SISTEMA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO DE PERSONAL DE RECURSOS HUMANOS

La evaluación del desempeño se define como un proceso sistemático mediante el cual se evalúa el desempeño del empleado y su potencial de desarrollo de cara al futuro. Kast, Fremont; Rosenzweig, James (1985) Los pasos a seguir para valorar el rendimiento de cada miembro de la organización tienen la finalidad de establecer estrategias para la solución de problemas, motivar a los trabajadores y fomentar su desarrollo personal dentro de la empresa. La evaluación del desempeño es la que permite la medición del potencial humano de cada empleado para determinar su potencial con respecto a un puesto así mismo fortalece el tratamiento del potencial humano como una ventaja competitiva. Brinda oportunidades de crecimiento y de condiciones efectivas de participación de todos los miembros de la organización según los objetivos organizacionales e individuales.

El objetivo de la evaluación del desempeño es proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera como el empleado realiza sus labores y cumple con sus responsabilidades. Para cumplir este objetivo los sistemas de evaluación de desempeño deben estar directamente relacionados con el cargo/puesto y ser prácticos y confiables. El empleado debe recibir una retroalimentación o feedback adecuado a fin de reducir desacuerdos con respecto a su actuación en la organización. La evaluación del desempeño no es un fin en si mismo, sino un instrumento, un medio, una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. Los principales objetivos de la evaluación del desempeño son los siguientes.

Adaptación del individuo al cargo.

Dentro de los objetivos de la evaluación del desempeño esta la adaptación del individuo al cargo asignado, es decir con una evaluación se puede conocer si el trabajador cumple o no con los requisitos para el puesto que se le a asignado, de tal manera que si no los cumple por medio de la evaluación se le podrá proporcionar información para que mejor día a día y así su adaptación al cargo sea más rápida. Es de suma importancia conocer las aptitudes y actitudes de cada trabajador, de tal manera que cuando existan capacitaciones a los Empleados las sepamos asignar según el perfil del trabajador y así las aprovecharlas a favor de la empresa.

Ascensos e incentivos.

En La mayoría de las empresas cuando se dan los asensos existen problemas u conflictos por los trabajadores no ascendidos, esto se debe a que no tienen en claro el porque se dan los asensos o promociones a algunos trabajadores, uno de los objetivos del manual básico para la evaluación del desempeño en las pymes es evitar es evitar conflictos y mal entendidos cuando se presenten los asensos, es decir que los trabajadores conozcan a detalle el porqué del asenso o el porqué no. 11 Uno de los objetivos del manual básico de la evaluación del desempeño es proporcionar información precisa y detallada de la eficiencia de cada trabajador, de tal manera que al momento de incentivar por buen desempeño a algún trabajador este sepa el porque. Es de importancia proporcionarles los resultados a todos los trabajadores indicando el porque se incentivo a ciertos trabajadores y el porque no se le incentivo a otros. Es importante conocer y reconocer a los trabajadores destacados, un objetivo del manual básico para la evaluación del desempeño laboral en las pymes es conocer a que trabajadores de les estimulara o reconocerá por su eficiencia, este estimulo o reconocimiento puede ser por medio de un diploma o un reconocimiento verbal.

Auto-perfeccionamiento del empleado.

El manual básico para la evaluación del desempeño en las pymes puede guiar al trabajador hacia un auto-perfeccionamiento constante, es decir darle a conocer al trabajador lo que se espera de él y darle a conocer sus fallas así como sus aciertos para que este mejore día con día.

Estimulo a la mayor productividad.

Es importante conocer y reconocer a los trabajadores destacados, un objetivo del manual básico para la evaluación del desempeño laboral en las pymes es conocer a que trabajadores de les estimulara o reconocerá por su eficiencia, este estimulo o reconocimiento puede ser por medio de un diploma o un reconocimiento verbal.

Conocimiento de los estándares de desempeño de la empresa.

Es de suma importancia que los trabajadores conozcan los estándares de la empresa, de tal manera que se ajusten a ellos, uno de los objetivos de el manual básico para la evaluación del desempeño laboral en las PyMEs será el tener información detallada de los trabajadores para conocer si realmente están a la par de los estándares de la empresa.

Retroalimentación de información al individuo.

Uno de los para el cual nos sirve el presente manual es la recaudación de información sobre el rendimiento laboral para así genera una retroalimentación de los empleados para una mejora continua.

Es de suma importancia conocer las ventajas de valorar el desempeño debido a que con estas se debe de estimular al empleado dándoselas a conocer para que este se motive y conozca de que manera le ayudara el ser evaluado , las ventajas del punto de vista del empleado y desde el punto de vista de la empresa son las siguientes;

Desde el punto de vista del empleado.

• La información sobre el desempeño obtenido es necesaria y deseada por los empleados. • La mejora del rendimiento requiere una valoración previa. • Por la justicia, es necesario que se midan las diferencias de rendimientos entre los empleados. • La valoración y el reconocimiento puede motivar a los trabajadores.

Desde el punto de vista de la organización.

• Puede evaluar el potencial humano a corto, mediano y largo plazo, y definir la contribución de cada empleado. • Puede identificar a los empleados que necesitan capacitación en determinadas áreas y determinar a los empleados que tienen condiciones para ascender transferirlos. • Le ofrece oportunidades a los empleados no solo con asensos sino como desarrollo profesional.

En toda empresa debe de existir un responsable de evaluar al personal, este por lo regular se le atribuye al gerente, supervisor, coordinador, sin embargo también puede asignarse a un personal especial para este trabajo, la evaluación del desempeño en las PyMEs se le puede atribuir a:

Evaluación de desempeño del Gerente.

• El Gerente.- Es el más indicado por sus facultades de manejo de personal y como responsable de la empresa o área.

Evaluación de desempeño del departamento de Recursos Humanos

• AL departamento de Recursos Humanos.-Es el departamento encargado de la selección del personal y por lo tanto el responsable de las actitudes y aptitudes de los empleados.

Evaluación de desempeño del equipo de trabajo

• Al equipo de trabajo.-Son los responsables debido a que ellos son los lideres del grupo y por lo tanto de conocer a detalle a sus subordinados.

Evaluación de desempeño de un comité de evaluación

• A un comité de evaluación.- Se puede asignar a un comité que se especialice en la evaluación del desempeño.

Evaluación de desempeño del Empleado

• El Empleado.- Es de suma importancia que el empleado se auto evalué y se comprometa con la empresa y así genere grupos autodirigidos.

Evaluación de desempeño de 360 grados, a toda la organización

• Evaluación de 360 grados.- Cada persona es evaluada por las personas de su entorno, significa que con cualquier persona con la que mantenga interacción participa en su evaluación (gerente o supervisor, colegas, clientes, subordinados)

Deja de preocuparte de cómo hacer un modelo de evaluación de desempeño y clima laboral por competencias de manera eficiente para tu organización. Nosotros nos encargamos de la implementación de los diferentes tipos, formatos y métodos de evaluación 90, 180, 270 y 360 grados, la cual aplica para docentes y personal administrativo de la empresa.

El punto de partida para el proceso de Appraisal Process o Evaluación de desempeño es:

Identificar el objetivo y las metas especificas de evaluar el desempeño en su empresa. La gerencia debe seleccionar los objetivos específicos que considera más importantes y realistas realizables. Por ejemplo, algunas empresas pueden querer enfatizar el desarrollo de los empleados, mientras que otras Las organizaciones pueden querer enfocarse en los ajustes de pago. El proceso de evaluación puede fallar si la gerencia no determina específicamente lo que quiere que el sistema lo logre y que acciones realizará con los resultados obtenidos.

El siguiente paso en este ciclo continuo continúa con el establecimiento de criterios de desempeño. (estándares) y comunicar estas expectativas de rendimiento a los interesados. Entonces el trabajo se realiza y el supervisor evalúa el desempeño. Al final de la puntuación, y seleccionado el período, el evaluador y el empleado evaluador juntos revisan el desempeño laboral y evalúan los resultados contra los estándares de desempeño establecidos. Esta revisión llamada en muchas casos calibración ayuda a determinar qué tan bien los empleados han cumplido con estos estándares, determina las razones de las deficiencias y desarrolla un plan para corregir los problemas. En esta reunión, las metas se establecen para el próximo período de evaluación, y el ciclo se repite.

Establecer criterios de desempeño (estándares) Hay un viejo adagio que dice "Lo que se observa se hace". Por lo tanto, la gerencia debe seleccionar cuidadosamente los criterios de rendimiento en lo que respecta al logro de los objetivos corporativos.

Los criterios de evaluación comunes son: rasgos, comportamientos, competencias, logro de objetivos y potencial de mejora.

Rasgos en la evaluación del desempeño

Ciertos rasgos de los empleados, como la actitud, la apariencia y la iniciativa, son la base para algunos evaluaciones Sin embargo, muchas de estas cualidades de uso común son subjetivas y pueden ser de baja relación con el desempeño laboral o difícil de definir. En tales casos, las evaluaciones inexactas pueden ocurrir ya que estan altamente sujetas a la subjetividad.

Ciertos rasgos pueden estar relacionados con el desempeño del trabajo y, si esta conexión es establecida, su uso puede ser apropiado. Rasgos como adaptabilidad, juicio, apariencia, y la actitud puede usarse cuando se muestra que está relacionada con el trabajo.

Comportamientos en la evaluación del desempeño

Cuando el resultado de la tarea de un individuo es difícil de determinar, las organizaciones pueden evaluar el comportamiento o competencias relacionadas con la tarea de la persona. Por ejemplo, un comportamiento apropiado para evaluar a un gerente puede ser el estilo de liderazgo. Para individuos que trabajan en equipo, desarrollando Otros, el trabajo en equipo y la cooperación, o la orientación al servicio al cliente pueden ser apropiados. Los comportamientos deseados pueden ser apropiados como criterios de evaluación porque si son reconocidos y Premiados, los empleados tienden a repetirlos. Si ciertos comportamientos resultan en resultados deseados, Es de mérito usarlos en el proceso de evaluación.

Competencias en la evaluación del desempeño

Las competencias incluyen una amplia gama de conocimientos, habilidades, rasgos y comportamientos que pueden ser de naturaleza técnica, relacionada con las habilidades interpersonales o estar orientadas a los negocios.

Algunos gerentes recomiendan que se utilicen competencias culturales como la ética y la integridad para todos los trabajos. También hay competencias que son específicas para el trabajo, por ejemplo, el pensamiento analítico y la orientación al logro puede ser esencial en trabajos profesionales como en puestos de liderazgo relevantes.

Las competencias pueden incluir el desarrollo de talento, la delegación de autoridad y la gestión de personas. Las competencias seleccionadas para fines de evaluación deben ser aquellas que están estrechamente asociadas con el éxito en el trabajo. Investigaciones realizada por la Escuela de Negocios de la Universidad de Michigan y patrocinada por la Sociedad para la Gestión de Recursos Humanos (SHRM) y la Alianza de Consultoría Global determinaron que el éxito en RRHH depende de la competencia y las habilidades específicas en los siguientes cinco áreas clave:

Contribución estratégica: conectar a las empresas con sus mercados y alineaR rápidamente a los empleados.

Comportamientos con necesidades organizativas.

Conocimiento de negocios: saber cómo se ejecutan los negocios y traducir esto en acción.

Credibilidad personal: Demostrando valor medible; Ser parte de un equipo ejecutivo.

Entrega de recursos humanos: Brindar un servicio eficiente y efectivo a los clientes en las áreas de personal, Gestión del desempeño, desarrollo y evaluación.

Tecnología de recursos humanos: el uso de tecnología y medios basados ​​en la Web para entregar valor a los clientes.

Logro de metas en la evaluación del desempeño

Si las organizaciones consideran que los fines son más importantes que los medios, los resultados del logro de los objetivos se vuelven Un factor apropiado para evaluar. Los resultados establecidos deben estar dentro del control de cada individuo o del equipo y deben ser los resultados que conduzcan al éxito de la empresa.

En los niveles superiores, los objetivos pueden tratar aspectos financieros de la empresa, como la ganancia o el flujo de efectivo, y consideraciones de mercado, como la participación de mercado o la posición en el mercado.

A niveles organizativos más bajos, los resultados pueden ser cumplir con los requisitos de calidad del cliente y entregarlos de acuerdo con la horario prometido. Para ayudar en el proceso, el gerente debe proporcionar ejemplos específicos de cómo el empleado puede favorecer su desarrollo y alcanzar metas específicas. Ambas partes deben alcanzar un acuerdo sobre los objetivos del empleado para el próximo período de evaluación y la asistencia y recursos que el administrador necesita proporcionar. Este aspecto de la evaluación de los empleados debe ser un elemento positivo en todo el proceso y ayudar al empleado a enfocarse en el comportamiento que producirá traducidos en resultados positivos para todos los interesados.

Potencial de mejora en la evaluación del desempeño

Cuando las organizaciones evalúan el desempeño de sus empleados, muchos de los criterios utilizados se centran en el pasado. Desde el punto de vista de la gestión del rendimiento, el problema es que no puede cambiar el pasado. A menos que una empresa tome medidas adicionales, los datos de evaluación se convierten en documentos meramente históricos. Por lo tanto, las empresas deben enfatizar el futuro, incluyendo los comportamientos y resultados necesarios para desarrollar al empleado y, en el proceso, alcanzar los objetivos de la empresa. Esto implica una evaluación del potencial del empleado. Incluir el potencial en el proceso de evaluación ayuda a asegurar una mejor planificación y desarrollo efectivo de la carrera. Se Debe recordar que los criterios de evaluación presentados aquí no son mutuamente excluyentes. De hecho, Worki 360 tiene una mixtura de estas evaluaciones lo cual lo convierte en unn híbridos con alto potencial en la riqueza de datos obtenidos.

