar el ajuste entre la persona y el puesto, adaptaci贸n personal al puesto, redise帽o del puesto, rotaci贸n de puestos y podemos conocer las capacidades individuales, las motivaciones y expectativas de las personas para asignar los trabajos de forma adecuada. Tambi茅n permite detectar el potencial de los trabajadores para establecer planes de desarrollo profesional, para establecer los objetivos individuales y revisar el cumplimiento de los objetivos anteriores as铆 como tambi茅n ver las debilidades y fortalezas de la empresa, para hacer t茅cnicas y ejecutar planes para fortalecer esas 谩reas de mejora. Existen numerosos m茅todos y t茅cnicas para la evaluaci贸n del desempe帽o laboral, en este trabajo sean mostrado lo m谩s utilizados en las industrias, que han sido dise帽ados por quienes han estudiado la problem谩tica del desempe帽o. El m茅todo de la escala gr谩fica, se refiere a la enumeraci贸n de caracter铆sticas, del empleado en la realizaci贸n de su trabajo relacionado con valores previamente establecido. Por su parte, ordena a los empleados determinando su ubicaci贸n en niveles que van del mejor hasta el peor clasificado. Por su parte el m茅todo de comparaci贸n por pares se basa 鈥淧ropuesta de un Sistema para la evaluaciyn del desempe帽o laboral en una empresa manufacturera鈥 en una gr谩fica generada por una comparaci贸n entre empleados y determinadas caracter铆sticas definidoras del desempe帽o. En cuanto al m茅todo de la distribuci贸n forzada, este busca diferenciar a los empleados para detectar claramente a los sobresalientes y detectar el desempe帽o deficiente o inferior al promedio. El m茅todo de incidente cr铆ticos, la forma narrativa y las escalas de estimaci贸n, permiten al supervisor inmediato describir y registrar hechos positivos o negativos, del desempe帽o de cada subordinado. Es importante destacar que dada la naturaleza del promedio rendimiento a evaluar, los diferentes enfoques del desempe帽o poseen elementos comunes. Cualquiera que sea la t茅cnica empleada, siempre habr谩 elementos, objetivos de medici贸n y elementos subjetivos que de parte del calificador, las mediciones deben ser hechas con herramientas de uso f谩cil, confiables, que califiquen realmente los elementos que constituyen el desempe帽o. La subjetividad del calificador puede ser llevar a distorsionar al proceso, cuando se le otorga un peso exagerado a prejuicios personales y a opiniones derivadas de anteriores comportamiento. Por otro lado, debe evitarse las tendencias a modificar resultados para mantener promedios con los cuales se pretende mostrar desempe帽os equilibrados, entre un grupo de trabajadores. Por supuestos la evaluaci贸n puede verse tergiversada, si la simpat铆a y la antipat铆a, el deseo de no molestar o de ser agradable y popular son elementos que pesan en el 谩nimo del evaluador. 鈥淧ropuesta de un Sistema para la evaluaciyn del desempe帽o laboral en una empresa manufacturera鈥 Para que la organizaci贸n pueda lograr un alto grado, de eficiencia en la entrega de productos asi como tambi茅n de calidad es necesario trabajar en las debilidades encontradas en la aplicaci贸n de evaluaci贸n, Encontramos tambi茅n que es preciso que la empresa tenga un ambiente sumamente motivador, participativo y con un personal altamente comprometido e identificado con la organizaci贸n, es por ello que el empleado debe ser considerado como activo vital dentro de ella, por lo que los directivos deber谩n tener presente en todo momento la complejidad de la naturaleza, humana para poder alcanzar 铆ndices de eficacia y de productividad elevada.




SOFTWARE DE EVALUACI脫N DE DESEMPE脩O LABORAL 360

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Desempe帽o laboral, es el rendimiento laboral y la actuaci贸n que manifiesta el trabajador al efectuar las funciones y tareas principales que exige su cargo en el contexto laboral espec铆fico de actuaci贸n.(EcuRed, n.d.) 飩 Evaluaci贸n, es la acci贸n de estimar, calcular o se帽alar el valor de algo. Es la acci贸n sistem谩tica del m茅rito, el valor y el significado de algo o alguien en funci贸n de unos criterios respecto a un conjunto de normas. RAE (2012). 飩 Gesti贸n del cambio, la mejora de procesos est谩 intr铆nsecamente vinculado con el cambio (Koining, S., Sicccilia, M., Messnarz, R., Barriocanal, E., Garre, M., Siakas, K., Clarke, A., 2011), este cambio debe de gestionarse adecuadamente para minimizar la resistencia al cambio, que es un factor natural del ser humano. (Kotter, 1996). La resistencia al cambio es un factor cr铆tico de 茅xito en la mejora de procesos debido a que las actividades se llevan a cabo por personas. En la presente tesis solo se han considerado dos factores cr铆ticos de 茅xito relacionados a gesti贸n de cambio que deben de ser considerado en la iniciativa de mejora, debido a que es una tesis de sistemas y no de recursos humanos. Los dos factores cr铆ticos son (1) desarrollo del plan de comunicaci贸n y (2) el plan de formaci贸n. 飩 Perfil del puesto, tambi茅n llamado perfil ocupacional de puesto de vacante, es un m茅todo de recopilaci贸n de los requisitos y cualificaciones personales exigidos para el cumplimiento satisfactorio de las tareas de un empleado dentro de una instituci贸n: nivel de estudios, experiencia, funciones del puesto, requisitos de instrucci贸n y conocimientos, as铆 como las aptitudes y caracter铆sticas de 30 personalidad requeridas. Adem谩s, El perfil de puesto se ha convertido en una herramienta sumamente 煤til en la administraci贸n y planeaci贸n exitosa de los Recursos Humanos de la Instituciones de cualquier nivel. Carrasco (2009). 飩 Plan de Comunicaci贸n, es un componente principal para gestionar la resistencia del cambio en las personas. Es necesario aplicar una comunicaci贸n bidireccional y efectiva entre los diferentes niveles de la organizaci贸n. Entonces, la comunicaci贸n ser谩 clara, eficaz y oportuna, teniendo en cuenta que es necesario cambiar para obtener los beneficios. (Emam, Goldenson, McCurley, Herbsleb, 2001). 飩 Plan de Formaci贸n, es necesaria para desarrollar habilidades y conocimientos necesarios para implementar una iniciativa de mejora de procesos de software. (Niazi, Willson, Zowghi, 2005). La falta de formaci贸n no permite a la gente adquirir las habilidades necesarias para desarrollar las nuevas tareas. Es necesario establecer la diferencia entre aprender, que significa adquirir o ganar habilidad y ense帽ar que es impartir la habilidad, conocimiento o comprensi贸n