El método de evaluación de retroalimentación de 360 ​​grados es un método popular de evaluación de desempeño que involucra aportes de evaluación de múltiples niveles dentro de la empresa, así como fuentes externas.

El método de 360 ​​grados es diferente a las revisiones de desempeño tradicionales, que brindan a los empleados retroalimentación unicamente de los supervisores. En este método, todos los niveles que interactuan con el personal evaluado son considerados calificados para realizar la evaluación. El evaluado puede proporcionar calificaciones, incluyendo evaluación a los altos directivos, al propio empleado, supervisores, subordinados, compañeros, miembros del equipo y clientes internos o externos.

El 90 por ciento de las compañías ubicadas en el Fortune 500 utilizan algún tipo de retroalimentación de 360 ​​grados para evaluar el desarrollo de los empleados. Muchas empresas utilizan los resultados de 360 ​​grados no solo para las aplicaciones convencionales, sino también para planificación de sucesiones, capacitación, y desarrollo profesional. A diferencia de los enfoques tradicionales, la retroalimentación de 360 ​​grados se enfoca en las habilidades necesarias a través de todos los límites organizacionales. Además, cambiando la responsabilidad de la evaluación a más de una persona, ya que con esto, muchos de los errores comunes de valoración pueden reducirse o eliminarse.

El software Worki 360 está disponible para permitir a los gerentes dar las calificaciones de forma rápida y conveniente. El método puede proporcionar una medida más objetiva del rendimiento de una persona, ya que incluye la perspectiva de múltiples fuentes lo cúal da como resultado una visión más amplia del desempeño del empleado y puede minimizar los sesgos que resultan de vistas limitadas de comportamiento. Tener múltiples evaluadores también hace que el proceso sea mas extenso e incrementa el tiempo para obtener los resutados. Es importante que todas las partes conozcan los criterios de evaluación, los métodos para recopilar y resumir los comentarios y el uso que se les dará. Un sistema de puntuación, que involucra a numerosos evaluadores tomará naturalmente más tiempo, sin embargo, la forma en que se organizan y administran las empresas puede requerir alternativas innovadoras a las evaluaciones tradicionales de arriba hacia abajo.

El método de escala de calificación de comportamiento anclado (BARS) es un método de evaluación de desempeño que combina elementos de las escalas de calificación tradicionales y los métodos de incidentes críticos; se muestran varios niveles de rendimiento a lo largo de una escala, cada uno descrito en términos de los requisitos específicos de un empleado comportamiento laboral

Se ilustra una parte de un sistema BARS que fue desarrollado para evaluar a importantes empresas del sector en Perú. Supongamos que el factor elegido para la evaluación es la capacidad de presentar una compañía positiva, en el extremo muy positivo de este factor sería "Hace una excelente performance". En el extremo más negativo de este factor sería" Incluso con repetidas instrucciones sigue causando una mala impresión. Como se puede observar, Hay varios niveles entre lo muy negativo y lo muy positivo. El evaluador puede determinar con mayor objetividad la frecuencia con la que el empleado se desempeña en cada nivel definido.

Un sistema BARS difiere de las escalas de calificación porque, en lugar de utilizar términos como alto, medio, y bajo en cada punto de escala, utiliza anclajes de comportamiento relacionados con el criterio que se está midiendo. Esta modificación aclara el significado de cada punto en la escala y reduce la clasificación, sesgo y error al anclar la calificación con ejemplos de comportamiento específicos basados ​​en el análisis del trabajo información. En lugar de proporcionar un espacio para ingresar una cifra de calificación para una categoría como Por encima de las expectativas, el método BARS proporciona ejemplos de dicho comportamiento y es aplicado por Worki 360 para tener una escal de calificación eficiente.

Excelente desempeño laboral

Siempre cumple con el criterio de evaluación especificado.

Buen desempeño organizacional

La mayor parte del tiempo cumple con el criterio de evaluación.

Rendimiento promedio en tu desempeño

Su rendimiento es promedio, sin embargo tiene puntos de mejora a realizar.

Medición del Desempeño ligeramente inferior al promedio.

Esta por debajo del promedio y requiere repetición o refuerzo conductual para obtener el desempeño esperado.

Rendimiento y desempeño deficiente.

Definitivamente no cumple con el criterio esperado

El propósito básico de un sistema de evaluación de desempeño es mejorar el desempeño de los individuos, Equipos, y toda la organización. El sistema también puede servir para asistir en la toma de decisiones administrativas. decisiones relativas a aumentos salariales, promociones, transferencias o rescisiones. además, el El sistema de tasación debe ser legalmente defendible. Aunque no existe un sistema perfecto, cada El sistema debe poseer ciertas características. Las organizaciones deben buscar una evaluación precisa de desempeño que permite el desarrollo de un plan para mejorar el desempeño individual y grupal. El sistema debe informar honestamente a las personas de cómo se encuentran con la organización. los Los siguientes factores ayudan a lograr estos propósitos.

Criterios relacionados con el trabajo para la evaluación del desempeño

La relación con el trabajo es quizás el criterio más básico que se necesita en las evaluaciones de desempeño de los empleados. Las directrices uniformes sobre los procedimientos de selección de empleados y las decisiones judiciales son bastante claras en este punto. Más específicamente, los criterios de evaluación deben determinarse a través del análisis del trabajo. Los factores subjetivos, como la iniciativa, el entusiasmo, la lealtad y la cooperación pueden ser importantes; sin embargo, a menos que se demuestre claramente que están relacionados con el trabajo, no deben utilizarse.

Expectativas de rendimiento en la medición de desempeño corporativo

Los gerentes y subordinados deben ponerse de acuerdo sobre las expectativas de desempeño antes de la evaluación período. ¿Cómo pueden los empleados funcionar efectivamente si no saben lo que están haciendo? medido contra? Por otro lado, si los empleados entienden claramente las expectativas, pueden evaluar su propio desempeño y hacer ajustes oportunos a medida que realizan su trabajo, sin Tener que esperar la revisión de la evaluación formal. El establecimiento de un trabajo altamente objetivo. Las normas son relativamente simples en muchas áreas, como la fabricación, el ensamblaje y las ventas. por Muchos otros tipos de trabajos, sin embargo, esta tarea es más difícil. Aún así, la evaluación debe tomar Lugar basado en expectativas de desempeño claramente entendidas.

Estandarización en los métodos de evaluación de desempeño

Normalización Las empresas deben usar el mismo instrumento de evaluación para todos los empleados en la misma categoría de trabajo que Trabajar para el mismo supervisor. Los supervisores también deben realizar evaluaciones que cubran Periodos para estos empleados. Sesiones de retroalimentación regularmente programadas y entrevistas de evaluación para Todos los empleados son esenciales. La documentación formal de los datos de la evaluación tiene varios propósitos, incluida la protección. Contra posibles acciones legales. Los empleados deben firmar sus evaluaciones. Si el empleado se niega a Firme, el gerente debe documentar este comportamiento. Los registros también deben incluir una descripción de responsabilidades de los empleados, los resultados de rendimiento esperados y el papel que desempeñan estos datos en la toma de decisiones. decisiones de valoración. Aunque la evaluación del desempeño es importante para las pequeñas empresas, no son espera mantener sistemas de evaluación del desempeño que sean tan formales como los utilizados por grandes organizaciones Los tribunales han razonado que los criterios objetivos no son tan importantes en las empresas con unos pocos empleados porque en las empresas más pequeñas los altos directivos están más íntimamente familiarizados con el trabajo de sus empleados.

Evaluadores entrenados para medir el desempeño laboral

Una deficiencia común en los sistemas de evaluación es que los evaluadores rara vez reciben capacitación sobre cómo Realizar evaluaciones efectivas. A menos que todos los que evalúen el desempeño reciban entrenamiento en El arte de dar y recibir retroalimentación, el proceso puede llevar a la incertidumbre y al conflicto. los La capacitación debe ser un proceso continuo para garantizar la precisión y la coherencia. El entrenamiento debe cubrir cómo calificar a los empleados y cómo realizar entrevistas de evaluación. Instrucciones debe ser más bien detallado y la importancia de hacer calificaciones objetivas e imparciales debe ser enfatizado Un módulo de capacitación de aprendizaje electrónico puede servir para proporcionar información a los gerentes como necesario.

Comunicación Abierta y permanente durante un proceso de medición de desempeño

La mayoría de los empleados tienen una gran necesidad de saber qué tan bien se están desempeñando. Una buena valoración El sistema proporciona comentarios altamente deseados de forma continua. Debería haber pocas sorpresas en la revisión de rendimiento. Los gerentes deben manejar los problemas diarios de rendimiento a medida que ocurren y no les permita acumularse durante seis meses o un año y luego atenderlos durante el desempeño entrevista de evaluación. La retroalimentación continua es de vital importancia para ayudar a dirigir, entrenar y enseñar empleados para crecer y mejorar el rendimiento.45 Cuando algo nuevo emerge durante el Entrevista de evaluación, el gerente probablemente no hizo un trabajo suficientemente bueno al comunicarse con el Empleado durante todo el periodo de tasación. A pesar de que la entrevista presenta una excelente Una oportunidad para que ambas partes intercambien ideas, nunca debe servir como sustituto de la comunicación diaria y el entrenamiento requerido por la gestión del desempeño.

Llevar a cabo revisiones de evaluación de rendimiento y desempeño individual

Además de la necesidad de una comunicación continua entre los gerentes y sus empleados, un se debe establecer un tiempo especial para una discusión formal del desempeño de un empleado. Ya que la mejora del rendimiento es un objetivo común de los sistemas de evaluación, la retención de los resultados de la evaluación es absurdo. Los empleados están severamente impedidos en sus esfuerzos de desarrollo si se les niega el acceso a esta informacion. Una revisión del rendimiento les permite detectar cualquier error u omisión en el evaluación, o un empleado puede estar en desacuerdo con la evaluación y querer impugnarla. La documentación constante del desempeño de los empleados es de vital importancia para las evaluaciones de desempeño precisas. Aunque la tarea puede ser tediosa y aburrida para los gerentes, mantener una el registro continuo de incidentes observados e informados es esencial para construir una evaluación útil. La entrevista de evaluación se discutirá en una sección posterior.

El proceso de evaluación del desempeño laboral

Asegurar el debido proceso es vital. Si la compañía no tiene un procedimiento formal de quejas, deben desarrollar uno para proporcionar a los empleados la oportunidad de apelar los resultados de la evaluación que Considera inexacto o injusto. Deben tener un procedimiento para presentar sus quejas y dirigiéndolos objetivamente

El software web de evaluación de desempeño Worki 360 gestionara la realización de modelos de evaluación de desempeño y clima laboral por competencias de manera eficiente para tu empresa. Nosotros equipo se encargará de la implementación de los diferentes tipos, formatos y métodos de evaluación 90, 180, 270 y 360 grados, la cual aplica para docentes y personal administrativo de cualquier tipo de empresa. Nuestro sistema de evaluación de desempeño te brindará atractivos modelos que incluyen ejemplos y guías de cómo hacer evaluaciones por competencias, objetivos y metas SMART las cuales tendrán indicadores, KPI y resultados atrayentes para la toma de decisiones de directivos ya que estos generarán planes de acción, seguimiento y almacenamiento histórico de las evaluaciones realizadas de toda la empresa. Desde cualquier lugar donde se encuentra, en cualquier parte del país, departamento o del mundo podrá realizar la evaluación de su personal, utilizando la aplicación o el sistema web desde cualquier ipad, celular, laptop o dispositivo móvil.

La evaluación del desempeño de los empleados se ha convertido hoy en día, en uno de los procesos de implementación vital para cualquier empresa que pretenda tener herramientas de comprobación real y efectiva del nivel de productividad interno de cada empleado de la compañía. Es especialmente útil para analizar a nivel de detalle si los objetivos de los trabajadores se están cumpliendo y cuando hablamos de objetivos, nos referimos a objetivos y metas individuales, de equipo y corporativos. Worki 360 se convertirá en una herramienta habilitadora para la toma de decisiones inmediata, en línea y permitirá realizar la gestión en la toma de decisiones y verificación de la eficacia con la que el trabajador viene realizando el trabajo encargado y si el cumplimiento de objetivos se viene ejecutando con éxito. Al realizar una evaluación del desempeño de manera regular con Worki 360, tu compañía tendrá la capacidad de realizar la planificación de las metas y objetivos empresariales con antelación, analizando aspectos como, incrementos salariales, promociones internas de empleados, o la oferta de beneficios sociales para empleados siempre y cuando se realice el cumplimiento de los objetivos previamente planificados. Toda evaluación del desempeño debe estar orientada a cumplir 3 principios básicos. Los kpis a medir deben estar fundamentados con información y datos relevantes para el puesto de trabajo que se medirá. Los empleados deben conocer los objetivos e indicadores con lo que se serán medidos. Las personas encargadas de realizar las mediciones correspondientes deben de evaluar y ser los mentores que ayuden a los empleados a mejorar y a la compañía a ser mas eficiente en la consecución de sus objetivos.

La evaluación del desempeño es hoy un proceso de vital importancia para todas las empresas, ya que supone una forma de realizar mejoras en la competitividad que tiene la organización de manera permanente. Uno de los objetivos de realizar el cumplimiento de estas mediciones de manera permanente durante el transcurso del año es incrementar el rendimiento de los trabajadores de manera constantes, lo cual se ha convertido en parte imprescindible en la gestión del talento y del departamento de Recursos Humanos en las compañías ya sean estas transnacionales o pequeñas empresas, siendo fundamental, y un ítem importante en los procesos de transformación digital de las compañías.

La implementación de la evaluación del desempeño con Worki 360, supone tener una herramienta que permitirá realizar seguimiento permanente del avance en el cumplimiento de los objetivos y metas globales e individuales. De esta forma los trabajadores desarrollan su cometido, buscando mejorar el rendimiento laboral, analizando cuál es su aportación al trabajo asignado, pero también midiendo la productividad, dedicación y empeño frente al puesto. Existen muchas definiciones de evaluación del desempeño, pero todas ellas señalan al “proceso destinado a evaluar el rendimiento de los empleados de una organización con el objetivo de elaborar planes de mejoras”.

Un aspecto determinante de la evaluación del desempeño es que delimita responsabilidades y prioridades, mejora el rendimiento individual de los trabajadores y la productividad de la empresa, pero a la vez fomenta el reconocimiento de los empleados, indicando lo que deben mejorar.

Permite, por tanto, a la organización: Identificar las oportunidades de crecimiento y desarrollo, según cada perfil. Brindar recompensa por el esfuerzo de la compañía. Conocer las áreas de oportunidad de mejora en cada departamento o área. Lograr el compromiso, satisfacción e identificación de los mejores trabajadores dentro de la empresa. Alinear las metas individuales con las de cada departamento y éstas a su vez con las de la compañía.

La Evaluación De Desempeño Laboral de los trabajadores cobra cada día mayor relevancia, y las organizaciones están conscientes de que son un elemento fundamental e importante de considerar cuidadosamente en el proceso de dirección estratégica. La redacción de este artículo se llevó a cabo en medio de un intenso trabajo profesional y académico que nos convoca desde hace ya un tiempo, y en este devenir profesional, tratando de vincular el trabajo del auditor y del administrador de personal, han surgido muchas cosas nuevas e interesantes que afectan directamente la productividad organizacional. Este artículo es producto de una necesidad que se presenta en el largo proceso que se ha desarrollado desde mediados de los años 90, relacionado con incursionar y desarrollar conceptos técnicos básicos en la incipiente área de la auditoría de recursos humanos. En efecto, durante todo este lapso nos hemos dado cuenta de que cada cierto tiempo aparece una serie de aspectos principalmente exógenos a la organización auditada, que tienen un efecto directo en la organización y, por ende, deben ser incluidos desde el comienzo en el trabajo de auditoría, desde la planificación y, sobre todo, a nivel de evaluación preliminar de riesgos. La auditoría a la evaluación de desempeño laboral es muy importante, sin embargo, es un campo que aún no ha sido mayormente profundizado, por consiguiente, no son muchas las publicaciones que se encuentran y que hagan alusión al tema; por tal razón, la presentación de este artículo se realiza con el objetivo de dar a conocer algunos de los aspectos básicos, primordiales y que son importantes tanto para las organizaciones que llevan a cabo la evaluación de desempeño laboral como también para los auditores que desarrollan su trabajo de revisión en estas áreas.

Qué es la evaluación 360 grados y qué beneficios aporta a tu empresa Compartir En las empresas es importante evaluar al equipo de trabajo, esto debido a que el éxito de la organización está basado en gran parte en el desempeño de las personas, y mientras éste sea medido y monitoreado será posible tomar decisiones y emprender acciones orientadas a obtener mejores resultados en la productividad de la compañía. evaluación de desempeño 360 grados La gestión y evaluación del desempeño son dos funciones complejas que todos los gerentes deben realizar con el equipo a su cargo; principalmente, porque se está calificando a seres humanos con emociones, percepciones y situaciones vivenciales tan diversas como válidas. ¿Qué es la evaluación de 360 grados? Es una herramienta de gestión de talento humano que consiste en una evaluación integral la cual se utiliza para medir las competencias de los colaboradores en una empresa. Esta evaluación se basa en las relaciones que tiene el empleado, de tal manera que la retroalimentación es un factor clave para evaluar el desempeño de los trabajadores, los equipos y las organizaciones en la que se encuentran. Este reporte se obtiene a partir de la evaluación que hacen de él sus compañeros, subordinados, supervisores, jefes directos, clientes internos y clientes externos. Se basa en los comportamientos y habilidades que tiene la persona en su entorno profesional. Esto permite identificar las fortalezas que presenta el evaluado al llevar a cabo sus actividades laborales para reforzarlas y sus áreas de oportunidad para trabajar en ellas y así, de esta manera elevar su grado de competitividad y productividad. ¿Para qué sirve la evaluación de 360 grados? También conocida como "Evaluación Integral", la evaluación de desempeño 360 grados es una herramienta de gran utilidad para medir las competencias conductuales de los colaboradores obteniendo retroalimentación de su desempeño en las competencias claves que requiere el puesto. Qué es la evaluación 360 grados y qué beneficios aporta a tu empresa Algunos de los principales usos que se le da a esta evaluación en las empresas son los siguientes: Medir el desempeño del talento humano. Evaluar las competencias. Diseñar programas de aprendizaje y desarrollo. Servir como base para implementar planes de carrera y sucesión. La finalidad de la evaluación de desempeño 360 grados es dar al colaborador retroalimentación para mejorar su desempeño y comportamiento de una manera más objetiva al contar con diferentes puntos de vista y perspectivas que vienen desde jefes, compañeros, subordinados, clientes internos, etc. Así mismo es importante comentar que debe de incluirse en el proceso una autoevaluación ya que esto permite a la persona una introspección y visualización de su desempeño. De esta manera al contar con la propia perspectiva del evaluado y la retroalimentación de los demás se logra mantener un equilibro y la mayor objetividad posible. Beneficios de la evaluación 360 grados Esta herramienta de gestión provee tanto a tu organización como a tu equipo de trabajo múltiples ventajas que se verán reflejadas en un crecimiento organizacional y una mejora en el desempeño de tu talento humano. Algunos de los beneficios obtenidos al evaluar a tu personal por medio de esta metodología son: Obtener información de cada miembro del equipo desde diferentes perspectivas, con lo que se consigue información más confiable. Reducir los prejuicios y sesgos que pueden aparecer cuando la evaluación depende de una sola persona. Qué es la evaluación 360 grados y qué beneficios aporta a tu empresa Fomentar el trabajo en equipo y la colaboración de tal manera que los compañeros se conocen entre ellos y se realiza una crítica constructiva. Identificar las fortalezas y áreas de oportunidad de tus colaboradores en cuanto a sus competencias. Motivar a que tus empleados conozcan, se identifiquen y vivan la misión, visión y valores de la empresa. Mejorar la percepción de equidad, transparencia y justicia en los procesos de evaluación. Identificar las necesidades de desarrollo de los colaboradores para la toma de decisiones estratégicas en la gestión de talento. Proporciona retroalimentación constructiva y totalmente anónima. Es muy importante que al realizar esta evaluación los empleados puedan confiar en que sus aportaciones son totalmente confidenciales tanto cuando actúan como evaluador como cuando son evaluados. Si transmites la seguridad en el proceso existen más probabilidades de que la implementación sea un éxito y tenga los resultados esperados.

La evaluación 360 grados (conocida también como 360-degree feedback, multi-rater feedback, multi source feedback, o multi source assessment) o evaluación de las perso- nas es un proceso muy antiguo, que surge en la 2ª Guerra Mundial y sus primeros usos fueron en la década de los 50, en la empresa Esso Research and Engineering Company. A partir de ese momento, en los años 80-90, comenzó a utilizarse de forma intensa para evaluar sobre todo directivos. Uno de los pioneros en la gestión del personal fue Robert Owen, quien puso en marcha en sus fábricas, un sistema donde los encargados realizaban anotaciones en el libro de cada empleado, sobre el desempeño de uno para luego medir el nivel de su rendimiento. Owen tenía que ganarse la confianza de los empleados para conseguir que cooperaran con los cambios que quería realizar en el entorno de trabajo y para ello, tenía que acercarse a las personas que más influencia tenían sobre el resto de los empleados, para explicarles sus intenciones. Como queda recogido en Chartered Management Institute (2013): «I sought out the individuals who had most influence among (the workforce) from their natural powers or position, and to these I took pains to explain what were my intentions for the changes I wished to effect». Francis Galton, entre todas las aportaciones que realizó a la psicología científica experi- mental, halló nuevos métodos estadísticos para la medición de las diferencias individua- les. Tal y como se ilustra en la Figura 3, Galton se considera el fundador del campo de las diferencias individuales por su interés en medir, describir y cuantificar las diferencias humanas y la genética de los genios. Sin embargo, el origen del estudio de las diferencias individuales en el tiempo de reacción se le atribuye al primer laboratorio de psicología experimental del alemán Wilhelm Wundt, donde se llevaron a cabo estudios científicos de la conducta humana. La calificación de los méritos quedó estancada hasta los inicios del presente siglo, cuando se realizaron los primeros intentos de aplicar las teorías de la psicología expe- rimental a la problemática dentro de la industria. Winslow Taylor, quien trabajaba como ingeniero jefe de la empresa Midvale Iron Works, señaló que: «Mientras el industrial tenía un concepto claro de la cantidad y la calidad del trabajo que se puede esperar de una máquina, no poseía una visión compa- rable de los límites de eficiencia de los trabajadores». Según la teoría de Taylor: «Encargados y jefes de taller saben mejor que nadie que sus propios cono- cimientos y destreza personal están muy por debajo de los conocimientos y destreza combinados de todos los hombres que están bajo su mando. Por con- siguiente, incluso los jefes con más experiencia dejan a cargo de sus obreros el problema de seleccionar la mejor forma y la más económica de realizar el trabajo». Según George, JR. and Claude, S. (2005), Taylor finalmente introdujo el principio de cooperación, señalando que sólo a través del entendimiento mutuo y cooperación po- drían satisfacerse las necesidades y deseos básicos tanto de la administración como de los trabajadores. Desde entonces se ha venido desarrollando la calificación de méritos, pero ahora su conocimiento y aplicación se ha trasladado a organizaciones de todo el mundo. Por ejemplo, la empresa Nestlé aplica la evaluación 360º como herramienta de desarrollo profesional del participante. Consiste en una autoevaluación del empleado y en una invitación a sus responsables, subordinados, colegas de otras áreas de la empre- sa y colaboradores externos a la compañía a que le evalúen. El 360º permite reflexionar sobre los éxitos y fracasos para aprender de ellos. En Nestlé España, esta herramienta se aplica de manera online y con el soporte de una empresa. El artículo «El impacto de la evaluación 360° en la gestión de clima» trata sobre el cambio de paradigma en la manera de vinculación entre el líder y sus colaboradores, donde la herramienta diagnóstica permitirá a través de su método revelar dos partes fundamentales de la dinámica de las relaciones laborales: 1. El diagnóstico preciso de cuál es el nivel de desarrollo que tienen los lideres con respecto a la percepción del clima laboral. 2. La revisión de cuáles son los comportamientos para trabajar de parte de los líderes con respecto al vínculo con los colaboradores. Competencias Autoevaluación Superior Pares Otras áreas Total Motivación de Logro 93% 60% 67% 87% 81% Planificación y Organización 92% 71% 54% 82% 78% Gestión del Conocimiento 89% 67% 56% 90% 82% Competencia/Capacidad 100% 93% 67% 90% 89% Relaciones Interpersonales 100% 83% 67% 94% 90% Innovación y Creatividad 83% 50% 46% 88% 76% Flexibilidad 86% 76% 62% 90% 84% Autocontrol 100% 67% 50% 100% 88% Responsabilidad 100% 73% 67% 90% 86% Integridad 75% 58% 79% 79% 76% Aprendizaje Continuo 93% 60% 67% 88% 82% Total 92% 69% 62% 89% 83% Tabla 1: Tabla del resultado de las valoraciones por competencias en porcentajes. Las empresas desarrollan evaluaciones 360º internas o con la colaboración de empresas especializadas, donde una vez realizada la evaluación por parte de todos los empleados, se elabora un Informe de Resultados para cada uno de ellos, independientemente del cargo o nivel que tenga. Los resultados muestran datas específicos por competencias Tabla 1 e incluso datos generales a modo de resumen Tabla 2, representados por medio de gráficos con el fin de que la perspectiva sea más visual, tal y como se observa en la Competencia Figura 4: Gráfico a modo de resumen de la evaluación realizada a un empleado. Las barras indican las distintas valoraciones según el criterio de segmentación ’Relación’. Muchas herramientas de evaluación de 360 grados no están siempre personalizadas para las necesidades de las organizaciones en las que se utilizan, es por ello que es importante que cada organización adapte la evaluación a las necesidades de su empresa y sea riguroso con el resultado, sin que haya manipulación de los mismos, tal y como ya ha ocurrido con empresas como GE Welch (2001), IBM Linman (2011) y Amazon Jodi Kantor and David Streitfeld (2015). Evaluación 360º del Trabajo Cooperativo Estudios como Eichinger (2004) concluyen que las calificaciones más precisas pro- vienen de aquellos que conocen que el individuo fue revisado el tiempo suficiente para pasar la primera impresión, pero no tanto que comienzan favorablemente a generalizar. Factores Autoevaluación Superior Pares Otras áreas Total Competencia 92% 69% 62% 89% 83% Tabla 2: Resultado global de las valoraciones de las competencias en porcentajes. Otros estudios como Vinson (1996) han indicado que las autoevaluaciones general- mente son significativamente más altas que las calificaciones otorgadas por otros que participan en el círculo de la evaluación, como se puede observa en la Figura 5. Por último, en Hazucha (1993) se indica que el uso de la evaluación 360 grados ayuda a mejorar el rendimiento de los empleados porque ayuda a los evaluados a ver las diferentes perspectivas de su desempeño.