SISTEMA DE EVALUACI脫N DE DESEMPE脩O EMPRESARIAL 360

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El desempe帽o de los trabajadores cobra cada d铆a mayor relevancia, y las organizaciones est谩n conscientes de que son un elemento fundamental e importante de considerar cuidadosamente en el proceso de direcci贸n estrat茅gica. La redacci贸n de este art铆culo se llev贸 a cabo en medio de un intenso trabajo profesional y acad茅mico que nos convoca desde hace ya un tiempo, y en este devenir profesional, tratando de vincular el trabajo del auditor y del administrador de personal, han surgido muchas cosas nuevas e interesantes que afectan directamente la productividad organizacional. Este art铆culo es producto de una necesidad que se presenta en el largo proceso que se ha desarrollado desde mediados de los a帽os 90, relacionado con incursionar y desarrollar conceptos t茅cnicos b谩sicos en la incipiente 谩rea de la auditor铆a de recursos humanos. En efecto, durante todo este lapso nos hemos dado cuenta de que cada cierto tiempo aparece una serie de aspectos principalmente ex贸genos a la organizaci贸n auditada, que tienen un efecto directo en la organizaci贸n y, por ende, deben ser incluidos desde el comienzo en el trabajo de auditor铆a, desde la planificaci贸n y, sobre todo, a nivel de evaluaci贸n preliminar de riesgos. La auditor铆a a la evaluaci贸n del desempe帽o es muy importante, sin embargo, es un campo que a煤n no ha sido mayormente profundizado, por consiguiente, no son muchas las publicaciones que se encuentran y que hagan alusi贸n al tema; por tal raz贸n, la presentaci贸n de este art铆culo se realiza con el objetivo de dar a conocer algunos de los aspectos b谩sicos, primordiales y que son importantes tanto para las organizaciones que llevan a cabo la evaluaci贸n del desempe帽o como tambi茅n para los auditores que desarrollan su trabajo de revisi贸n en estas 谩reas. 2. DEFINICI脫N DEL CONCEPTO: EVALUACI脫N DEL DESEMPE脩O A trav茅s del tiempo, en las organizaciones cada vez ha venido tomando m谩s fuerza la idea de que el factor clave que determina su 茅xito es la forma en que aprovechan el trabajo de sus empleados, y que 茅stos son Dise帽o del proceso de evaluaci贸n del desempe帽o del personal y las principales tendencias que afectan su auditor铆a un recurso sumamente valioso. Con base en esta idea surgi贸 el t茅rmino 鈥渞ecursos humanos鈥, y naci贸 tambi茅n la necesidad de saber c贸mo est谩n siendo administrados y si 茅stos aportan a la organizaci贸n con base en los par谩metros que desea y necesita 茅sta. Para conocer esta inc贸gnita es necesario poder evaluar su desempe帽o. A pesar de la importancia de la evaluaci贸n de desempe帽o para las organizaciones, no siempre se ha tomado con el peso y relevancia que requiere, ya que, como se帽ala Lavanda (2005), la evaluaci贸n hist贸ricamente se restringi贸 al simple juicio unilateral del jefe respecto al trabajo de su empleado, pero a medida que ha evolucionado la gesti贸n de recursos humanos se han establecido generaciones de modelos de evaluaci贸n, hasta el punto que hoy en d铆a se pueden encontrar modelos de evaluaci贸n de cuarta generaci贸n. Diversos autores han expresado su visi贸n respecto a lo que representa y significa la evaluaci贸n de desempe帽o. A continuaci贸n se dan a conocer algunas de estas definiciones que encontramos a trav茅s del tiempo. Harris (1986) se帽ala que (鈥) los procedimientos de evaluaci贸n se establecen a partir de los objetivos y metas predeterminados por la empresa con el objeto de determinar las contribuciones que se esperan de cada trabajador a nivel individual. Las metas m谩s importantes se convierten en medidas normales de desempe帽o para el trabajador individual. El desempe帽o real del trabajador se compara con las medidas normales requeridas en forma regular o a intervalos establecidos, para determinar si las acciones del trabajador contribuyen satisfactoriamente al logro de los objetivos totales (p. 276). Para Robbins (1995), (鈥) una de las metas principales de la evaluaci贸n del desempe帽o es determinar con precisi贸n la contribuci贸n del desempe帽o individual como base para tomar decisiones de asignaci贸n de recompensas. Si el proceso de evaluaci贸n del desempe帽o insiste en los criterios equivocados o mide imprecisamente el desempe帽o real en el puesto, se sobrerecompensar谩 o subrecompensar谩 a los empleados (p. 666). 58 pensamiento & gesti贸n, 32. Universidad del Norte, 54-82, 2012 Jorge S谩nchez Henr铆quez, Viviana Calder贸n Calder贸n Werther y Davis (1995) se帽alan que la evaluaci贸n de desempe帽o 鈥渃onstituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. Constituye una funci贸n esencial que de una u otra manera suele efectuarse en toda organizaci贸n moderna鈥 (p. 231). Adem谩s, seg煤n Gil, Ruiz y Ruiz (1997), la evaluaci贸n del desempe帽o (鈥) supone una herramienta al servicio de la persona, con una concepci贸n m谩s responsable de su trabajo y de la empresa, para la optimizaci贸n de recursos. Es tambi茅n una t茅cnica para apreciar sistem谩ticamente, dentro de la mayor objetividad posible, la actuaci贸n de una persona durante un determinado tiempo, en relaci贸n con su trabajo actual y sus caracter铆sticas personales, as铆 como su contribuci贸n a objetivos previstos (pp.129 - 130). Por su parte, para Chiavenato (1999), (鈥) la evaluaci贸n de desempe帽o es una apreciaci贸n sistem谩tica del desempe帽o de cada persona en el cargo o del potencial de desarrollo futuro. Toda evaluaci贸n es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona. La evaluaci贸n de los individuos que desempe帽an roles dentro de una organizaci贸n puede llevarse a cabo utilizando varios enfoques, que reciben denominaciones como evaluaci贸n del desempe帽o, evaluaci贸n del m茅rito, evaluaci贸n de los empleados, informes de progreso, evaluaci贸n de eficiencia personal, etc. (p. 357). Para Sastre y Aguilar (2003), 鈥渓a evaluaci贸n del desempe帽o es aquel proceso sistem谩tico y estructurado, de seguimiento de la labor profesional del empleado, para valorar su actuaci贸n y los resultados logrados en el desempe帽o de su cargo鈥 (p. 321). Seg煤n Dolan, Valle, Jackson y Schuler (2007), (鈥) la evaluaci贸n del rendimiento se define como un procedimiento estructural y sistem谩tico para medir, evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, con el fin de descubrir en qu茅 medida es productivo el empleado, y si podr谩 mejorar su rendimiento futuro (p. 229). - pensamiento & gesti贸n, 32. Universidad del Norte, 54 82, 2012 59 Dise帽o del proceso de evaluaci贸n del desempe帽o del personal y las principales tendencias que afectan su auditor铆a Finalmente, en 2008 S谩nchez y Bustamante se帽alan que (鈥) las organizaciones necesitan conocer c贸mo est谩n desempe帽ando sus labores los empleados, a fin de identificar qui茅nes efectivamente agregan valor y cu谩les no, para esto se lleva a cabo la evaluaci贸n del desempe帽o, en donde es posible asignar calificaciones a los empleados, para que de esta forma se pueda discriminar entre empleados efectivos e inefectivos (p.104). Como se puede apreciar, existe consenso entre los autores m谩s contempor谩neos en relaci贸n con la visi贸n sobre el concepto t茅cnico del desempe帽o, la cual se focaliza principalmente a una forma de medir el aporte de cada trabajador al logro de objetivos. Ello es un buen punto de partida, sin embargo y lamentablemente, a煤n no hay acuerdo en la forma de evaluar el desempe帽o, y tampoco se hace una referencia sobre los efectos que pueden y van a existir necesariamente en el sistema de evaluaci贸n, producto de la internalizaci贸n que la organizaci贸n debe hacer, de manera obligatoria, a circunstancias y hechos concretos que producen cambios que se est谩n desarrollando en el entorno. 3. EL PROCESO DE EVALUAR EL DESEMPE脩O Evaluar a los trabajadores en las organizaciones es tremendamente importante y muy dif铆cil de lograr de manera adecuada. En efecto, es un proceso sist茅mico, muy caro y lleva bastante tiempo construirlo y afinarlo, por lo tanto, la organizaci贸n debe asignarle el tiempo suficiente y la importancia que requiere; afortunadamente, la mayor铆a de las organizaciones est谩n tomando consciencia de ello, y ya casi no se encuentran empresas p煤blicas ni privadas que sean ajenas a esta realidad. Tomando consciencia de la importancia que tiene la evaluaci贸n de desempe帽o en las organizaciones y, por ende, la importancia que tiene el proceso en s铆, tanto para las empresas que constantemente est谩n tratando de evaluar el grado de aporte que efect煤a su personal para el cumplimiento de los objetivos como para los auditores de recursos humanos que deben dar una opini贸n acerca de la razonabilidad de este proceso, a continuaci贸n se presenta un apretado resumen de la publicaci贸n efectuada por S谩nchez 60 pensamiento & gesti贸n, 32. Universidad del Norte, 54-82, 2012 Jorge S谩nchez Henr铆quez, Viviana Calder贸n Calder贸n y Bustamante (2008, pp. 119 - 126), que da a conocer cada una de las etapas constitutivas del proceso de evaluaci贸n del desempe帽o. 鈥 Planificaci贸n del proceso de evaluaci贸n del desempe帽o Corresponde a la primera etapa del proceso, y de acuerdo con la definici贸n conceptual, formal, la 鈥減lanificaci贸n鈥, para Sastre y Aguilar (2003), 鈥渆s la fase en la que se debe decidir la poblaci贸n a evaluar, el criterio b谩sico de valoraci贸n (qu茅 medir) y la metodolog铆a de evaluaci贸n (c贸mo medir), debiendo haber un alto grado de coherencia en tales decisiones鈥 (p.323). La planificaci贸n del proceso de evaluaci贸n debiera involucrar a todos y cada uno de los aspectos relacionados, pues una planificaci贸n es un proceso a trav茅s del cual se establece el c贸mo, qui茅n y cu谩ndo se ejecutar谩n los planes para alcanzar los objetivos planteados. Esta etapa del proceso va mucho m谩s all谩 de determinar algunos puntos de antemano; por lo que es necesario que en esta etapa la organizaci贸n se introduzca en el tema y busque toda la informaci贸n relevante, de modo que sepa cu谩les son los riesgos que enfrenta y que, por lo tanto, debe intentar aminorar, precisamente a trav茅s de la planificaci贸n. Es por esto que resulta imprescindible que la organizaci贸n, una vez que reconoce la necesidad de realizar la evaluaci贸n del desempe帽o y decide implementar un sistema, recopile informaci贸n respecto a todo el proceso. Una vez conocida esta informaci贸n y divisado el escenario al que se puede enfrentar, la organizaci贸n debe realizar la planificaci贸n del proceso, de modo que se pueda satisfacer efectivamente sus necesidades. Posteriormente, debe definir de forma clara y precisa cu谩l es el objetivo que persigue al implementar el sistema, pues la planificaci贸n se realiza precisamente para delinear las acciones que permitan conseguir un objetivo espec铆fico. Tambi茅n deber谩 identificar cu谩les son los riesgos que podr铆an afectar el proceso, a fin de que la planificaci贸n permita aminorar estos riesgos. Seguidamente, la organizaci贸n debe definir cu谩l es su poblaci贸n que debe evaluar, aunque el proceso debiera abarcar a todos los empleados, sin embargo, la organizaci贸n debe especificar su poblaci贸n y si realizar谩 la evaluaci贸n individualmente o por equipos, por ejemplo, si es que esta modalidad de trabajo existe en la entidad. Adem谩s, en esta etapa debe definir el criterio en el cual basar谩 su evaluaci贸n, es decir, si evaluar谩 a los empleados con - pensamiento & gesti贸n, 32. Universidad del Norte, 54 82, 2012 61 Dise帽o del proceso de evaluaci贸n del desempe帽o del personal y las principales tendencias que afectan su auditor铆a base en sus resultados, en sus competencias, en sus caracter铆sticas, etc. Esto con base en lo que la organizaci贸n considere m谩s apropiado. Y tambi茅n debe definir la dimensi贸n general que condicionar谩 la evaluaci贸n. Una vez que tiene claro la poblaci贸n y los aspectos mencionados debe definir qui茅nes participar谩n como evaluadores, lo cual depender谩, en cierta medida, del tipo de informaci贸n que quiera obtener y del objetivo del proceso. Finalmente, es necesario que se definan todas las etapas en las cuales desea realizar el proceso, as铆 como tambi茅n las actividades de cada una de ellas, haciendo referencia al tiempo que tomar谩 cada una, la secuencia en que la realizar谩, qui茅nes ser谩n los responsables, y tambi茅n los recursos destinados a cada una, en t茅rminos de tiempo y recursos financieros, los cuales se deben asignar en funci贸n de los requerimientos de la organizaci贸n para alcanzar el objetivo planteado.