Facebook es la red social más grande del mundo. Cuenta con más de un millón de usuarios y para mantener esta población, necesita atraer al mejor talento que exista en la industria tecnológica. En el 2014, con 10.000 empleados, obtuvo una puntuación de satisfacción general de los empleados de 4,7 sobre 5 en Glassdoor. Eric Schmidt lo des- cribió como una empresa que «impulsa la innovación y el crecimiento en la industria de la tecnología». Gracias a una buena gestión se convirtió en la red social más dominante en menos de cinco años, entonces ¿cómo las prácticas de gestión del talento de Facebook les permiten alcanzar este tipo de productividad? De acuerdo con el caso de estudio es- crito por el Dr. John Sullivan, la compañía cree en la transparencia y eso se refleja en la forma en que la empresa evalúa a sus empleados. Los empleados realizan dos evalua- ciones de desempeño cada seis meses y para ello disponen de una aplicación en línea. Al final, los resultados se utilizan para tener feedback con el objetivo de comprender las motivaciones y las oportunidades de crecimiento del empleado. Según Lori Goler, VP de personas, es importante que los empleados estén bien preparados antes de tener una evaluación de desempeño , sin que les sorprenda. Durante la revisión de los resultados obtenidos, a los empleados se les proporcionan métricas de éxito que cuantifican sus resultados. De acuerdo con Molly Graham, una ingeniera de software en la compañía: «Lo llaman el ciclo de resumen de rendimiento. Hay un período de dos semanas en el que los empleados solicitan comentarios de los compañeros (por lo general, 3-5 evaluaciones por pares), realizan una autoevaluación y una evaluación del jefe. Después, los jefes leen todos los comentarios de los compañeros y la autoevaluación, y determinan una Evaluación de desempeño o calificación del desempeño del empleado en los últimos seis meses, así como si es el momento adecuado para promocionar al empleado». A través del feedback con los empleados, la compañía sigue siendo uno de los mejores sitios para trabajar, donde os empleados se sienten cómodos. En 2013, se incluyó en el número 1 de lugares para trabajar porque los empleados tienen el desafío cada día de dar lo mejor de sí mismos. Los jefes creen en la misión que tiene la empresa en hacer que el mundo sea más abierto y conectado. Impraise, cree que a través de feedback continuo, los empleados se nutren para crecer en sus fortalezas y continuar mejorando y desarrollándose. Además, los jefes pueden entender mejor el esfuerzo de trabajo y a sí mismos para crear un entorno de trabajo que garantice el desarrollo personal. Los feedbacks alentadores fomentan un mayor y comprometido esfuerzo de trabajo y esto se hará evidente en las próximas generaciones. Philips: Desarrollo de empleados en todo el mundo utilizando feedback de 360 grados La empresa Philips llevó a cabo una extensa búsqueda global de un nuevo socio de feedback de 360 grados, designando como ETS en 2013. Creó un programa de feedback 360 para enfocar el desarrollo de los empleados y el resultado es el impacto empresarial de gran alcance que ayuda a desarrollar la capacidad de los empleados de acuerdo con la estrategia comercial. Magdalena Bracco, HR Group Project Leader, Center of Expertise Leadership, Talent and Learning at Philips, explica: «Realmente creemos en el poder de la evaluación para hacer crecer a nuestros empleados, y la herramienta 360 es el punto de partida para conver- saciones efectivas y planes de desarrollo». Philips y ETS aseguraron que el cuestionario 360 se alineara con un nuevo marco de competencia y conductas de liderazgo presentadas en la empresa, lo que permitirá a las personas tener la oportunidad de ver claramente sus áreas de fuerza y sus necesida- des de desarrollo frente a los comportamientos que son clave para su trayectoria en la compañía y para ayudar al negocio a crecer. La herramienta de feedback de 360 grados fue diseñada para que fuera fácil de usar para los empleados, con requisitos básicos para que pudiera ser utilizado por los empleados de todo el mundo. Además del trabajo realizado con la herramienta 360 y consulta del diseño del cues- tionario, los psicólogos han apoyado a los equipos y gerentes de recursos humanos de la compañía con una serie de seminarios web para la capacitación. Estos se centraron en cómo estructurar y gestionar conversaciones efectivas de desarrollo del comportamien- to, pero también hay planes adicionales para desarrollar la herramienta de feedback 360, utilizada por Philips. Están explorando agregar una funcionalidad para construir los cues- tionarios, que permitiría a los usuarios construir sus propios cuestionarios y seleccionar las competencias con las que desean ser medidos. La respuesta al nuevo programa de feedback de 360 grados de los gerentes y eje- cutivos, quienes han utilizado el sistema hasta el momento, ha sido muy positiva. A los participantes les gusta especialmente el hecho de que las preguntas del feedback 360 estén conectadas al nuevo marco de competencias. Esto significa que ellos pueden tener una idea de sus fortalezas y áreas de desarrollo, en relación con las principales empresas o el liderazgo competencias. Tal vez lo más importante, en términos del proceso de feedback de 360 que conduce a un cambio de comportamiento, las personas están descubriendo que los informes son fácilmente procesables. Magdalena Bracco añade: «El impacto comercial ha sido poderoso para ayudar a las personas desa- rrollo. Para nosotros como negocio, es invaluable como gran el liderazgo es fundamental para nuestro éxito continuo». En resumen, el impacto empresarial de las evaluaciones de 360 grados ha supuesto: Liderazgo que es fundamental para el éxito empresarial. Planes de desarrollo para todos los empleados a nivel mundial. Respuesta positiva al proceso 360 por parte de gerentes y ejecutivos. Royal Bank of Scotland: Permitir el desarrollo de las personas mediante evaluación de 360 grados RBS lanzó una nueva estrategia comercial a principios de 2015 para apoyar su obje- tivo de convertirse en el banco número uno en el servicio al cliente, confianza y defensa. Para ayudar a cumplir este objetivo, RBS vio la necesidad de un cambio en la cultura para brindar un mejor apoyo y habilitar para el trabajo a sus empleados, asegurándose de que el desarrollo de los empleados estaba en curso y no se viera como un proceso anual. La primera tarea fue poner en marcha los sistemas y procesos simples para habilitar a los empleados el desarrollo y una metodología de feedback consistente. La evaluación de 360 grados fue vista como una herramienta importante dentro de este cambio, pero también necesitaba evolucionar, para alinearse con la nueva estrategia comercial. Ante- riormente se había vinculado a la evaluación del rendimiento y solo fue utilizado por altos líderes en RBS, por lo que se requirió un cambio de enfoque. A medida que las evaluaciones de 360 grados se han integrado en RBS, su uso se ha extendido a una mayor población. Los psicólogos comerciales han trabajado con RBS para ayudar en la evolución del programa y su atención se ha centrado en garantizar que siga siendo relevante, que respalde sus necesidades comerciales y que refleje la última mejor práctica. Como parte de su enfoque estratégico, RBS ha introducido recientemente un progra- ma de liderazgo llamado Determined to lead, lo que fomenta un enfoque continuo para el feedback y tener conversaciones de calidad. La herramienta de evaluación es accesi- ble bajo pedido durante todo el año, y el autoregistro significa que las personas pueden iniciar ellos mismos el proceso de evaluación 360. El contenido del cuestionario 360 es fundamental para el éxito del programa y hasta hace poco, RBS tenía dos marcos de competencia diferentes: uno para líderes sénior y uno para todos otros empleados. Al actualizar el programa, éste fue una de las áreas que RBS revisó, como explica Claire Smith, Gerente de estrategia e investigación de la gente en RBS: «Tener dos marcos diferentes implicaba diferentes evaluaciones y compor- tamientos deseados según el nivel de trabajo de las personas. En reflexión, sentimos que esto no encajaba culturalmente con nuestro valor de trabajan- do juntos y teniendo una medida consistente. Así que volvemos trabajó esto para tener un solo conjunto de competencias o estándares como ellos son conocidos». El sistema permite a RBS diferentes niveles de informes para apoyar el desarrollo indivi- dual y de equipo y para proporcionar información de todo el negocio. Para las personas, los informes están claramente estructurados con información clave e incluso hay una lista de plan de acción incluido, que los participantes pueden discutir con los jefes y con- vertirse en un plan de desarrollo. Está diseñado para alentar realmente a la persona a asumir la responsabilidad de su propio desarrollo. Claire Smith explica también: «Queremos que sea fácil para las personas entender lo que los resultados les dicen y lo que deben hacer al respecto. Eso es el principio que sustenta los informes y guía a las personas a hacer cambios para afectar el cambio de comportamiento que ayudará a ambos su propio desarrollo profesional al tiempo que nos permite servir nuestros clientes mejor». RBS también quería ayudar a los jefes a apoyar a los equipos y aumentar la efectividad y con este fin, idearon breves informes agregados específicamente para los gerentes de línea. Esto les da una gran supervisión de los puntos fuertes y áreas de desarrollo en todo el equipo y una comparación del promedio del equipo y el RBS media general. Se recomienda a los gerentes usar los informes del equipo junto con el informe individual y de esta forma, pueden usar el contexto de los resultados del equipo para informar mejor y entrenar a su gente. La evaluación de 360 grados está muy bien integrada en RBS, solo en 2015, parti- ciparon alrededor de 5.100 empleados. La compañía utiliza los resultados del programa para impulsar la mejora del rendimiento en tres niveles: Individuos a los que se le da visión general de sus puntos fuertes y áreas de desarrollo para informar sus planes de desarrollo. Equipo y su desarrollo, el cual permite a los gerentes mejorar la progresión de los infor- mes directos. Empresarial que ofrece información sobre tendencias y temas de negocio, donde ven cómo están cumpliendo con la estrategia.