PLATAFORMA DE EVALUACI脫N DE DESEMPE脩O EMPRESARIAL 360

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Dise帽o del sistema de evaluaci贸n Una vez que planificados los aspectos principales que implica el proceso de evaluaci贸n, es necesario que se dise帽e el sistema mediante el cual se llevar谩 a cabo la evaluaci贸n. En esta etapa del proceso es muy importante que se preste atenci贸n a los aspectos que se plantearon en la planificaci贸n, pues son los que le dar谩n la forma general al mismo. La etapa de dise帽o tiene como fin la construcci贸n total del sistema que se desea aplicar. En esta etapa del proceso es necesario que se considere la cultura organizacional, el perfil del puesto y los planes de trabajo establecidos para la organizaci贸n y el soporte tecnol贸gico, a fin de que el sistema sea coherente con la realidad organizacional (Chinchilla, 2000). Lo primero que se debe realizar en esta etapa del proceso es la identificaci贸n de las dimensiones que permitir谩n evaluar el desempe帽o de los empleados; esto generalmente se consigue a trav茅s del an谩lisis de puestos. Esta actividad del proceso es fundamental, ya que 鈥渟i no se tiene en cuenta una dimensi贸n significativa, es probable que la moral de los empleados se vea afectada, porque los empleados que tengan buen rendimiento en esa dimensi贸n no ser谩n ni reconocidos ni recompensados. Por otra parte, si se incluye una dimensi贸n irrelevante o trivial, los empleados pueden 62 pensamiento & gesti贸n, 32. Universidad del Norte, 54-82, 2012 Jorge S谩nchez Henr铆quez, Viviana Calder贸n Calder贸n pensar que todo el proceso de valoraci贸n carece de sentido鈥 (G贸mez-Mej铆a, Balkin & Cardy, 2001, p. 246). Estas dimensiones, si bien deben relacionarse con el puesto, deben estar directamente relacionadas con lo que la empresa quiere evaluar en t茅rminos generales. Luego, solo si la empresa lo desea, se debe asignar a cada evaluador las dimensiones que cada uno de ellos deber谩 evaluar, pues la empresa podr铆a desear que cada evaluador (si ha definido m谩s de uno) eval煤e dimensiones espec铆ficas; todo va a depender de las necesidades de informaci贸n que la organizaci贸n tenga y de c贸mo desee obtenerla, o m谩s bien, a trav茅s de qu茅 fuentes informativas. Una vez que se ha definido claramente lo anterior se est谩 en condiciones de seleccionar el m茅todo de evaluaci贸n. Seg煤n Sastre y Aguilar (2003, p. 324), al elegir un m茅todo de evaluaci贸n se est谩 frente a una cuesti贸n t谩ctica, sin embargo, es muy importante para obtener los resultados que se desean, en t茅rminos de cantidad y calidad de la informaci贸n obtenida a partir de ellos. En algunos casos, los m茅todos utilizados pueden ser muy simples, sin embargo, en estos casos, probablemente la informaci贸n que se obtendr谩 ser谩 poco estructurada o de baja calidad; por otro lado, cuando se usan m茅todos m谩s sofisticados se debe realizar mayor esfuerzo en el seguimiento de los empleados, pero, obviamente, esto redundar谩, generalmente, en una evaluaci贸n m谩s completa y objetiva. Una vez seleccionado el m茅todo se est谩 en condiciones de elaborar el instrumento de evaluaci贸n. Cuando existe m谩s de un evaluador, la organizaci贸n podr铆a asignar ponderaciones a las distintas fuentes de evaluaci贸n que permitan obtener una evaluaci贸n final compuesta por las diversas fuentes utilizadas.




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Otro de los aspectos importantes que se deben considerar en esta etapa es la elaboraci贸n de una escala que permita discriminar el desempe帽o de los empleados a partir de los resultados obtenidos en la evaluaci贸n, y juntamente con ello se deben definir posibles acciones que se tomar谩n con los empleados en funci贸n de la discriminaci贸n (o clasificaci贸n de los resultados) antes mencionada. Luego se debe asignar clara y espec铆ficamente la poblaci贸n que cada evaluador deber谩 evaluar y el tiempo asignado para ello (en funci贸n de lo - pensamiento & gesti贸n, 32. Universidad del Norte, 54 82, 2012 63 Dise帽o del proceso de evaluaci贸n del desempe帽o del personal y las principales tendencias que afectan su auditor铆a planificado), establecer el periodo de evaluaci贸n, es decir, en qu茅 momento del a帽o se aplicar谩 la evaluaci贸n formal, y tambi茅n la periodicidad, es decir, cada cuanto tiempo se evaluar谩 a los empleados formalmente. Una vez que todo esto se ha especificado se est谩 en condiciones de comenzar con la implementaci贸n del sistema que la organizaci贸n ha dise帽ado. 鈥 Implementaci贸n del sistema de evaluaci贸n Una vez conocidos los aspectos principales que debiera tener la planificaci贸n del proceso y luego de que se ha dise帽ado el sistema con el cual se realizar谩 la evaluaci贸n en la organizaci贸n, se est谩 en condiciones de implementarlo. En esta etapa del trabajo se identificar谩n aquellos aspectos principales que se deben considerar a la hora de implementar el sistema, as铆 como lo que debiera hacer la organizaci贸n cuando el sistema est谩 en marcha. La etapa de implementaci贸n corresponde a aquella en la cual la organizaci贸n pone en pr谩ctica el sistema dise帽ado, sin embargo, antes de comenzar a utilizarlo es importante que la organizaci贸n informe a los trabajadores sobre el sistema que se va aplicar, principalmente respecto a qu茅 se va a evaluar, de modo que ambas partes concuerden. En algunos casos es m谩s f谩cil definir las expectativas de desempe帽o cuando 茅stas son con base en resultados espec铆ficos, sin embargo, si bien existen puestos de trabajo en los cuales esta tarea es m谩s complicada, 鈥渓a evaluaci贸n se deber谩 basar siempre en expectativas de desempe帽o claramente entendidas鈥 (Mondy & Noe, 2005, p. 271). Adem谩s, los trabajadores deber谩n conocer c贸mo funciona el sistema, el objetivo del mismo y cu谩l es su rol en el proceso, seg煤n lo se帽alado por Maristany (2000, p. 284). Juntamente con ello, en esta etapa se debe capacitar a los evaluadores en el uso del sistema, darles a conocer su objetivo, lo que deber谩n evaluar, el uso adecuado de las escalas de evaluaci贸n, si corresponde, etc., todo lo relacionado con el sistema que se aplicar谩; as铆 mismo, se les debe dar a conocer la oportunidad de la aplicaci贸n y la periodicidad. Tambi茅n es importante mencionar que 鈥渓a capacitaci贸n de los evaluadores debe ser un proceso continuo, de modo que 茅ste pueda garantizar congruencia y exactitud, en donde se debe 64 pensamiento & gesti贸n, 32. Universidad del Norte, 54-82, 2012 Jorge S谩nchez Henr铆quez, Viviana Calder贸n Calder贸n tambi茅n abarcar c贸mo realizar entrevistas de evaluaci贸n y c贸mo dar y recibir retroalimentaci贸n鈥




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Una vez que todos los participantes del proceso conocen el sistema, se est谩 en condiciones de que los evaluadores lo utilicen y apliquen la evaluaci贸n, usando el instrumento elaborado para tal fin. En esta actividad es en la que se compara el desempe帽o del empleado con los est谩ndares establecidos y se asigna una calificaci贸n con base en su desempe帽o real. Para que la evaluaci贸n sea efectiva es indispensable que se haya realizado una supervisi贸n continua y adecuada, as铆 como tambi茅n la entrega de retroalimentaci贸n constante; esto permite que los evaluadores realicen evaluaciones efectivas y que los empleados no se sorprendan de los resultados obtenidos. Mondy y Noe (2005) mencionan que 鈥渓a documentaci贸n constante del rendimiento de los empleados es de vital importancia para realizar evaluaciones exactas. Si bien mantener un registro continuo de incidentes observados y reportados puede ser una tarea tediosa para los supervisores es imprescindible cuando se desea realizar una evaluaci贸n que proporcione informaci贸n 煤til鈥 (p. 272). Una vez que se hace la evaluaci贸n, se calcula la calificaci贸n final y se realiza una clasificaci贸n de los empleados con base en la escala dise帽ada. Con este procedimiento ya se est谩 en condiciones de que el departamento de recursos humanos utilice esta informaci贸n para tomar decisiones relacionadas con el personal y para la retroalimentaci贸n de las actividades propias del departamento. 鈥 Retroalimentaci贸n del empleado Una vez que se ha realizado la evaluaci贸n formal a trav茅s del m茅todo seleccionado por la empresa y se ha obtenido un resultado, se procede a realizar la entrevista de evaluaci贸n y retroalimentaci贸n. El objetivo de esta entrevista es proporcionar comunicaci贸n y retroalimentaci贸n al empleado respecto a los resultados obtenidos en el 煤ltimo periodo de evaluaci贸n. Para muchas personas, esta entrevista - pensamiento & gesti贸n, 32. Universidad del Norte, 54 82, 2012 65 Dise帽o del proceso de evaluaci贸n del desempe帽o del personal y las principales tendencias que afectan su auditor铆a (鈥) es el 鈥榯al贸n de Aquiles鈥 del proceso de evaluaci贸n, debido a que, por lo general, estas crean hostilidad y pueden deteriorar m谩s que beneficiar la relaci贸n entre subordinado y superior, es por esto que, para minimizar este riesgo y la posibilidad de sentimientos negativos, es necesario que la entrevista personal y la revisi贸n escrita tengan como fin el mejoramiento del desempe帽o y no la cr铆tica (Mondy & Noe, 2005, p. 273). En esta actividad es necesario que se logre tener una comunicaci贸n clara y fluida con el empleado a fin de que se le pueda dar a conocer su evaluaci贸n provechosamente y se logre conocer cu谩les podr铆an ser las causas que afectan su desempe帽o. El evaluador debe analizar estas causas y deber谩 finalizar la entrevista con conclusiones espec铆ficas que tengan como finalidad la realizaci贸n de acciones que le permitan al empleado mejorar su desempe帽o, alentarlo cuando 茅ste es satisfactorio, u otras medidas m谩s radicales cuando su desempe帽o es reiterativamente insatisfactorio. 鈥 Retroalimentaci贸n del sistema de evaluaci贸n Finalmente, y una vez que se han realizado todas las etapas anteriores del proceso, 茅ste se termina (en cierta forma, no olvidemos que es un proceso continuo) con la retroalimentaci贸n del proceso de evaluaci贸n como un todo. En esta etapa, la organizaci贸n debe verificar si se alcanzaron los objetivos que persegu铆a con el proceso, si la planificaci贸n fue adecuada y efectiva, si el proceso se llev贸 a cabo de la forma en que se planific贸 y, en definitiva, si cada una de las actividades que se realizaron ayudaron efectivamente a realizar un proceso de evaluaci贸n efectivo. Tambi茅n ser谩 necesario que la organizaci贸n identifique si las acciones que decidi贸 implementar para mejorar el desempe帽o fueron adecuadas para mejorarlo, y si no lo fueron, determinar por qu茅 no. Todo esto con el prop贸sito de que poco a poco el sistema se perfeccione, y de esta forma, la organizaci贸n en su totalidad se beneficie con su aplicaci贸n.




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Para comienzos de 2010 hab铆amos logrado identificar 32 grandes cambios principales que afectan a la administraci贸n y direcci贸n de recursos humanos y que, sin lugar a dudas, impactar谩n el desempe帽o de los trabajadores en las empresas, por lo que los auditores de recursos humanos - pensamiento & gesti贸n, 32. Universidad del Norte, 54 82, 2012 67 Dise帽o del proceso de evaluaci贸n del desempe帽o del personal y las principales tendencias que afectan su auditor铆a necesariamente deber铆an considerarlos. Estas tendencias, que llamaremos 鈥渢endencias generales鈥, hacen referencia a los siguientes aspectos: Impersonalidad, Complejidad, Efecto inmediatez, Reconocimiento de la calidad de vida, Consumismo, Costo de vida creciente, Desarrollo en el concepto de compromiso, Cambios en remuneraciones, Capacitaci贸n en cambio, Desarrollo tecnol贸gico galopante, Igualitarismo y atacamiento, Promoci贸n interna, Visi贸n cortoplacista, Potenciamiento, Trabajo en equipo, Seguridad del empleo, Inversi贸n cada vez m谩s rentable en salud y bienestar, Cambio en el g茅nero, Migraciones demogr谩ficas, Fuerza de trabajo m谩s calificada, Competencias diferenciadoras, Nueva metodolog铆a para las compensaciones, Irrupci贸n del mobbing, Profesionalizaci贸n de la gesti贸n de los recursos humanos, Control de gesti贸n, Nuevas enfermedades laborales, Desarrollo ergon贸mico a nivel de pol铆tica organizacional, Desarrollo de competencias, Presi贸n social creciente, Depresi贸n creciente, Cambio de paradigma y Cambios val贸ricos. En la realizaci贸n de esta investigaci贸n hemos tratado tambi茅n de vincular el trabajo del auditor a las diversas variables ex贸genas que pueden afectar su auditor铆a; por lo tanto, durante 2010 publicamos un total de 56 tendencias que afectan el proceso de capacitaci贸n en las organizaciones, las cuales fueron agrupadas en un total de 11 categor铆as, y que influyen en el trabajo del auditor, que correspond铆an a las siguientes: 鈥 Tendencias en relaci贸n con el entorno 鈥 Tendencias relacionadas con los m茅todos de capacitaci贸n 鈥 Tendencias respecto a los involucrados 鈥 Tendencias en relaci贸n con el costo y financiamiento 鈥 Tendencias orientadas a los objetivos organizacionales 鈥 Tendencias respecto a la consideraci贸n e importancia de la capacitaci贸n 鈥 Tendencias respecto a las capacidades requeridas 鈥 Tendencias relacionadas con el puesto de trabajo y remuneraciones 鈥 Tendencias respecto al tiempo empleado en la capacitaci贸n 鈥 Tendencias con efectos secundarios 鈥 Otras tendencias




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Tendencias en relaci贸n con el entorno: Los grandes cambios en los cuales nos vemos envueltos han afectado directamente la importancia que se ha dado a la capacitaci贸n; es m谩s, es la manera como las organizaciones hacen frente a aquellos cambios en el entorno, pol铆ticos, culturales, buscando una diferenciaci贸n y reconocimiento social. Son estos cambios, adem谩s, los que han impulsado tanto a trabajadores como organizaciones a una necesidad constante de resultados inmediatos y han llevado a las entidades a la necesidad de evolucionar hacia un perfil de organizaci贸n flexible. b. Tendencias relacionadas con los m茅todos de capacitaci贸n: Encontramos un para铆so de oferta respecto a la capacitaci贸n, pero, sin duda, la tecnolog铆a es uno de los elementos de apoyo m谩s importantes, la cual hoy en d铆a ha adquirido un car谩cter fundamental, e incluso en ocasiones se llega a una sobreutilizaci贸n y abuso de 茅sta. En adici贸n, se han implementado otros m茅todos que buscan principalmente impulsar el autoaprendizaje y la eficiencia del tiempo; entre los principales, coaching y e-learning. c. Tendencias respecto a los involucrados: Generalmente cont谩bamos con dos actores principales en la capacitaci贸n: un instructor, quien hoy se caracteriza m谩s bien por ser un facilitador, y el capacitado, quien actualmente juega un rol activo, con mayor participaci贸n al momento de ser capacitado, sin embargo, en la actualidad encontramos un nuevo involucrado, el Estado, que se hace presente dando incentivos e incentivando a las organizaciones para que inviertan m谩s recursos en capacitaci贸n. d. Tendencias en relaci贸n con el costo y financiamiento: Respecto a los costos de la capacitaci贸n, hoy 茅stos tienden a ser compartidos entre la organizaci贸n y el trabajador y poseen adem谩s m煤ltiples financiadores, l茅ase, la organizaci贸n, el trabajador, el Estado e inclusive el cliente. Al apostar por capacitaci贸n se apuesta tambi茅n a una futura rentabilidad, sin embargo, el costo de vida tiende a ir en aumento, lo que pone en un dilema a quien desea capacitaci贸n entre destinar recursos a su diario vivir o invertir para capacitarse. Este dilema ha - pensamiento & gesti贸n, 32. Universidad del Norte, 54 82, 2012 69 Dise帽o del proceso de evaluaci贸n del desempe帽o del personal y las principales tendencias que afectan su auditor铆a impulsado a poner 茅nfasis en lograr mayor optimizaci贸n y eficiencia de los recursos, buscando alternativas de capacitaci贸n que reduzcan los costos, entre los que tenemos: focalizaci贸n en la calidad, capacitaci贸n a empleados espec铆ficos, con la finalidad que 茅stos deriven en efectos positivos en la organizaci贸n para aquellos trabajadores que no han sido capacitados. e. Tendencias enfocadas a los objetivos organizacionales: Se da gran importancia a contar con una estrategia clara, que permita conocer falencias en la organizaci贸n; se busca, adem谩s, una capacitaci贸n con el fin de lograr beneficios colaterales, orientada hacia el logro de la estrategia y hacia el reconocimiento de los valores que desea reflejar la organizaci贸n, dando 茅nfasis especialmente al liderazgo y la motivaci贸n. f. Consideraci贸n, importancia y capacidades requeridas: Hoy no solo las empresas est谩n considerando de suma importancia la capacitaci贸n, al punto de incluirla en el presupuesto empresarial y focalizarse tambi茅n a la evaluaci贸n del proceso, sino que adem谩s los trabajadores est谩n reconociendo que la capacitaci贸n es la 煤nica manera y la m谩s viable para mantenerse vigentes. Por otro lado, las organizaciones buscan tener personal competente, calificado, por lo que se han enfocado en luchar para contar con trabajadores 铆ntegros, que posean capacidades m煤ltiples, capaces de trabajar en equipo, poniendo especial 茅nfasis en el fomento de las capacidades blandas, como el liderazgo, la motivaci贸n, comportamiento, etc. g. Tendencias relacionadas con el puesto de trabajo y remuneraciones: Hoy m谩s que nunca las empresas est谩n interesadas en no realizar cambios bruscos de personal; por el contrario, quieren mantener a sus empleados actuales; por este motivo utilizan diferentes pol铆ticas de retenci贸n, con tendencia a mejorar el salario a aquellos trabajadores capacitados, por tanto la responsabilidad de mantener un puesto de trabajo ha migrado principalmente desde la entidad al trabajador.