Aprendizaje Cooperativo El Aprendizaje Cooperativo (Cooperative Learning) es un término genérico usado pa- ra referirse a un grupo de procedimientos de enseñanza que parten de la organización de la clase en pequeños grupos, mixtos y heterogéneos donde los alumnos trabajan conjun- tamente de forma coordinada entre sí para resolver tareas académicas (interactuando, cambiando información, …) y profundizar en su propio aprendizaje. Evaluación 360º del Trabajo Cooperativo Fathman, A.K. y Kessler, C. (1993) definen el aprendizaje cooperativo como el tra- bajo en grupo que se estructura cuidadosamente para que todos los estudiantes interac- túen, intercambien información y puedan ser evaluados de forma individual por su trabajo. Basado en la interdependencia positiva, la auténtica cooperación se da cuando el sen- timiento de grupo está por encima del sentimiento individual, el cambio del “YO” por el “NOSOTROS/AS”, y los beneficios se hacen evidentes y en la Tabla 3 se recogen los aspectos más significativos respecto a los diferentes niveles. Logro de objetivos más ricos en contenidos. Mayor aprendizaje por la mayor implicación. Mayor motivación ante el trabajo. Mayor cercanía y apertura. Mejora de relaciones interpersonales. Mayor aceptación del otro. Valorar a los demás como fuente para evaluar y desarrollar estrategias de aprendizaje. Se genera lenguaje común y normas de funcionamiento grupal. Desarrollo de habilidades sociales. Menor sentimiento de aislamiento. Disminuye temor a ser observado por otros. Menor temor a crítica y retroalimentación. Desarrolla el pensamiento crítico. Aumenta la autoestima e integración grupal. Tabla 3: Aspectos significativos del cambio de paradigma en diferentes niveles. Requisitos de cumplimiento 1. Tarea realmente grupal (participación de todos, solución conjunta, todos apren- den…). 2. La solución de la tarea debe requerir, forzosamente, la contribución de cada uno de los miembros del grupo. 3. El grupo debe disponer de los recursos necesarios que le permitan avanzar. Principios básicos del Aprendizaje Cooperativo El aprendizaje cooperativo es una metodología didáctica aparentemente sencilla y de fácil comprensión, pero en ocasiones se obvian algunos de los elementos básicos, sin los cuales no se podría hablar exactamente de estar practicando un aprendizaje cooperativo. Existen cinco elementos esenciales Johnson, D. W, Johnson, R. T. y Holubec, E. J. (1999) para poder afirmar que se trata de auténtico aprendizaje cooperativo: Interdependencia positiva: Evaluación 360º del Trabajo Cooperativo • Todos están vinculados al objetivo final. • Si uno no lo consigue, nadie lo consigue. • Compartir material. • Celebrar éxitos. • Para ello todos tienen que pedir ayuda a los demás y obligación de prestarla. Interacción cara a cara: • Contacto visual y cercano para explicar, debatir y enseñarse unos a otros. • Oportunidad para debatir, explicarse y aprender unos de otros. • Evitar dar la espalda al profesor-a. Responsabilidad personal y grupal: • Cada miembro es responsable del logro del objetivo colectivo. • La aportación de cada uno debe ser visible, debe estar siempre detallada. • El individuo no puede quedar diluido en el grupo, al contrario, el equipo tiene que ayudar al crecimiento de cada individuo. • La aportación de cada uno debe ser cuantitativa y cualitativamente equivalente a la de los demás. Habilidades interpersonales y de equipo: • El alumno-a debe conocer cuáles son las destrezas que debe poner en práctica en cada actividad. • Impulsar las destrezas cooperativas como: Liderazgo. Construcción de la confianza. Toma de decisiones. Resolución de conflictos. Comunicación. • Practicar técnicas de escucha activa. Primero en gran grupo con toda la clase, después en los grupos más pequeños. Evaluación grupal: • Los miembros necesitan ser conscientes de cómo está funcionando el grupo. • La evaluación final del grado de consecución de los objetivos para mejorar. • Profesor supervisa el trabajo y las interacciones e interviene para ayudar desde la reflexión. Evaluación 360º del Trabajo Cooperativo Grupo base Una de las formas de aprendizaje cooperativo es organizar a los alumnos en grupos base. Se trata de grupos que se constituyen al inicio del curso, con el objetivo principal de darse apoyo, estímulo y asistencia mutua, compartir la responsabilidad de esforzarse por aprender. La idea central de esta propuesta consiste en subdividir la clase en equipos de trabajo que denominaremos equipos base. Cada uno de los miembros que forman parte de este equipo base asume la preparación o resolución de una parte de la tarea global encomendada al grupo. Asignación de roles y responsabilidades A cada integrante del equipo se le asigna un rol específico durante un periodo de tiempo, que llevará asociadas una serie de responsabilidades recogidas en la Tabla 4. El rol de profesor será acompañar, ir viendo cuáles son sus dificultades y sus logros a nivel grupal e individual (a través de un diario de reflexión). 3. Diario de sesiones. Se completa en cada sesión. Incorpora una hoja por cada asig- natura e incluye la valoración de los deberes, el cuaderno y espacio para observa- ciones de relevancia. 4. Seguimiento del grupo: Lo pasa cada profesor en su asignatura al final de cada unidad didáctica. 5. Reflexión de equipo: Lo pasa el tutor a la hora de tutoría una vez al mes. Busca que los alumnos valoren el cumplimiento de los objetivos de equipo, reflexionen sobre cómo están ejerciendo los roles y adquieren compromisos personales para con su equipo. Evaluación Para llevar a cabo el proceso de evaluación, a modo de ejemplo, se recogen una serie de ideas de instrumentos de evaluación. En primer lugar se realiza una evaluación a nivel de grupo y en la Tabla 5 se puede observar un ejemplo sobre la evaluación de roles, donde se evalúa cada tarea que le competa. En la Tabla 6 tenemos un ejemplo para evaluar las normas establecidas dentro del grupo. ROLES 4 (muy bien); 3 (bien); 2 (regular); 1 (tiene que mejorar) 1 2 3 4 Coordinador/a Controla el tiempo Vela por el cumplimiento de los pasos de la estructura y del plan de trabajo Lidera la reflexión sobre el proceso grupal Secretario/a Escribe las respuestas del grupo Recuerda los compromisos a sus compañeros/as Guarda el Cuaderno de Equipo y lo comparte Portavoz Controla el tono de voz y ruido Pregunta (a los grupos y luego al profesor/a) Comunica las respuestas del grupo Responsable de material Se ocupa de los materiales (material, móviles guardados, tablets preparadas, recogida de fotocopias) Sillas, mesas, reciclaje, carteles, en su sitio En caso de que falte un compañero/a, se ocupa de sus funciones Tabla 5: Ejemplo de una plantilla para realizar una evaluación de roles del grupo. En la Tabla 7 se muestra un ejemplo de una plantilla para realizar la evaluación respecto a las habilidades sociales y en la Tabla 8 respecto a las estructuras cooperativas Evaluación 360º del Trabajo Cooperativo NORMAS 4 (muy bien); 3 (bien); 2 (regular); 1 (tiene que mejorar) 1 2 3 4 1.- Respetaremos la señal de ruido cero 2.- Respetaremos los roles y a los compañeros que los ejercen 3.- Mantendremos el nivel de ruido adecuado para el trabajo en equipo 4.- Respetaremos la opinión de los compañeros 5.- Ofreceremos ayuda siempre que nos la pidan 6.- Nos animaremos valorando el trabajo que cada uno realiza Tabla 6: Ejemplo de una plantilla para realizar una evaluación de las normas del grupo. que se han llevado a cabo previa evaluación. HABILIDADES SOCIALES 4 (muy bien); 3 (bien); 2 (regular); 1 (tiene que mejorar) 1 2 3 4 1.- Respetamos el turno de palabra 2.- Usamos un tono de voz adecuado 3.- Escuchamos con atención a los compañeros 4.- Ayudamos a nuestros compañeros sin dar la respuesta 5.- Tomamos decisiones consensuándolas entre todos Tabla 7: Ejemplo de una plantilla para realizar la evaluación de las habilidades sociales. La autoevaluación es la parte que toda evaluación debe contener, como se observa en el ejemplo de la Tabla 9 y para finalizar, la Tabla 10 con una serie de cuestiones que invitan a la reflexión para futuros trabajo cooperativos. A la hora de puntuar, la Diana de Coevaluación, representada en la parte izquierda de la Figura 6, es una herramienta específica para visualizar de forma gráfica los valores empleados en la evaluación, es decir, la rúbrica donde se especifica cómo se va a llevar a cabo la valoración de los diferentes aspectos de la evaluación completa. En el Aprendizaje Cooperativo, la evaluación por niveles se diferencia en 3 niveles, representados en la parte derecha de la Figura 6, donde se muestran los apartados de comparación entre la evaluación individual, la evaluación de grupo incluida la de uno mismo y la de los demás integrantes del equipo. Algunas posibilidades para evaluar un contenido trabajando mediante el aprendizaje cooperativo, podrían ser las siguientes: • Media de las puntuaciones individuales de los miembros del grupo. Evaluación 360º del Trabajo Cooperativo ESTRUCTURAS COOPERATIVAS 4 (muy bien); 3 (bien); 2 (regular); 1 (tiene que mejorar) 1 2 3 4 1.- Realizamos correctamente la técnica "lápices al centro" 2.- Realizamos correctamente la técnica 1 3.- Realizamos correctamente la técnica "lectura compartida” 4.- Realizamos correctamente la técnica "uno para todos" Tabla 8: Ejemplo de una plantilla para realizar la evaluación de las habilidades sociales y las estructuras cooperativas, con una apartado para la reflexión. AUTOEVALUACIÓN 4 (muy bien); 3 (bien); 2 (regular); 1 (tiene que mejorar) 1 2 3 4 He cumplido con el rol (funciones) del equipo He respetado los roles de mis compañeros He utilizado las técnicas aprendidas He respetado las normas de convivencia He aportado al equipo todo mi esfuerzo He sido responsable en el proceso y finalización de las tareas He ayudado a mis compañeros cuando ha sido necesario He sido capaz de trabajar de forma cooperativa ¿Qué he hecho especialmente bien? ¿Qué necesito mejorar? Para la próxima semana me comprometo a: Tabla 9: Ejemplo de una plantilla para realizar la autoevaluación. • Obtener el total de las puntuaciones individuales de los miembros del grupo. • La puntuación grupal como único producto. • Seleccionar al azar un único trabajo del grupo y puntuarlo. • Seleccionar al azar el examen de uno de los miembros del grupo y puntuarlo. • Puntuación individual más bono grupal. • Bonos basados en la puntuación más alta/baja. • Puntuación individual más media grupal. • Todos reciben la puntuación del miembro que puntuó más bajo o más alto. • Media de las puntuaciones académicas más una puntuación de desempeño en habilidades de colaboración. Evaluación 360º del Trabajo Cooperativo REFLEXIÓN ¿Qué es lo que hacemos especialmente bien? ¿En qué necesitamos mejorar? Damos una puntuación global a nuestro equipo 1 2 3 4 FIRMADO (hemos participado en la evaluación y estamos de acuerdo con lo que en ella se expone (Firma del profesor)

La evaluación de 360 grados, también conocida como evaluación integral, es una herramienta que pretende dar a los empleados una perspectiva de su desempeño lo más adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ángulos: jefes, compañeros, subordinados, clientes internos. El propósito de aplicar la evaluación de 360 grados es darle al empleado la retroalimentación necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeño, su comportamiento o ambos. En este método, el evaluador compara al empleado con todos los demás que pertenecen al mismo grupo de trabajo o área de trabajo Todos participan en la evaluación y tienen la oportunidad de emitir su juicio; esta medición reduce el error de benevolencia, y las tendencias de efecto de halo y de características sobrepuestas, pero no así el error de tendencia central. 6 El método a emplear tomando las ponderaciones de la tabla, es el de Escala Discontinua con descripción de factores y asignación de puntos y consiste en juzgar el desempeño en términos de determinados factores relativos al trabajo y al comportamiento del evaluado, según cada factor que se establece una escala de juicios; es decir, que cada factor de valoración está subdividido en cierto número de grados, entre los cuales el evaluador seleccionará el que a su criterio representa mejor el nivel alcanzado por el evaluado en el factor correspondiente Cada factor tiene un valor en puntos y para cada grado se establece un puntaje específico. El desempeño total del evaluado, por lo tanto, se obtiene al sumar los puntos obtenidos en todos los factores considerados Cada factor evaluado tiene un valor en puntos. El desempeño total del empleado, por lo tanto, se obtiene al sumar los puntos obtenidos en todos los factores considerados y aplicando una tabla de ponderación según la calidad del evaluador TABLA DE PONDERACION SEGÚN CALIDAD DEL EVALUADOR Calidad del Evaluador Ponderación Subalterno o compañero de trabajo (Par evaluador) 20% Autoevaluación 20% Sub alterno / par evaluador(Cliente) 20% Jefe Inmediato 40% TOTAL 100% La interpretación de la calificación se hará ubicando el puntaje total obtenido por el empleado en uno de cuatro rangos siguientes, a cada cual corresponde una categoría o nivel global de desempeño: RANGO DE PUNTOS CATEGORIA 90 -100 A = Excelente 80 - 89 B = Muy Bueno 70 - 79 C = Bueno Menor que 70 D = Deficiente 7 Los perfiles descriptivos de los empleados en términos de su desempeño son los siguientes: CATEGORIA PERFIL DEL EMPLEADO 90 - 100 - Empleado con rendimiento sobresaliente por su alta calidad de trabajo. - Se relaciona perfectamente con el personal de cualquier nivel jerárquico, - Su comportamiento se rige siempre por admirables principios personales y por normas y reglamentos establecidos por la Institución. - Empleado con excelente disciplina, responsable y con excelente asistencia laboral. 80 - 89 - Empleado con rendimiento superior al promedio. - Sus relaciones interpersonales en el trabajo son muy satisfactorias. - Muestra cualidades personales y principios que lo distinguen de la mayoría de empleados. - Actúa con mucha lealtad, disciplina y responsabilidad respecto a las exigencias del puesto y normas de la Institución. 70 –79 - Rinde a un nivel promedio en cantidad y calidad. - Sus relaciones interpersonales y de autoridad son satisfactorias. - Empleado con muestras de disciplina, responsabilidad y lealtad satisfactoria. Menor que 70 - Empleado con rendimiento en el trabajo debajo de promedio - Empleado con algunos conflictos en relaciones sociales y de autoridad. - Empleado con frecuencia de faltas de asistencia a sus labores - Hay indicios de indisciplina y /o irresponsabilidad. b) Factores de Evaluación PARA PUESTOS DE JEFATURA: diez factores 1- Conocimiento del trabajo que realiza 2- Cumplimiento de metas 8 3- Habilidad para planificar y organizar 4- Habilidad para dirigir y controlar 5- Habilidad para tomar decisiones 6- Habilidad para el desarrollo de personal 7- Relaciones interpersonales 8- Iniciativa 9- Responsabilidad 10- Apego a las políticas institucionales PARA PUESTOS TECNICOS: diez factores 1- Conocimiento del trabajo que realiza 2- Calidad del trabajo 3- Cantidad de trabajo 4- Habilidad para organizar el trabajo 5- Responsabilidad 6- Relaciones Interpersonales 7- Disciplina 8- Discreción 9- Iniciativa 10- Cooperación PUESTOS ADMINISTRATIVOS : diez factores 1- Conocimiento del trabajo que realiza 2- Calidad del trabajo 3- Responsabilidad 4- Discreción 5- Cantidad de trabajo 6- Iniciativa 7- Relaciones Interpersonales 8- Respeto a las instrucciones recibidas 9- Disciplina 9 10- Cooperación PAR EVALUADOR : cuatro factores 1- Habilidad para tomar decisiones ante problemas que involucren ambas áreas 2- Relaciones interpersonales 3- Iniciativa 4- Colaboración SUBALTERNOS A JEFATURAS : cuatro factores 1. Conocimiento del trabajo 2. Habilidad para organizar 3. Habilidad para dirigir 4. Habilidad para desarrollo de la experiencia profesional de personal IV. NORMAS 1. Serán sujetos de evaluación del desempeño todos los empleados del CONACYT para lo cual el Coordinador de Recursos Humanos entregara a cada empleado los formulario que correspondan, los completan y se lo entregan para las tabulaciones respectivas. La nota del Director Ejecutivo Corresponde al promedio general de las calificaciones de todo el personal. 2. Se establece la evaluación cada año, en el cual el empleado obtendrá uña calificación de evaluación del desempeño. 3. La evaluación del desempeño de cada empleado será hecha por el correspondiente jefe inmediato, el subalterno (en caso de no tener subalterno la evaluación la hará un par evaluador) , el par evaluador y su autoevaluación, el jefe inmediato deberá además, comunicar los resultados al interesado en forma clara y oportuna. 4. Para que la calificación de cada empleado sea representativa del desempeño real, la relación del jefe con el subalterno y sus pares evaluadores, debe haberse mantenido por lo menos durante tres meses. 10 5. Si el empleado no estuviere de acuerdo con su calificación, tendrá derecho a solicitar revisión durante los quince días hábiles siguientes a la fecha de notificación, lo cual hará por escrito al Departamento al que corresponda, enviando una copia al Depto. Administrativo. 6. El sistema de evaluación del desempeño será objeto de revisiones periódicas a fin de introducir oportunamente los ajustes que sean necesarios para el logro de los objetivos definidos. 7. La coordinadora de Recursos Humanos será las responsable de realizar la evaluación del desempeño una vez al año para lo que elaborara un cuadro con los resultados, incluyendo las recomendaciones que puntualicen las jefaturas, lo presenta al Jefe del Departamento Administrativo para su firma y presentación al Director Ejecutivo. V. PROCESO GENERAL 1. EL jefe, los pares evaluadores, subalternos, y el mismo empleado evaluado realizaran la evaluación correspondiente; entregaran las hojas de calificación a Recursos Humanos, para hacer las tabulaciones necesarias y obtener la nota del empleado. 2. El jefe inmediato comunicará a los empleados evaluados la calificación obtenida y les asesorará para mejorar su desempeño o felicitarles según sea el caso. 3. El empleado firmará el formulario de calificación en señal de enterado, si no está de acuerdo con la calificación podrá presentar solicitud de revisión ante la jefatura superior. 4. El formulario de calificación que contiene la calificación final serán entregados a los subalternos por el Jefe de Departamento o Director Ejecutivo, y enviran una copia al Depto. Administrativo para guardarla en el Expediente del empleado.

FORMULARIOS A UTILIZARSE EN LA EVALUACION El desempeño de un empleado se analiza por medio de factores relacionados con el 11 trabajo y la conducta que puede ser observable, los cuales se definen en los formularios (ver anexo). Se dispone de hojas de calificación diferentes para cada tipo de puestos, así: Jefaturas, Técnicos, Administrativos, Par Evaluador y a) Hoja de calificación para personal de jefatura Se aplicará a empleados con personal bajo su mando como son los: - Jefes de Departamento, Jefe de la UFI , Jefe del Laboratorio. e) Hoja de calificación para personal técnico Se aplicará a empleados que desempeñan puestos técnicos y que no tienen personal bajo su cargo: - Técnicos de todas las áreas c) Hoja de calificación para personal administrativo Se aplicará a empleados que desempeñan puestos administrativos y que no tienen personal bajo su mando: - Motorista - Secretarias - Encargada de Relaciones Públicas e) La Hoja que se utilizará para la Auto evaluación será la misma que utilicen las Jefaturas en cada puesto. e) La Hoja de evaluación para que el personal subalterno califique a los Jefes de Departamento, Jefe UFI y Jefe Laboratorio se denominará Hoja de Calificación del Desempeño Subalterno a Jefatura VII. INTRUCCIONES PARA CALIFICAR OBJETIVIDAD REQUERIDA El evaluador asumirá una actitud de objetividad teniendo en cuenta el desempeño del evaluado la. la apreciación no debe estar influenciada por lazos afectivos, por sentimientos o actitudes hacia el empleado, por sucesos extraordinarios 12 protagonizado por el mismo. Simplemente se debe calificar, tratando de que las alternativas seleccionadas, reflejen el patrón usual de trabajo y comportamiento del evaluado. La evaluación será contestada por el empleado (autoevaluación), por el Jefe inmediato y por los subalternos y pares evaluadores La aplicación de la evaluación debe ser la siguiente: Evaluación par evaluador o cliente Se evalúa dependiendo del desempeño que ha tenido su compañero durante el periodo evaluado Evaluación jefe inmediato Se evalúa dependiendo del desempeño que ha tenido su colaborador durante el periodo evaluado Evaluación Subalterno Jefatura Se evalúa dependiendo el desempeño que haya tenido el Jefe del Departamento o Jefe del Laboratorio, durante el periodo evaluado. Auto evaluación Se Auto evaluará dependiendo del desempeño que ha tenido durante el periodo cada empleado LLENADO DE HOJA DE CALIFICACION A) Llene los datos generales que contiene el formulario: nombre del evaluado, 13 nombre del evaluador y su firma, fecha de evaluación . No deje ningún espacio en blanco. B) Lea el primer factor de la lista con sus respectivas alternativas. Luego analice el significado del factor, y el de cada una de las alternativas. Cuando haya decidido, marque con una X el cuadro que corresponde a la alternativa por factor. C) Continúe contestando el segundo factor, tomando en cuenta el procedimiento anterior, pero cuidando que el nivel que seleccionó en el primer factor, no influya en la alternativa que escoja para el segundo factor. Es decir, considérelas en forma independiente. D) Conteste los siguientes factores siguiendo el mismo procedimiento cuidando de contestarlos todos, sin omitir ninguno. E) Cuando haya terminado la hoja de calificación, puede hacer una revisión. Si al efectuar la revisión, cree que debe cambiar una respuesta proceda de la siguiente manera: 1 Encierre en un círculo la alternativa que desea anular así: 2 A continuación marque la nueva alternativa seleccionada. F) Remita las evaluaciones a Recursos Humanos para su Tabulación. VIII- REVISION DE CALIFICACIONES En caso que el empleado no este de acuerdo con su calificación, se tomaran en cuenta los siguiente: a) El superior inmediato de cada jefe revisará las calificaciones efectuadas por éste, a fin de obtener de esa manera un criterio adicional sobre el desempeño del personal correspondiente. b) Si el jefe que realiza la revisión está de acuerdo con las calificaciones efectuadas, firmará las hojas de calificación en el espacio respectivo. Si por el contrario no está de acuerdo expondrá esta situación en el apartado 14 correspondiente. Se recomienda que antes de hacer anotaciones en la hoja de calificación, el jefe que revisa converse con el evaluador, con el propósito de lograr acuerdos sobre las anotaciones que deben hacerse. IX. COMUNICACION A EMPLEADOS Y ENVIO DE CALIFICACIONES AL DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO a) La comunicación de calificaciones la hará cada jefe inmediato en entrevistas con cada uno de sus empleados, explicando el significado de la calificación efectuada, resaltando los aspectos de su desempeño y aquellos en los cuales debe mejorar. b) Si el empleado está de acuerdo con la calificación obtenida firmará la hoja en el espacio correspondiente. Si no está de acuerdo, puede solicitar revisión. c) Concluida la comunicación, todas las hojas de calificación serán remitidas al Jefe del Departamento Administrativo para los efectos consiguientes. X- OTRAS DISPOSICIONES Las situaciones no previstas en el presente Manual serán resueltas por el Departamento Administrativo. .

La evaluación del desempeño (ED) es un proceso que valora y califica el desempeño de los trabajadores contra objetivos preestablecidos al puesto y, por consiguiente, conceptúa a la organización. El objetivo de esta investigación fue evaluar el desempeño del personal utilizando dos métodos; el de evaluación 360 grados y el de factores de evaluación. El método 360 grados es una herramienta de gestión de recursos humanos que pretende, a partir de los objetivos organizacionales, valorar las conductas y actitudes que definen el modo en que cada persona está llevando a cabo su tarea. El método de factor de evaluación está relacionado con el puesto y las características del personal. La naturaleza de la investigación fue cuantitativa, de tipo empíricoaplicada, de forma descriptiva y modo de campo con soporte bibliográfico y/o documental. Los resultados resaltaron, que la empresa necesita asumir una actitud de flexibilidad, que le permita modificar los esquemas de promoción de carrera, de retribución, normatividad y de comunicación para que la organización obtenga mejores resultados y eleve su desempeño. Otro resultado importante, fue que el éxito en una ED es identificar las metas, seguido de la comunicación de éstas a los interesados y el establecimiento de criterios de desempeño. Palabras clave: Evaluación, desempeño, método y evaluación del desempeño. Performance evaluation is a process that evaluates and rates the performance of the workforce regarding to predefined objectives of positions, and therefore with this process also the organization is assessed. The aim of this research was to evaluate the personnel performance by the 360 degree evaluation method and by evaluation factors as well. The first method mentioned is a tool for human resource management, pretending, from the organizational objectives, to evaluate the behavior and attitudes that define the way each person is carrying out his task; and the second is a method which is related to the position and personal characteristics. The nature of this research was quantitative, applied empirical type, descriptive, and field research with bibliographic and/or documental support. Among the results obtained it is emphasized that the company needs to take an attitude of flexibility that allows it to modify its career promotion, remuneration, normative and communication schemes, in order to improve its results and increase its performance. Another important conclusion was that success of a performance evaluation is to identify the goals, follow for the communication of these to interested parties, and the establishment of performance criteria. Key words: Human resources, evaluation, performance and evaluation of performance. 1. INTRODUCCIÓN La Evaluación del Desempeño (ED) es una apreciación sistemática del ejercicio de cada persona en el cargo o del potencial del desarrollo futuro. Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, o bien las cualidades de una persona. La ED es un concepto dinámico, ya que las organizaciones evalúan a los empleados con cierta continuidad, ya sea formal o informalmente (Chiavenato, 2000). Hitt, Black, y Porter (2006) indicaron que la ED está relacionada con establecer objetivos y estándares de desempeño, lo que permite medir el ejercicio contra dichos estándares y brindar retroalimentación a los empleados. Generalmente, se relaciona la ED con beneficios que obtiene el empleado y la organización; es decir, como un ganar-ganar; sin embargo, las consecuencias son poco abordadas. La ED es un asunto que ha despertado numerosas manifestaciones favorables y otras sumamente adversas. No obstante, se ha hecho poco para lograr una verificación real y científica de sus efectos (Chiavenato, 2000). Resulta claro que la ED no es un fin en sí mismo, sino que debe ser considerada como una técnica de dirección, un medio para mejorar los resultados de los recursos humanos de la organización. Las evaluaciones precisas del desempeño indican a los trabajadores cuáles son sus deficiencias. Para el departamento de personal, las evaluaciones logran que las compensaciones, las colocaciones, la capacitación, el desarrollo y la planeación de carreras sean más eficaces. Al mismo tiempo, el departamento de personal obtiene retroalimentación sobre actividades de desarrollo, el proceso de obtención de trabajadores, los diseños de puestos y los desafíos externos. En resumen, las ED sirven como una verificación de control de calidad, apoyan en el conocimiento sobre el desempeño de los empleados y auxilia al departamento de personal (Valencia, 2002). Dado lo anterior, el objetivo de la presente investigación fue evaluar el desempeño utilizando el método de evaluación 360 grados y el de factores de evaluación. Este conocimiento permitirá mejorar la interacción entre los empleados y la empresa para el logro de un beneficio en común, posibilitando la creación de las condiciones para un mejor desempeño. 2. MÉTODOS, TÉCNICAS Y PROCEDIMIENTOS LÓGICOS DEL PENSAMIENTO CIENTÍFICO El estudio se llevó a cabo en el periodo del 2012 al 2015. En una primera etapa, la investigación se realizó mediante indagaciones teóricas, utilizando la técnica de análisis documental y el método teórico-deductivo. Además, se realizó investigación de campo utilizando el método estadístico para caracterizar el objeto realizando un análisis de la situación actual con la técnica del procedimiento de análisis - síntesis. La naturaleza de la investigación fue cuantitativa y se enmarcó en una investigación descriptiva, analítica y propositiva. Las técnicas de investiga ción empleadas fueron mediante una entrevista semiestructurada, encuesta al personal administrativo, observación, recopilación y análisis de información escrita. El universo fue una empresa dedicada a la repostería en la ciudad de Chihuahua, Chihuahua, la cual cuenta con 35 empleados. La población de interés fueron el personal de producción y gerentes de áreas. Con respecto al instrumento, éste fue elaborado de modo exprofeso, para lo cual se generaron a dos instrumentos de evaluación del desempeño; uno para cargos especializados y el otro para cargos no calificados y calificados. El primero fue a través del método de 360 grados, una herramienta de gestión de recursos humanos que pretende, a partir de los objetivos organizacionales, valorar las conductas y actitudes que definen el modo en que cada persona está llevando a cabo su tarea. El segundo considera los factores relacionados con el puesto y las características personales. Los factores relacionados con el puesto incluyen la calidad y la cantidad del trabajo, mientras que los factores personales incluyen comportamientos como las habilidades interpersonales y rasgos como la capacidad de adaptación ambos fueron aplicados a la población bajo estudio. Se buscó que los instrumentos fueran claros y sencillos, y además que no se indujera una respuesta. Se realizaron pruebas pilotos y estadísticas, las cuales confirmaron que los instrumentos fueran confiables. Para la evaluación, se consideraron los siguientes aspectos. Cargos no calificados: trabajo esencialmente rutinario que requiere poca precisión y experiencia limitada (Afanador y auxiliar pastelero). Cargos calificados: exigen potencial intelectual y alguna experiencia general y especifica en el desempeño de tareas de cierta variedad y dificultad (Pastelero (N2), Pastelero (N1), jefe de batidos y chofer repartidor. Cargos especializados: exigen espíritu analítico y creador para solucionar problemas técnicos complejos y desarrollar métodos (jefe de producción, jefe de almacén, químico supervisor de calidad, gerente de producción y gerente de calidad). Los instrumentos fueron aplicados en los meses de junio a agosto del 2013. La investigación estuvo basada fundamentalmente en una estrategia metodológica, la cual se basó en una revisión de fuentes primarias y secundarias relacionadas con el tema. El resultado de esta etapa fue la construcción de un marco téorico, en el que se da cuenta de los diversos matices y orientaciones que, hasta el momento, han servido de guía para la elaboración de la ED y de los procesos de evaluación por competencias (factores). Finalmente, se desarrolló una propuesta metodológica para realizar un programa de ED por competencias que puede ser aplicado en diversas empresas. Al 19% de los trabajadores se le aplicó la evaluación del desempeño por el método de 360 grados (puestos especializados), mientras que al 81% por factores (cargos no calificados y calificados). Para una mayor comprensión de los resultados, se diseñó un rango que asemeja a un semáforo para identificar de manera rápida y visual las áreas críticas, de mejora y aquéllas en las que existe un buen desempeño Además la investigación se basa en el estudio de un caso específico, de tipo cuantitativo y basada en el estudio de la población especificada por la empresa. La investigación se enmarcó en una investigación descriptiva, analítica y propositiva. Se realizó un análisis de Cronbach, correlación de variables, análisis de regresión, una prueba de T y de ANOVA, para la interpretación de los datos.