SISTEMA DE EVALUACI脫N 360

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De los temas mencionados anteriormente es f谩cil deducir que hay un efecto directo y tambi茅n otro indirecto en el reconocimiento por parte del trabajador de las tendencias que est谩n afectando a la sociedad hoy en d铆a; en efecto, esos cambios profundos afectan significativamente el comportamiento de la persona y, por tanto, su desempe帽o laboral en la organizaci贸n; esto se debe considerar para realizar cualquier an谩lisis medianamente serio y futurista de lo que se puede esperar a nivel de la evaluaci贸n sist茅mica del desempe帽o. Desde el punto de vista conceptual, el proceso sist茅mico de la evaluaci贸n del desempe帽o no ha cambiado, y tampoco se espera que lo haga, sin embargo, el reconocimiento del efecto - pensamiento & gesti贸n, 32. Universidad del Norte, 54 82, 2012 71 Dise帽o del proceso de evaluaci贸n del desempe帽o del personal y las principales tendencias que afectan su auditor铆a de cada concepto en dicho proceso s铆 que tiene un efecto diferente si se lo considera con una visi贸n de pasado en contraposici贸n de otra visi贸n de futuro, marcado por una tendencia; es decir, desde la perspectiva del auditor, cada atributo considerado como factor de riesgo va cambiando en el tiempo, y el auditor debe estar muy atento a estas variaciones. A continuaci贸n se desarrollan, a modo referencial, solo algunas perspectivas contrapuestas entre lo antiguo y la tendencia subyacente que afectan el proceso de evaluaci贸n del desempe帽o del trabajador en la organizaci贸n actual: a. Prop贸sito u objetivo central de la evaluaci贸n del desempe帽o y vinculaci贸n con otros procesos de recursos humanos: Antes, el objetivo 煤nico era conocer los malos rendimientos para eliminar a los malos trabajadores; la tendencia va en el sentido que la nueva evaluaci贸n del desempe帽o tiene prop贸sitos m煤ltiples y vinculantes con otros procesos. En efecto, se utiliza, entre otras cosas, para planificar la demanda de recursos humanos, determinar pol铆ticas de remuneraciones y compensaciones, es insumo b谩sico de acciones de capacitaci贸n, su informaci贸n es fundamental para realizar movimientos de personal, como por ejemplo, ascensos o traslados, ajustar cargos y especificaciones del mismo; en definitiva, tiene relaci贸n directa con todas las actividades relacionadas con la administraci贸n de los recursos humanos en la organizaci贸n. b. Marco referencial: Antes no exist铆a un marco referencial o te贸rico que sustentara la g茅nesis del sistema, muchas veces el proceso surg铆a por acumulaci贸n de esfuerzos individuales y aislados, que en alg煤n momento se sistematizaban y se proyectaban a toda la organizaci贸n; por el contrario, la tendencia es, en primer lugar, definir, trabajar y, sobre todo, socializar un marco conceptual inicial en todos los niveles de la organizaci贸n. c. Evaluaci贸n como proceso: Antes, la evaluaci贸n era producto de un proceso simple realizado generalmente por el jefe; la tendencia reconoce que debe ser producto de un sistema cada vez m谩s complejo en el cual se involucren muchas personas, existan diferentes fuentes de informaci贸n y sea un proceso totalmente sist茅mico y permanente.




PLATAFORMA DE EVALUACI脫N 360

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Fuentes de informaci贸n involucradas: Antes exist铆a solo una fuente que alimentaba toda la informaci贸n del proceso, con todas las limitaciones propias que ello involucra; la tendencia muestra que las fuentes deben ser m煤ltiples y diversas en su funcionamiento, es decir, mientras m谩s heterog茅neas sean mejor es la calidad de la informaci贸n con la que se alimenta el mecanismo de evaluaci贸n del trabajador, y tambi茅n se desagrega el nivel de dependencia del proceso mismo de evaluaci贸n. e. Cantidad de instrumentos involucrados: Antes no exist铆a el uso de instrumentos de evaluaci贸n para el proceso, o bien se empleaban elementos de evaluaci贸n muy deficientes; en efecto, se ten铆a exclusivamente la opini贸n unilateral de un superior sin ning煤n criterio preestablecido de discriminaci贸n, solo con base en la buena voluntad, el tino y criterio personal del directivo; la tendencia va en el sentido contrario, se privilegia el uso de varios y diversos instrumentos que idealmente se vayan complementando en el transcurso del proceso de evaluaci贸n. f. Calidad de los instrumentos: Antes, el 煤nico instrumento aplicado era una conversaci贸n entre el evaluado y el evaluador, de car谩cter principalmente informatio, generalmente a final de a帽o, de muy corta duraci贸n, en la que el superior le comentaba su propia percepci贸n al trabajador; la tendencia muestra que dado lo sofisticado que se va tornando el proceso en s铆, la calidad de los instrumentos tambi茅n va mejorando considerablemente; esto es muy ventajoso para la calidad final de la evaluaci贸n. g. Calidad de la medici贸n: Antes, la calidad de la medici贸n ten铆a la particularidad de ser muy precaria, era un parecer absolutamente subjetivo del superior directo del trabajador, sujeto a una serie de prejuicios iniciales y sin mayor an谩lisis t茅cnico; la tendencia muestra que gracias a la complejidad sist茅mica que va adoptando el proceso mismo de evaluaci贸n, la calidad va mejorando de manera sostenida en el tiempo.




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Capacitaci贸n de los involucrados: Antes, el concepto de capacitaci贸n para los evaluadores era algo impensado y no practicado, la precariedad de los antiguos sistemas no ameritaba dicha capacitaci贸n; la tendencia hace que debido a la complejidad de los sistemas, dada, por ejemplo, por variables m谩s duras de evaluar, definici贸n de criterios uniformes y manejo de diversas herramientas, la capacitaci贸n sea parte integrante y fundamental en el dise帽o e implementaci贸n de cualquier proceso de evaluaci贸n para las personas que tienen cualquier tipo de responsabilidades en la evaluaci贸n. A esto se suma que tambi茅n es deseable que se involucre activamente al evaluado en el proceso; y uno de los mejores caminos para ello es a trav茅s de capacitaciones de car谩cter informativo y explicativo. i. Costos involucrados: Antes, el costo se acercaba a cero, y no era m谩s que el tiempo invertido en una reuni贸n anual de 15 o 20 minutos entre el supervisor directo y el trabajador, si es que se materializaba dicha reuni贸n; la tendencia consiste en que se hace necesario invertir mucho tiempo y dinero para realizar un mejor proceso de evaluaci贸n; la m谩xima es, entonces, que las organizaciones eficientes y exitosas son las que tienen tras de s铆 una inversi贸n importante en el desempe帽o de sus trabajadores, y dichos gastos son mirados por 茅stas como una inversi贸n muy rentable. j. Tiempo empleado: Antes, como se analiz贸 en p谩rrafos anteriores, el tiempo empleado tanto por evaluadores y evaluados era m铆nimo; la tendencia indica que se debe invertir tiempo de manera constante en todo el per铆odo de evaluaci贸n y no solo al final del mismo, por lo tanto, el tiempo invertido crece de manera importante; este es uno de los nuevos costos en que se debe invertir en el proceso. k. Rol del evaluado: Antes, el evaluado jugaba un rol absolutamente pasivo en la evaluaci贸n de desempe帽o, y esto era algo com煤nmente aceptado en la organizaci贸n, e inclusive a nivel de sindicatos y asociaciones gremiales; la tendencia se帽ala que el evaluado ahora debe tener un rol absolutamente activo, hasta llegar al extremo de ser 茅l mismo, por ejemplo, un actor a nivel de fuente de informaci贸n




SISTEMA DE EVALUACI脫N DE DESEMPE脩O DE TRABAJADORES 360

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Retroalimentaci贸n al empleado: Antes, la retroalimentaci贸n pr谩cticamente no se presentaba, en el mejor de los casos, una mera comunicaci贸n de resultados; la tendencia indica que es de vital importancia realizar una detallada retroalimentaci贸n al trabajador, que inclusive contenga acuerdos, compromisos y plazos espec铆ficos entre evaluador y evaluado, en los cuales exista un compromiso expl铆cito de ambas partes. m. Variables involucradas en el proceso: Antes, la visi贸n era bastante extremista o pendular; en efecto, o bien nada se evaluaba o, por el contrario, se buscaba evaluar todo; esto se traduc铆a en que se trataba de evaluar una gran cantidad de variables y subvariables que representaran la totalidad de las funciones y responsabilidades que ejerc铆a el trabajador, con resultados bastante magros y discutibles, con instrumentos muy pesados y densos, poco manejables y de baja confiabilidad. La tendencia se帽ala que la cantidad de variables debe ser muy reducida, se privilegia la calidad de la evaluaci贸n, en desmedro de la cantidad de variables consideradas; el principio impl铆cito es la concentraci贸n del proceso en lo netamente relevante, es decir, se asume que si hace bien lo importante, no es determinante evaluar el resto y se hace la presunci贸n de integralidad del desempe帽o del trabajador con base en variables fundamentales. A continuaci贸n se muestra una 鈥渕atriz de tendencias鈥, construida en 3 columnas, en la cual se muestra en la columna (1) el concepto t茅cnico asociado al proceso de evaluaci贸n del desempe帽o, en la columna (2) se hace un an谩lisis de lo que sucede en un sistema de evaluaci贸n de baja calidad, y en la columna (3) se muestra la tendencia que ya deber铆a tener considerada e incorporada en su dise帽o, un buen sistema de evaluaci贸n (ver tabla 1); con base en ello se estar铆a hablando, entonces, de una evaluaci贸n de 煤ltima generaci贸n. Como puede parecer obvio, pero es importante recalcar, con dicha matriz no se pretende incorporar un an谩lisis de todas las tendencias que existen; m谩s bien,