Resultados Método de evaluación de 360 grados El sesenta por ciento de los cargos especializados necesita tener mejores conocimientos generales sobre los procesos administrativos. Las calificaciones del jefe del almacén destacan la percepción que tiene el colega, el subordinado, el cliente y el propio jefe de almacén sobre el deficiente nivel de inglés que domina y la baja preparación académica y profesional. Para el gerente de producción el área a mejorar será el nivel de inglés, ya que es el factor calificado más bajo por el jefe inmediato, colega y subordinado. En lo correspondiente al gerente de calidad es la misma situación el nivel de inglés es el factor más bajo. El cuarenta porciento de los trabajadores necesita mejorar el conocimiento que tiene sobre el cargo que ocupa. El químico supervisor de salidad tiene un bajo conocimiento de los procedimientos administrativos, sobre los productos y un conocimiento minino sobre los procesos técnicos. En contraste, el gerente de calidad el promedio de los conocimientos del puesto son aceptables solo habría que mejorar el conocimiento de los procesos administrativos ya que tres de los cinco evaluadores opinan que conoce lo necesario. 60% de los puestos especializados presenta una falta de liderazgo; el jefe de producción, según la percepción de los evaluadores, no presenta metas, estrategias, ideas, es poco persuasivo y casi nada negociante; pero es bueno para delegar responsabilidad y brindar retroalimentación en las actividades. El gerente de calidad muestra un gran dominio en la creación de estrategias, metas y tácticas, negociación, apoyo a los colegas, subordinados, clientes y las políticas de las empresas; las áreas de oportunidad de este trabajador serán mejorar en la persuasión y la delegación de responsabilidades. El trabajo en equipo y las relaciones interpersonales en la empresa son muy buenas, ya que por medio del instrumento se pudo obtener que el 80% de los trabajadores evaluados tiene la habilidad de trabajar en equipo y buenas relaciones interpersonales. El gerente de calidad (20%) obtuvo resultados por debajo de los demás en dos factores debido a que se le cataloga como poco sociable y que le cuesta iniciar nuevas relaciones, cabe señalar que la persona reconoce esta debilidad (resultados de autoevaluación); además que es poco tolerante con las opiniones de los demás ya que las percibe como críticas. Pero en cambio tiene opiniones aepables en los ámbitos de cooperación, supervisión, trabajo en equipo, en el seguimiento de normas, lo poco conflictivo, la capacidad de asumir retos y de adaptarse al cambio. Coeficiente de confiabilidad para el método 360° Coeficiente de confiabilidad Como un primer intento para establecer un proceso de evaluación del desempeño en la empresa, el grado de confiabilidad fue del 59.8%, con un grado de significancia de 0.00%. Este porcentaje significa que el instrumento es susceptible a mejorar en el grado de confiabilidad pero tiene un muy alto nivel de credibilidad. La primera relación que se encontró fue entre la variable organización personal / administración del tiempo y la variable gestión de proyectos. El tipo de relación encontrada fue directa; es decir, existe una dependencia entre estas dos variables del 66.6%. Este porcentaje indica que es necesario que el personal tenga conocimiento sobre metas, objetivos, prioridades, trabaje dentro de reglas y procedimientos, organice la información (electrónica y en papel) y realice y entregue reportes completos, a tiempo y diseñe y/o siga cronogramas. La segunda correlación encontrada fue entre la organización personal / administración del tiempo y los valores. Se encontró que estas variables están asociadas en un 74.1%; ya que si el personal es responsable, respetuoso entre compañeros y clientes, honesto y limpio cumplirá con las metas, objetivos, tendrá clara las prioridades, trabaje dentro de reglas y procedimientos y la información estará lista en cualquier momento con orden y limpieza. Y la última relación encontrada fue entre la gestión de proyectos y en los valores se encontró una relación directa ya que el coeficiente de correlación (r) fue de 70.5%; esto beneficia a la empresa en el sentido de que para iniciar cualquier proyecto los trabajadores deberán tener presente la responsabilidad, el respeto entre compañeros y clientes, honestidad y limpieza para que todo funcione en armonía. El instrumento tiene un nivel de significancia del 5%. Los grupos cuyas medias difieren de forma significativa (a nivel de 0.05) son los que presentan diferencias estadísticamente significativas entre sí; la conclusión es que el factor influye en las variables dependientes. 3.2 Resultados del método de evaluación por factores Como en el instrumento anterior se continuó usando el semáforo para identificar áreas de mejora y fortalezas pero en esta ocasión con algunas modificaciones ya que la escala de este instrumento era de cinco puntos; por lo tanto sobresaliente y muy bueno son verdes, en amarillo bueno y en rojo necesita mejoría e insatisfactorio. Resultados encontrados por factores Factor analizado Resultado 1. Calidad Se puede decir, que los afanadores y encargados de entradas / salida de productos terminados realizan el trabajo con muy buena precisión y exactitud. En cambio el pastelero N2 (2) y el pastelero N1 (2) tienen un nivel muy bajo de calidad en el trabajo, lo cual refiere a que el 88.24% de los trabajadores evaluados realizan su trabajo con precisión y exactitud. 2. Cantidad y eficiencia Los trabajadores que presentaban una calificación baja en la calidad del trabajo son los mismos que poseen una puntuación baja en la cantidad y eficiencia (88.24%), lo que indica una mejora necesaria en estas dos áreas. Sin embargo, la gran mayoría de los empleados tiene un desempeño de bueno a sobresaliente con respecto a la cantidad y eficiencia del trabajo. 3. Conocimiento El 100% de los trabajadores tiene un conocimiento del trabajo e incluso la mayoría tiene un desempeño efectivo con tendencia a mejorar y ser sobresaliente. Aquí se podría buscar que las personas con mejor calificación apoyen a los compañeros para que estos comprendan el alcance e importancia del trabajo, las actividades a realizar y lo que se espera de cada uno de ellos. 4. Confiabilidad La gran mayoría de los trabajadores (94.11%) que se evaluaron por el jefe inmediato son considerados con un alto grado de confiablidad, lo que dice que al momento de delegar responsabilidades o nuevas tareas ellos tendrán un compromiso para realizar las actividades en tiempo y forma. Solo el chofer repartidor (4) resultó con puntuación baja en este factor. 5. Puntualidad De los 17 evaluados solo cuatro obtuvieron una calificación baja en puntualidad, lo cual representa el 76.47% de los trabajadores calificados y no calificados. Se tendrá que verificar con qué frecuencia se manifiestan estas conductas, y que días para aplicar medidas correctivas 6. Asistencia Partiendo de lo general el 82.35% de los trabajadores cumplen con la asistencia al trabajo pero el pastelero N2 (1) y el chofer repartidor (4) sorprenden con los resultados, ya que son impuntuales e inasistentes; lo que es un foco de alerta es que el área de producción cuentan con más personas que faltan y esto afecta de manera directa ya que su labor es esencial en la elaboración del producto. 7. Supervisión El 88.24% de los empleados no necesita de una supervisión constante. En cambio, es la tercera ocasión que hace la aparición el pastelero nivel 2 (1) y esta vez con puntuación baja en la supervisión, lo que indica la necesita de una constante supervisión para que asista, realizar el trabajo, con calidad y precisión; otros que aparecen en la lista son: el auxiliar pastelero 1 y el pastelero nive2 (2). 8. Conocimientos y destrezas El 100% de los evaluados poseen conocimientos y destreza que les permiten ejercer efectivamente las labores. 9. Trabajo en equipo Existe un buen ambiente y compañerismo entre ellos, esto se menciona por lo observado durante la aplicación de los instrumentos y por los resultados de este factor, ya que hay una tendencia para ayudar a los demás y al trabajo en equipo (98%), esta situación se podrían aprovechar generando grupos de trabajo, para el desarrollo de proyectos de crecimiento específicos. 10. Cooperación En referente a lo amigable que son entre ellos, la mayoría de ellos (82.35%) tiene una disposición a colaborar y ser amigable solo existen tres personas que no los son, esto según la percepción del evaluador.

En lo que se refiera al uso efectivo y el grado en que son cuidados las herramientas y recursos del puesto, se ve que por lo menos un trabajador de cada puesto presenta un descuido con respecto a ello, lo que representa que solo un 70.60% de los trabajadores tiene cuidado con el manejo de las herramientas y mesura en el uso de materias primas. Debido a que los puestos que tiene baja calificación en este punto no toman muchas decisiones relacionadas con la producción o cuestiones administrativas no existe una situación de riesgo ya que solo son cuatro de 17 personas (23.53 %). Pero se puede ver que las 13 personas restantes (76.47%) poseen la capacidad de identificar problemas, reconocer síntomas, establecer soluciones, implementar decisiones en tiempo y manera apropiada. El valor de honestidad tiene una gran importancia dentro de la fábrica de pasteles es por ello que se agregó en el instrumento y como se logró percibir sólo dos personas fueron calificadas con una puntuación baja ya que no asumen su responsabilidad (11.76%). 16. Respeto Otros de los valores medidos fueron el respeto y la justicia ya que son valores muy importantes para la empresa; este valor está muy arraigado y ello se ve reflejado en el porcentaje obtenido: el 82.35% de los trabajadores obtuvieron puntuaciones que van desde muy bueno a sobresaliente. Solo existen tres personas (17.65%) a las cuales les es difícil dirigirse con los colegas, jefes y clientes de una manera respetuosa. 5. ANÁLISIS DE CORRELACIÓN PARA EL INSTRUMENTO POR FACTORES En el análisis correlacional se encontraron 14 relaciones entre las variables medidas por el instrumento, la relación entre ellas se describirá a continuación: 1. La precisión, exactitud y aceptabilidad del trabajo realizado se relaciona con la cantidad y eficiencia del trabajo producido en un periodo específico de tiempo, ya que se determinó una relación directa del 81.9%. Es importante para la empresa que se cumpla con las metas de producción pero que se logren con calidad, precisión y eficiencia y vemos que se está logrando. 2. Existe un 85.7% de correlación entre la precisión, exactitud y aceptabilidad del trabajo realizado con respecto al conocimiento del trabajo, lo que indica que es necesario que los trabajadores tengan un conocimiento de las actividades y responsabilidades para que todas ellas se lleven a cabo con precisión y exactitud. 3. El nivel hasta el cual se puede confiar en el empleado referente al cumplimiento de una tarea y el respectivo cumplimiento se relaciona con La precisión, exactitud y aceptabilidad del trabajo realizado con un 85.7% lo que muestra que la confianza se le tenga al trabajador va en proporción directa al grado de precisión y exactitud en el que desarrollara la actividad. 4. La relación que existe entre estas dos variables fue de 70.8% (Posee conocimientos y destrezas que le permitan ejercer efectivamente su puesto y la precisión, exactitud y aceptabilidad del trabajo realizado), la empresa cuenta con personal con las habilidades, conocimientos y actitudes necesarias para desempeñar los cargos, lo que garantiza una precisión y exactitud. 5. El conocimiento que se tenga del trabajo ayudará a que el nivel de confianza en el empleado incremente, la relación de estas variables fue dependiente con un 83.2% en el coeficiente correlacional; la gran mayoría de los trabajadores posee conocimientos del trabajo lo que beneficia que a todos los trabajadores se les tenga confianza para el desarrollo de actividades. 6. Todo es un balance y esto se ve demostrado en el coeficiente de correlación (85.1%) ya que todo el personal pose conocimientos y destrezas que le permitan ejercer efectivamente el puesto y conocimiento del trabajo. 7. Es sorprendente la relación que existe entre la necesidad de supervisión y el uso efectivo y protección de los recursos (70.4%), queda claro que en la empresa es necesario un alto grado de supervisión para que los trabajadores tengan mesura y precaución con el uso de herramientas y de materias primas. 8. Si existe una alta necesidad de supervisión deberá presentarse una alta calidad de servicio y cumple con los plazos previstos (74.5%). 9. Si el trabajador necesita de supervisión deberá solicitar y aprovechar la retroalimentación recibida de los colegas y compañeros; aun cuando son opuestas a los suyos (72.8%); el ambiente de trabajo en la fabrica es cordial y amigable lo que favorece a una buena comunicación y confianza para hacer comentarios que permitan mejoras en el desempeño. 10. Es necesario, para el desarrollo de estrategias contar con la participación de colegas y supervisados para aprovechar los recursos (74.8%). 11. Es necesario que los trabajadores posean habilidades para identificar los problemas, reconoce los síntomas, establece soluciones, implementar decisiones difíciles en un tiempo y manera apropiada; y además soliciten participación de todos los niveles (75.2%); y en la situación actual de la empresa la mayoría de los trabajadores tiene la capacidad de detectar problemas relacionados con el trabajo o área, saben cómo solucionarlos y no les importa pedir ayuda a los compañeros. 12. Se corroboró la relación entre la habilidad de tomar decisiones, identificar problemas tomando en cuenta los recursos con los que se cuenta (79%), en la empresa habrá que mejorar la forma en que se emplean los recursos y herramientas para solucionar problemas. 13. Existe la relación entre la honestidad, responsabilidad, respeto y justicia del 75% lo que favorece a efectivas relaciones de trabajo, con los jefes, colegas y clientes. 14. Cuando exista respeto, por ende, se da la justicia y esto repercute en la comunicación entre los empleados, el índice de correlación en estas variables fue de un 83.7% lo que reafirma la importancia de contar con un buen clima laboral como el de la empresa para beneficio de la producción y de los trabajadores. 6. CONCLUSIONES El método de evaluación del desempeño que se elaboró obtuvo beneficios tanto para los directivos como a los empleados, pero es importante mencionar que el propósito básico de un sistema de evaluación es mejorar el desempeño de individuos, los equipos y toda la organización. También puede servir para ayudar en la toma de decisiones administrativas con respecto a los incrementos salariales, las transferencias o la terminación de relaciones laborales. Además, debe ser defendible legalmente. Aunque no existe un sistema perfecto, todos deben poseer ciertas características. Las organizaciones deben procurar una evaluación exacta que permita el desarrollo de un plan para mejorar el desempeño individual y grupal. En base a lo encontrado se modificaron perfiles de algunos puestos en el apartado de habilidades y conocimientos necesarios para desempeñar el puesto y con en el análisis de los resultados de la investigación la organización se benefició encontrando áreas de oportunidad y fortalezas que permitirán convertir estas debilidades en oportunidades. El instrumento por factores para cargos calificados y no calificados se eligió ya que esta evaluación tiene su origen en la búsqueda continua de acciones de mejora, su objetivo fue proporcionar elementos que permitan reforzar la puntualidad, reducir la rotación y el ausentismo, mejorando así los resultados laborales e individuales y grupales. El área de producción tiene en su plantilla a personas que faltan más que las demás áreas, se necesita de una supervisión constante en el área de producción, los jefes inmediatos consideran a todo el personal con los conocimientos y destrezas necesarias para desempeñar las actividades. Existe un clima organizacional sano se demuestra cordialidad y compañerismo entre los empleados, los trabajadores poseen la capacidad de identificar problemas, reconocer síntomas, establecer soluciones e implementar decisiones. Los trabajadores poseen una alta calidad de servicio y cumple con los plazos previstos, tienen iniciativa para aprender nuevas habilidades y promover la innovación. La honestidad, responsabilidad, respeto y justicia son valores que se ven en el personal además de tenere apertura a la retroalimentación. Es necesaria la atención en las áreas de mejora de los trabajadores no calificados y calificados. En lo que respecta a la conducta que manifestaron los jefes y gerentes ante el proceso de evaluación se pudo detectar que hay una tendencia generalizada a no asumir su rol de evaluador, como una función básica dentro del cargo, esta actitud se pone de manifiesto en conductas tales como: sobre valoración, renuncia o poco interés para involucrarse en el proceso evaluativo; con ello se demuestra que no hay cultura de evaluación del desempeño ya que los criterios de los jefes y gerentes no están dirigidos a medir la calidad del trabajo. Se detectó un gran descontento por los evaluados y evaluadores con el sistema de evaluación ya que no se contempla ningún beneficio económico por los resultados que arroje el proceso. La actitud de estos no va a transformarse hasta que se cambie la idea de que el objetivo de la evaluación no es necesariamente recompensar económicamente, sino, conocer el desempeño del trabajador y que este proceso sirva para detectar las necesidades de adiestramiento, planificación de carrera y principalmente para que tanto el evaluador como el evaluado conozcan las debilidades y fortalezas para beneficios de la organización. Algunos beneficios que se encontraron en la implementación de la evaluación del desempeño fueron: evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados, contando con un sistema de evaluación capaz de neutralizar la subjetividad, proponer medidas orientadas a mejorar el patrón de comportamiento y comunicación. La empresa puede identificar los empleados que necesitan de un proceso de mejora continua, y seleccionar los que tienen condiciones de transferencia o promoción y puede estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo. Hay que tomar en cuenta que un programa de evaluación del desempeño sea planeado, elaborado y puesto en marcha con éxito, su eficacia no descansara en el instrumento a utilizar, sino en el recurso humano. El crecimiento organizacional se logra con el crecimiento y aporte de cada individuo, el crecimiento individual se logra mediante liderazgo democrático, capacitación constante, retroalimentación, y por supuesto, con evaluación del desempeño. Por último resulta recomendable que la empresa cuente con herramientas de evaluación en donde se proponga 1) establecimiento de metas, 2) evaluación y 3) planeación del desarrollo. El avance de la tecnología y la creación de software especializado, permite a toda organización llevar de manera más rápida y fácil el proceso de Evaluación de Desempeño, se propone a la empresa la aplicación de instrumentos por medio de sistemas para gestionar los tiempos de captura, así como de análisis de la información.