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Debido a la importancia del proceso de evaluaci贸n del desempe帽o para las organizaciones, muchas de 茅stas est谩n invirtiendo recursos para tener la opini贸n desde una visi贸n de un experto respecto a la razonabilidad del proceso, acudiendo a los auditores de recursos humanos. La auditor铆a de recursos humanos es compleja, puesto que (鈥) es un procedimiento que tiene por objeto revisar y comprobar, bajo un m茅todo especial, todas las funciones y actividades que en materia de personal se realizan en los distintos departamentos, para determinar si se ajustan a los programas establecidos y evaluar si se cumplen los objetivos y pol铆ticas fijadas en la materia, sugiriendo en su caso, los cambios y mejoras que deban hacerse para el mejor cumplimiento de los fines de la administraci贸n de personal (Reyes, 2005, p. 223). - pensamiento & gesti贸n, 32. Universidad del Norte, 54 82, 2012 77 Dise帽o del proceso de evaluaci贸n del desempe帽o del personal y las principales tendencias que afectan su auditor铆a Sin embargo, a pesar de su complejidad, posee m煤ltiples beneficios, entre los cuales Burbano (1995, pp.79 - 80) menciona los siguientes: 鈥 Crea una imagen de reconocimiento al recurso humano de la firma ante directivos y subalternos. 鈥 Incentiva la responsabilidad del personal de la empresa. 鈥 Clarifica los derechos, deberes y responsabilidades de cada individuo. 鈥 Permite identificar problemas cr铆ticos del personal antes de repercutir en el ambiente organizacional. 鈥 Economiza costos al aplicar procedimientos eficaces de administraci贸n de personal. 鈥 Permite la medici贸n de eficiencia de los recursos humanos frente a los recursos materiales. 鈥 Asegura un mejor cumplimiento de los requerimientos legales y sociales. 鈥 Por 煤ltimo, el c谩lculo del costo de vinculaci贸n y desarrollo del personal, as铆 como la determinaci贸n de su valor, es importante en la fijaci贸n de estrategias y pol铆ticas de personal. Muchos autores se han referido a lo que significa la auditor铆a de recursos humanos y la importancia que 茅sta tiene para las organizaciones, sin embargo, actualmente est谩 identific谩ndose una nueva tendencia en la que ciertos autores se est谩n refiriendo m谩s que a la auditor铆a gen茅rica de recursos humanos, a la auditor铆a espec铆fica que se realiza a cada una de las 谩reas; por ejemplo, auditor铆a a la capacitaci贸n, al reclutamiento, al proceso de selecci贸n, entre otros. En esta definici贸n se encuentra incluida tambi茅n la auditor铆a de evaluaci贸n de desempe帽o. Si bien actualmente no son muchos los autores ni las publicaciones que han abordado este tema, encontramos algunos, como por ejemplo, Hern谩ndez, Sverdhik, 78 pensamiento & gesti贸n, 32. Universidad del Norte, 54-82, 2012 Jorge S谩nchez Henr铆quez, Viviana Calder贸n Calder贸n Churden y Sherma (como se cita en Burbano, 1995, p.103) hacen alusi贸n al concepto y mencionan ciertos aspectos que se deben evaluar en una auditor铆a a las diferentes funciones de los recursos humanos (ver tabla 2), incluyendo tambi茅n los principales aspectos que se deben evaluar de la funci贸n de evaluaci贸n del desempe帽o. Tabla 2 Aspectos principales para auditar FUNCI脫N ASPECTOS PARA EVALUAR Planeaci贸n Presupuestos de personal Reclutamiento Fuentes de reclutamiento Costos de reclutamiento Selecci贸n Entrevistas de empleo Solicitudes no aceptadas y las causas Solicitudes de transferencias Solicitudes de promoci贸n Capacitaci贸n y desarrollo Costo de cursos y programas Registros de eficiencia en producci贸n Registros de accidentes Grado de cumplimiento de los programas Control de calidad (registro) Evaluaci贸n del desempe帽o Rendimiento de los departamentos Comparaci贸n de las evaluaciones de los departamentos Registros de producci贸n Datos de desperdicio de materiales Archivo de entrevistas de evaluaci贸n Compensaci贸n Archivo sobre salarios y bonificaciones Resultados de encuestas de salarios Informaci贸n sobre horas extras Informaci贸n sobre costo de prestaciones social, legales y extralegales Relaciones laborales Registro de demandas Informaci贸n adicional sobre laudos arbitrales u otros Ambientes en el trabajo Informes sobre rotaci贸n de personal Informes de ausentismo Informes de inspecciones de trabajo Resultados de las encuestas sobre actitudes Fuente: Burbano (1995, p.103). - pensamiento & gesti贸n, 32. Universidad del Norte, 54 82, 2012 79 Dise帽o del proceso de evaluaci贸n del desempe帽o del personal y las principales tendencias que afectan su auditor铆a Por su parte, Restrepo (2009) se帽ala algunos instrumentos que ayudan a recabar informaci贸n para efectuar una auditor铆a a la gesti贸n del talento humano, y respecto a la evaluaci贸n del desempe帽o menciona ciertas preguntas que pueden ayudar a recolectar evidencias del proceso, las cuales se dan a conocer en la siguiente tabla. Tabla 3 Auditor铆a Proceso de Medici贸n del Desempe帽o Auditor铆a Proceso de Medici贸n del Desempe帽o S脥 NO OBSERVACIONES 驴Se tienen par谩metros anteriores o planes de mejoramiento para medir el desempe帽o? 驴Se tienen claramente definidos los procedimientos para la medici贸n del desempe帽o con base en competencias? 驴Se tienen definidos instrumentos para medir el desempe帽o? 驴La medici贸n del desempe帽o garantiza la efectividad en los procesos productivos y la calidad del servicio? 驴La medici贸n del desempe帽o est谩 orientado a elevar la rentabilidad y a garantizar la permanencia y el desarrollo organizacionales? 驴La medici贸n del desempe帽o eval煤a iniciativa y aportes para el mejoramiento y la innovaci贸n en los procesos?




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En este art铆culo definimos la evaluaci贸n de desempe帽o seg煤n la visi贸n de diferentes autores, con una perspectiva cronol贸gica que se inicia con una definici贸n del a帽o 1986 y posteriormente se dan a conocer autores m谩s contempor谩neos hasta el a帽o 2008; adicionalmente presentamos el proceso de evaluaci贸n del desempe帽o, que tiene las siguientes etapas: planificaci贸n del proceso de evaluaci贸n del desempe帽o, dise帽o del sistema de evaluaci贸n, implementaci贸n del sistema de evaluaci贸n, retroalimentaci贸n del empleado y retroalimentaci贸n del sistema de evaluaci贸n. En relaci贸n con tendencias en recursos humanos, se referencia que durante 2010 hab铆amos logrado identificar treinta y dos cambios principales que afectaron a la administraci贸n y direcci贸n de recursos humanos; a su vez, publicamos un total de cincuenta y seis tendencias que afectan el proceso de capacitaci贸n en las organizaciones, las cuales fueron agrupadas en un total de once categor铆as. El proceso de an谩lisis de tendencias debe ser un proceso permanente y sist茅mico al proceso de evaluaci贸n del desempe帽o; una manera eficiente de mantener un buen sistema es incorporar la tendencia desde el momento en que ella aparece; de hecho, las organizaciones sobresalientes tienen una caracter铆stica muy distintiva y f谩cilmente observable: su capacidad para adaptarse a los cambios del entorno. No se debe olvidar que los cambios afectan de manera directa a la organizaci贸n y a sus trabajadores en primer lugar y de manera inmediata y en un cercan铆simo segundo lugar tienen un gran impacto, el cual tambi茅n es directo, en el sistema de evaluaci贸n del desempe帽o, por lo tanto, la sugerencia consiste en que siempre se debe estar monitoreando las nuevas tendencias que se presenten. La diferencia entre un sistema de evaluaci贸n del desempe帽o ineficiente u obsoleto y un 鈥渟istema de evaluaci贸n de 煤ltima generaci贸n鈥 puede deberse, en gran medida, a la capacidad de reconocer e internalizar las tendencias que lo afectan. Las tendencias en evaluaci贸n del desempe帽o identificadas en este art铆culo hacen referencia al prop贸sito u objetivo central de la evaluaci贸n del desempe帽o y vinculaci贸n con otros procesos de recursos humanos. - pensamiento & gesti贸n, 32. Universidad del Norte, 54 82, 2012 81 Dise帽o del proceso de evaluaci贸n del desempe帽o del personal y las principales tendencias que afectan su auditor铆a Finalmente, mencionamos ciertos aspectos que son importantes de considerar y evaluar en la auditor铆a a la evaluaci贸n de desempe帽o, entre los cuales se destacan el rendimiento de los departamentos, archivo de entrevistas de evaluaci贸n, y evaluar si se establecen par谩metros, procedimientos e instrumentos para efectuar el proceso de medici贸n del desempe帽o.




SISTEMA DE EVALUACI脫N DE DESEMPE脩O DE PERSONAL 360

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Antes de dar una definici贸n sobre la evaluaci贸n de desempe帽o 360潞, primero vamos a describir cada t茅rmino por separado y luego daremos una definici贸n de la misma a la luz de las percepciones de diferentes autores. El Ministerio de Educaci贸n de Colombia define a la evaluaci贸n como el proceso de investigaci贸n para obtener informaci贸n beneficiosa a fin de dar un juicio de valor sobre algo. 23 Por otro lado, el Diccionario Ideol贸gico de la Lengua Espa帽ola (1998) define al desempe帽o laboral como la manera que posee cada persona para cumplir con responsabilidad el trabajo asignado, por medio de la interacci贸n de valores, saberes, actitudes y habilidades que cada persona posee. Adem谩s, tenemos la definici贸n de Chiavenato (2000) quien aduce que desempe帽o del trabajador es considerado como el comportamiento que posee el trabajador para lograr los objetivos establecidos; es decir, es la estrategia individual para lograr los objetivos. Ahora definiremos lo que es la evaluaci贸n del desempe帽o (EDD), Puchol (2012) la concibe como un proceso permanente, org谩nico, met贸dico y en cascada en el que se emiten una valoraci贸n sobre la funci贸n habitual que realiza el personal de una organizaci贸n. Adem谩s, refiere que el t茅rmino evaluaci贸n posee una visi贸n hist贸rica (en el que se debe dar una mirada hacia atr谩s sobre la persona evaluada) y prospectiva (en el que se debe mirar hacia adelante, es decir, hacia el futuro), que intenta integrar al m谩ximo posible las metas de la organizaci贸n con las individuales de cada trabajador. La evaluaci贸n del desempe帽o es considerada como la manera en que se calcula la utilidad general del trabajador, a fin de proponer un conjunto de estrategias que favorezcan la motivaci贸n y el fomento del crecimiento personal de los trabajadores, lo que conllevar铆a a solucionar los problemas existentes (Baggini, 1999). Adem谩s, tenemos la definici贸n de Chiavenato (2000) quien aduce que la evaluaci贸n de desempe帽o es vista como la valoraci贸n met贸dica del trabajo realizado de cada trabajador, en la funci贸n o puesto que se le ha asignado o del posible cargo que se pretende que desarrolle en el futuro. 24 Esta evaluaci贸n ayuda a determinar el m茅rito que posee un empleado en el momento de realizar sus compromisos, oficios y diligencias propias del cargo que le compete (Urquijo & Bonilla, 2008). En definitiva, los principales prop贸sitos de esta evaluaci贸n son medir la calidad del trabajo que realiza un trabajador, y estar m谩s pr贸ximos a ellos para que sean ayudados a realizar un mejor desempe帽o y puedan obtener mejores resultados tanto personales como profesionales, los cuales beneficiar铆an a ellos mismos y a la organizaci贸n para la cual trabajan; consolid谩ndose de esta manera la confianza y compromiso que constituyen valores fundamentales para el 茅xito empresarial. La evaluaci贸n de desempe帽o es concebida como una herramienta que permite mejorar el trabajo que realiza cada trabajador en la organizaci贸n donde labora, por ello, resulta importante que junto a ellos se lleve a cabo una planificaci贸n peri贸dica de lo se requiere de ellos, el cual ser谩 evidenciado a trav茅s de los resultados de una evaluaci贸n planificada y consensuada por ellos, en el que se tengan en cuenta cu谩les son sus responsabilidades, sus metas personales, sus aciertos, as铆 como en d贸nde se est谩n equivocando, en qu茅 est谩n fallando, cu谩les son los conflictos dentro de la empresa, las tareas que m谩s les cuesta desarrollar, sus fortalezas, etc., las evaluaciones peri贸dicas, es muy importante incorporar una pr谩ctica a diario.




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Ahora analizaremos a la evaluaci贸n de desempe帽o 360潞, la cual es concebida como una herramienta para evaluar de manera integral que valora el desempe帽o y los resultados de un trabajador desde diferentes puntos de vista, es decir, por compa帽eros de trabajo, supervisores, subordinados, usuarios y por su propia evaluaci贸n (autoevaluaci贸n) con el prop贸sito de dar a conocer al trabajador su desempe帽o y as铆 obtener aportes de mejora desde diferentes 谩ngulos (Dessler, 2001). 25 Z煤帽iga, Bernal y Arturo (2014) se帽alan que es una forma de obtener informaci贸n esencial y fidedigna del desempe帽o de cada trabajador de la organizaci贸n, con el objetivo de detectar las debilidades y buscar las medidas pertinentes para mejorar. Estos autores recomiendan que todos los miembros de una organizaci贸n deben someterse a este sistema de evaluaci贸n, independientemente del cargo que desempe帽en. Rodr铆guez (2006) refiere que es un instrumento que permite conseguir opiniones de diversos sujetos acerca del desenvolvimiento de un trabajador para que, a partir de ello, se realice una retroalimentaci贸n necesaria y se propongan las medidas de mejoras sustanciales de su labor y de la organizaci贸n en la que labora. Z煤帽iga, Bernal y Arturo (2014) refieren que para aplicar el Modelo de Evaluaci贸n del desempe帽o 360掳 en primera instancia se debe elegir a qui茅nes evaluar en el que se debe incluir al jefe directo; luego, se debe garantizar la confidencialidad y el anonimato de aquellos que eval煤en y brinden una retroalimentaci贸n. Los resultados deben ser entregados de manera personalizada y confidencial a cada trabajador evaluado; en estos resultados se identificar谩n las fortalezas y necesidades que deben emplear para el logro de metas propuestas. Mark y Ann (1996) mencionan que el proceso de evaluaci贸n del desempe帽o consta de 3 fases: identificaci贸n tanto de variables como competencias (es necesario que la mayor铆a de los miembros de la organizaci贸n est茅n de acuerdo con la evaluaci贸n que se realizar谩, puesto que implica una gran demanda de tiempo y esfuerzo para llevarla a cabo), aplicaci贸n del modelo (consiste en evaluar a los miembros de la organizaci贸n en el cargo que se le ha sido asignado) y gesti贸n (consiste en elaborar un plan de acci贸n para cada empleado, respecto a los resultados que se han obtenido de la evaluaci贸n aplicada).




SOFTWARE DE EVALUACI脫N DE DESEMPE脩O DE PERSONAL 360

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Productividad laboral Esta dimensi贸n es considerada como la capacidad de producir, es decir, de ser 煤til, rentable y beneficioso (Robbins & Coulter, 2005). La productividad se relaciona directamente con la eficiencia y la optimizaci贸n del tiempo, mano de obra, recursos y materiales para la elaboraci贸n de algo. Cuanto menor el tiempo se tome en obtener algo, m谩s productivo ser谩 el resultado. Cuanto m谩s se aprovechen los recursos disponibles que posee la empresa, m谩s productivo ser谩 el trabajador. Conocimiento del trabajo Consiste en tener bien definidos los requerimientos de las tareas que el empleado debe cumplir. Tener un buen conocimiento del trabajo que se va a desempe帽ar en una empresa refleja ser competente y ser competente profesionalmente. No desarrrollarse profesionalmente trae como consecuencia inseguridad profesional, inestabilidad laboral, baja valoraci贸n social, ser designado para puestos inferiores, etc. (Rodr铆guez & V谩squez, 2007). Iniciativa laboral Se refiere a la actitud que posee un trabajdor para realizar algo de manera anticipada, a fin de obtener un resultado espec铆fico. (Caldas & Heras, 2014). Nelson (2001) la define como la manera en que un trabajador se anticipa a los dem谩s sin esperar recibir instrucciones para realizarlo. De all铆 que, 茅sta consiste en anticiparse sin esperar a que un superior indique las instrucciones laborales a realizar. La iniciativa se debe demostrar en el trabajo d铆a a d铆a. 27 Comunicaci贸n laboral La comunicaci贸n constituye una actividad cotidiana que realizan todas las personas. Esta resulta indispensable en los centros de trabajo a fin de tener mejores relaciones personales con todos los miembros de la empresa donde se labora, a fin de recibir o brindar informaci贸n necesaria, recibir o brindar instrucciones, etc. La comunicaci贸n es responsabilidad de cada empleado del centro de trabajo, por ello, todos deben ser parte de ella. Su puesta en pr谩ctica con todos los empleados es esencial para la empresa el cumplimiento de metas u objetivos. Las relaciones con la gente se establecen al comunicarse efectivamente con ellos (Lacasa, 2004). Trabajo en equipo Esta dimensi贸n hace referencia a las estrategias, procesos y m茅todos que maneja un grupo de personas con el fin de alcanzar un objetivo en com煤n. La colaboraci贸n y organizaci贸n dentro del equipo es fundamental, cada integrante del equipo debe aportar de una u otra manera para contribuir a alcanzar las metas preestablecidas del equipo y, por ende, de la organizaci贸n (Weste, 2003). Fr铆as (2001) afirma que para conseguir una meta dentro de una empresa es mejor hacerlo de forma grupal, y no de manera individual, ya que resulta m谩s complejo. La participaci贸n y esfuerzo de los dem谩s es mucho m谩s productivo. Cabe mencionar que quien colabora con su equipo de trabajo debe hacerlo de manera libre, no debe ser obligado a realizar una actividad.




SISTEMA DE EVALUACI脫N DE DESEMPE脩O DE RECURSOS HUMANOS

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La asistencia laboral es considerada como la concurrencia que efect煤a el trabajador de manera habitual a su centro de labores durante todos los d铆as laborables que se espera que asista, dentro de los horarios de entrada y salida previamente establecidos (Santiba帽ez & S谩nchez, 2007). 28 El trabajador debe dar cumplimiento a cabalidad a la jornada laboral o el horario de trabajo establecido de acuerdo al contrato del empleador (Del Rey, 2007). Cuando el trabajador incurre en el incumplimiento del horario de trabajo ya sea por ausentismo excesivo o retrasos, esto le genera un problema. Beneyto y Herrero (2007) se帽alan que la puntualidad es concebida como el atributo que posee un individuo para llevar a cabo sus funciones en tiempo oportuno. Ser puntual es ser responsable, ser respetuoso y organizado con el tiempo con el que uno cuenta para dar cumplimiento a las responsabilidades encargadas. Disciplina laboral Seg煤n Castillo (2006) la disciplina laboral constituye una serie de acciones disciplinarias de cada uno de los trabajadores que contribuyen a alcanzar una conducta requerida por la organizaci贸n, con el prop贸sito de asegurar que la actuaci贸n y desenvolvimiento se ajusten a los lineamientos conductuales de la empresa. Para lograr que los trabajadores acaten las normas, pol铆ticas y reglamentos no solo se deben aplicar las sanciones disciplinarias, sino tambien se debe motivar por medio de premios y distinciones. Valores De acuerdo a Ballv茅 (2011) los valores son considerados como los juicios 茅ticos que se emiten ante hechos reales o imaginarios considerando el grado de utilidad personal y social. Los valores se traducen en pensamientos, conceptos o ideas que regulan la conducta de una persona teniendo presente bienestar com煤n y una convivencia armoniosa. Los valores nos proveen un modelo para plantearnos metas, as铆 como prop贸sitos personales o colectivos. Los valores manifiestan nuestra idiolog铆a, intereses, emociones y creencias m谩s importantes.




PLATAFORMA DE EVALUACI脫N DE DESEMPE脩O DE RECURSOS HUMANOS

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Capacidad personal Es la habilidad que tienen las personas para comprender un escenario complejo, desarticul谩ndolo en peque帽as partes o identificando sus discrepancias paso a paso. Est谩 determinada por la capacidad para desenvolverse con facilidad ante una situaci贸n inesperada a partir del an谩lisis de la informaci铆n que se posee para establecer relaciones entre los conocimientos adquiridos y la experiencia (Katheleen, 2009). Las personas que poseen esta habilidad son capaces de dividir los problemas en partes para ver las relaciones o interdependencias. Adem谩s son capaces de planear y liderar proyectos con 茅xito. Ellos son capaces de predecir con exactitud los resultados y desarrollar planes para cumplir con las metas y objetivos. 1.3.2. Competencia laboral A. Definici贸n Para conocer lo que es competencia laboral en primera instancia se definir谩 qu茅 significa competencia. Este t茅rmino aparece ante el requerimiento de valorar el nivel de conocimiento (saber), as铆 como las habilidades y destrezas (saber hacer) que posee un individuo para desenvolverse de manera eficiente en cualquier situaci贸n o problema que se le presente. En suma, el t茅rmino competencia hace referencia al saber hacer ante una tarea espec铆fica. Las competencias se visualizan, renuevan y desarrollan por medio de desempe帽os o actuaciones que las personas ejecutan. Gordillo (2002) sustenta que se le atribuye competencia laboral a aquellos conocimientos, habilidades y actitudes necesarios para que un trabajador pueda ejercer su actividad laboral.




SOFTWARE DE EVALUACI脫N DE DESEMPE脩O DE RECURSOS HUMANOS

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La competencia laboral es considerada como una serie de conocimientos, aptitudes, actitudes y habilidades que describen a cada empleado en la funci贸n que se le ha sido encomendada (Flores, 1998). Los conocimientos y habilidades que posea el trabajador determinan en gran medida la eficiencia y eficacia del trabajador, de all铆 la diferencia en los resultados del trabajo de diferentes trabajadores en un mismo puesto. Asimismo, la competencia laboral es apreciada como una serie de conocimientos, habilidades y actitudes que se traducen en resultados efectivos que favorecen a alcanzar los objetivos propuestos por la organizaci贸n. En suma, la competencia laboral se refiere a la capacidad de un trabajador para desempe帽ar una funci贸n fruct铆fera en su centro de trabajo haciendo uso de los diversos recursos que certifiquen la calidad en el logro de los resultados (Ministerio de Educaci贸n Nacional de Colombia, 2013). Por su parte, Moore (1994) refiere que la competencia laboral es la capacidad real que posee un individuo para cumplir con las tareas asignadas en la organizaci贸n en la cual trabaja, usando sus potencialidades a fin de desarrollar su potencial en escenarios laborales. Finalmente, las competencias laborales son consideradas como el esfuerzo que pone cada individuo en el trabajo que desempe帽a, en funci贸n del valor de las recompensas ofrecidas; dirigido por las capacidades y habilidades del individuo y por las percepciones que 茅l tiene acerca del papel que est谩 desempe帽ando (Chiavenato,1994). B. Tipos de competencias laborales El Ministerio de Educaci贸n Nacional de Colombia (2003) sostiene que las competencias laborales se clasifican en: Intelectuales Involucra aquellos m茅todos como toma de decisiones, creatividad, soluci贸n de problemas, atenci贸n, memoria y 31 concentraci贸n que un individuo debe usar con un prop贸sito determinado. Estas competencias comprenden: Toma de decisiones: Es la responsabilidad de elaborar argumentaciones para actuar de manera oportuna frente a una situaci贸n que se busca resolver. Creatividad: Busca revertir lo cotidiano con metodolog铆as innovadoras. Soluci贸n de problemas: Busca detectar, a trav茅s de un an谩lisis minucioso, las carencias apreciadas en diferentes situaciones con el prop贸sito de encontrar alternativas de soluci贸n asertivas. Personales Hacen referencia a las conductas y actitudes deseables en los entornos productivos. Estas competencias laborales comprenden: Orientaci贸n 茅tica: Busca regular las conductas de las personas por medio de la reflexi贸n y la responsabilizaci贸n del accionar en las actividades diarias que realiza en su centro de trabajo. Dominio personal: Busca dise帽ar un proyecto personal con el fin de sacar el m谩ximo provecho posible de las fortalezas personales de los trabajadores para superar sus limitaciones. Interpersonales Estas competencias buscan la interacci贸n entre los trabajadores con el fin de adaptarse a los ambientes laborales y trabajar de manera coordinada. Comprende: Comunicaci贸n: Busca el reconocimiento y la comprensi贸n entre los trabajadores por medio de la expresi贸n de emociones, gestos ideas, todo ello, con el prop贸sito de transferir informaci贸n considerando el contexto.




Atractivos modelos de desempe帽o laboral

Nuestro sistema de evaluaci贸n de desempe帽o te brindar谩 atractivos modelos de desempe帽o que incluyen ejemplos y gu铆as de c贸mo hacer evaluaciones por competencias, objetivos y metas SMART las cuales tendr谩n fant谩sticos indicadores, KPI y resultados atrayentes para la toma de decisiones de directivos ya que estos generar谩n planes de acci贸n, seguimiento y almacenamiento hist贸rico de las evaluaciones realizadas de toda la empresa.




Conclusi贸n de la Evaluaci贸n de desempe帽o

El sistema de evaluaci贸n del desempe帽o de los empleados generalmente se considera esencial en las organizaciones y es utilizado para varios prop贸sitos diferentes, tales como aumentos de sueldo, mejora y capacitaci贸n, transferencias, Compensaciones, consejer铆a, promoci贸n, reconocimiento de empleados, despidos, etc. Estos prop贸sitos representan razones leg铆timas para utilizar el sistema de evaluaci贸n de desempe帽o Worki 360 en organizaciones de manera sencilla y eficaz.

El sistema de evaluaci贸n que enfatiza el desarrollo profesional continuo mejora el desempe帽o general de una empresa. Sin embargo, el proceso de evaluaci贸n del desempe帽o debe ser continuo durante todo el a帽o, incluso si una evaluaci贸n formal se realiza solo una vez al a帽o, un empleado debe conocer su estado y rendimiento de forma peri贸dica durante todo el a帽o. Adem谩s, hay que recordar que la evaluaci贸n no se basa 煤nicamente en el desempe帽o del empleado en el per铆odo de dos a tres semanas antes de la evaluaci贸n, si no que se basa en el trabajo del empleado durante el per铆odo de evaluaci贸n, ya sea de tres, seis o 12 meses.

Aseguramos que el m贸delo de implementaci贸n de evaluaci贸n Worki 360 ayudar谩 a mantener una evaluaci贸n de desempe帽o efectiva, a trav茅s de un sistema sensible a las necesidades de las organizaciones. Tambi茅n se espera que las decisiones de personal basadas en los resultados del ejercicio de evaluaci贸n sean mucho mejores, lo que conducir谩 a un mayor logro de metas organizacionales.

La evaluaci贸n en su empresa ser谩 exitosa, incrementando la precisi贸n y la imparcialidad en la toma de decisiones sobre el futuro de los empleados de la organizaci贸n.

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