El desempeño laboral es el rendimiento global del empleado. La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentación sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la dirección de otros empleados deben evaluar el desempeño individual para decidir las acciones que deben tomar. Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes. Contando con un sistema formal y sistemático de retroalimentación, el departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen. Asimismo, ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, selección y orientación. Incluso las decisiones sobre promociones internas, compensaciones y otras más del área del departamento de personal dependen de la información sistemática y bien documentada disponible sobre el empleado. Además de mejorar el desempeño, muchas compañías utilizan esta información para determinar las compensaciones que otorgan. Un buen sistema de evaluación puede también identificar problemas en el sistema de información sobre recursos humanos. Las personas que se desempeñan de manera insuficiente pueden poner en evidencia procesos equivocados de selección, orientación y capacitación, o puede indicar que el diseño del puesto o los desafíos externos no han sido considerados en todas sus facetas. Una organización no puede adoptar cualquier sistema de evaluación del desempeño. El sistema debe ser válido y confiable, efectivo y aceptado. El enfoque debe identificar los elementos relacionados con el desempeño, medirlos y proporcionar retroalimentación a los empleados y al departamento de personal. Por norma general, el departamento de recursos humanos desarrolla evaluaciones del desempeño para los empleados de todos los departamentos. Esta centralización obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento. Aunque el departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesitan uniformidad dentro de cada categoría para obtener resultados utilizables. Aunque es el departamento de personal el que diseña el sistema de evaluación, en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluación misma, que en la mayoría de los casos es tarea del supervisor del empleado. Y se propone un sistema para la evaluación del desempeño laboral, que permita ver la ineficiencia e ineficacia del personal de producción y administrativo y si se alcanzase implantar el sistema, proponer una mejora de desempeño laboral. El sistema propuesto se refiere sólo al área administrativa que está formada por los departamentos de ventas, compras, cotización y pagos a proveedores y nóminas. Y se han obtenido únicamente los puntos básicos de implementación, en los temas de evaluación de desempeño laboral y cuadros alternativos de calificación. El proceso de este trabajo es de tipo básicamente documental para la formación del marco teórico, se revisa y analiza bibliografía, para ver los indicadores del desempeño laboral, que se tomarán de apoyo para el desarrollo de los siguientes temas de estudio. En la otra parte del trabajo es una investigación de campo de la estructura de la empresa como marco referencial, para establecer cómo se lleva a cabo cada actividad dentro de la organización; tomando como apoyo la observación, la entrevista, y el cuestionario escrito como instrumento de recopilación de información. El primer capítulo contiene el marco teórico especificando los principales elementos que se deben de tomar en cuenta, para elaborar y aplicar un método en específico, en un determinado tipo de empresa, en este caso en una empresa de afinidad metalmecánica. En el segundo capítulo se plasman los antecedentes y estructura de la empresa FAMA y descripciones de las actividades que desarrolla cada área. En cuanto al tercer capítulo se hace el planteamiento de las problemáticas existentes en la empresa, como es el aplazamiento en producciones, fabricaciones defectuosas, retraso en envío, y faltas de planeación de los presupuestos para solventar gastos, donde se utilizaron métodos estadísticos para determinar la frecuencia con que se presentan. En el ultimo capitulo se explica el esquema de evaluación utilizado para una evaluación del desempeño laboral, se realiza un análisis de resultados, así como también se da una propuesta de solución a la problemáticas existente en la empresa FAMA DESEMPEÑO LABORAL Se define desempeño como “aquellas acciones o comportamientos observados en los empleados que son relevantes para los objetivos de la organización1”, y que pueden ser medidos en términos de las competencias de cada individuo y su nivel de contribución a la empresa. Algunos investigadores argumentan que la definición de desempeño debe ser completada con la descripción de lo que se espera de los empleados, además de una continua orientación hacia el desempeño efectivo. La Administración del desempeño, es definida como “el proceso mediante el cual la compañía asegura que el empleado trabaja alineado con las metas de la organización2”, así como las prácticas a través de la cuales el trabajo es definido y revisado, las capacidades son desarrolladas y las recompensas son distribuidas en las organizaciones. Si bien diferentes estudios sobre indicadores de productividad y financieros han demostrado que en las compañías en las que se implementan sistemas de administración del desempeño, los empleados han obtenido mejores resultados, que en las que no fueron utilizadas; los administradores deben ser consientes de que cualquier falla de las organizaciones en adoptar una efectiva administración del desempeño es costosa, en términos de pérdida de oportunidades, actividades no enfocadas, pérdida de motivación y moral. Recientemente se ha descubierto que toda Administración del desempeño es un ciclo dinámico, que evoluciona hacia la mejora de la compañía como un ente integrado. Conceptualización es la fase en la que la empresa identifica el mejor rendimiento al cual desea dirigirse. Desarrollo es la fase en que la compañía examina donde el rendimiento actual está variando en función de los niveles deseados, lo cual puede realizarse a través de un Sistema de Soporte Integrado del Desempeño. Implementación en la forma tradicional se realizaba mediante mecanismos informales de monitoreo del desempeño actual, seguido de sesiones de entrenamiento, revisiones periódicas del desempeño, entre otras; sin permitir al empleado tomar control de su propio desarrollo del desempeño. Retroalimentación es importante durante todo el proceso y también después de la evaluación para que el empleado sepa cuales son los puntos que debe reforzar para mejorar su desempeño, en miras de mejorar el desempeño integral de la compañía. Evaluación, en esta etapa se utilizan las medidas de desempeño para monitorear los indicadores específicos de desempeño en todas las competencias y determinar cómo se están respondiendo los objetivos. Factores de desempeño laboral El desempeño laboral, es entendido como la relación entre el trabajo realizado y los resultados obtenidos por el mismo en beneficio de la organización, no depende únicamente de quien realiza las labores y las funciones que corresponden a un determinado trabajo, sino que además está condicionado a factores externos a su persona y que corresponden al clima o ambiente dentro del cual se desenvuelve y a la estructura formal en la cual están definidas tales funciones. El ambiente organizacional El ambiente de trabajo o clima organizacional es un aspecto que puede ser percibido tanto por los miembros de la organización como por los no-miembros3. Con frecuencia se considera que resulta particularmente afectado por el estilo de liderazgo vigente, por el nivel de motivación existente, por la forma como se lleva a cabo el proceso de toma de decisiones, por el tipo de comunicaciones predominante, por la manera como se fijan las metas de la organización y por el empleo que se hace de los medios de control. Es triste mencionarlo, pero en algunas organizaciones sólo se preocupan de modificar el clima que impera en ellas, cuando tienen problemas a nivel de ventas o de utilidades, o cuando ya habiendo cambiado a todo el personal factible de ser removido, la situación no mejora más bien empeora. Debe entenderse que el clima es una consecuencia de algo más profundo que la propia organización ha venido cultivando durante mucho tiempo. Dicho germen bueno o malo es lo que se llama: cultura. La cultura organizacional influye poderosamente en el clima de la organización. Cultura organizacional significa un modo de vida, un sistema de creencias, expectativas y valores, una forma de interacción y de relaciones típicos de determinada organización4. Las organizaciones son sistemas abiertos de insumo-elaboración-producto, y se reconoce que toda organización existe dentro de un contexto ambiental y está constituida por personas y tecnología. Toda organización está situada dentro de un medio circundante y como tal es influida por diversos elementos de ese medio, y a su vez influye en ellos. Para conocer las variables que permiten analizar el ambiente organizacional vamos a indagar sobre el modelo de las seis casillas de Weisbord5. La motivación tiene una gran influencia en el recurso humano y por lo tanto, en el clima organizacional de una empresa. Según Hall, citado por Suárez6, el clima laboral se define como “un conjunto de propiedades del ambiente organizacional, percibidas directa o indirectamente por los empleados que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado”. Según Chiavenato7 “del concepto motivación - en el nivel individual - surge el concepto - clima organizacional”.

Los seres humanos, están obligados continuamente a adaptarse a una gran variedad de situaciones para satisfacer sus necesidades y mantener un equilibrio emocional. Esto puede definirse como estado de adaptación, el cual se refiere no solo a la satisfacción de las necesidades fisiológicas y de seguridad, sino también a la necesidad de pertenecer a un grupo social, de estima y de autorrealización. La imposibilidad de satisfacer estas necesidades superiores, causa problemas de adaptación, puesto que la satisfacción de ellas depende de otras personas, particularmente de aquellas que tienen autoridad, y por tanto, resulta importante para la administración, comprender la naturaleza de la adaptación o desadaptación de las personas. La adaptación, como la inteligencia o las aptitudes, varía de una persona a otra; y varía dentro de un individuo, de un momento a otro. Una buena adaptaciyn denota “salud mental”, que es describir las características de las personas mentalmente sanas. Estas características básicas son: Sentirse bien consigo mismo, sentirse bien con respecto a los demás y ser capaz de enfrentar por si mismo las exigencias de la vida. Todo esto explica el nombre de clima organizacional, dado al ambiente existente entre los miembros de la organización, el cual está íntimamente ligado a la motivación de los empleados. “Cuando los colaboradores de una organizaciyn tienen una gran motivaciyn, se eleva el clima motivacional y se establecen relaciones satisfactorias de animación, interés, colaboración, etc. Cuando la motivación es escasa, ya sea por frustración o por impedimentos para la satisfacción de necesidades, el clima organizacional tiende a disminuir y sobrevienen estados de depresión, desinterés, apatía, descontento, etc., hasta llegar a estados de agresividad, agitación, inconformidad, entre otros, característicos de situaciones en que los empleados se enfrentan abiertamente contra la empresa, como lo son los casos de huelgas, sindicatos, etc.” (Chiavenato ,2000;8). El mismo autor menciona que el clima, se refiere a una serie de características del medio ambiente interno organizacional, tal y como lo perciben los miembros de una empresa. El clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede dentro de la organización, y a su vez, el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de ésta. Una organización tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpetúen, mientras que las personas que no logran adaptarse, no tienen una productividad alta, ya que no están conformes ni a gusto, y tienen a formar parte del proceso de desvinculación organizacional. Un clima organizacional estable, es una inversión a largo plazo. Los directivos de las organizaciones deben percatarse de que el ambiente forma parte del activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atención. Una organización con una disciplina demasiado rígida, con demasiadas presiones para el personal, sólo obtendrá logros a corto plazo. Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano: El estilo de liderazgo, la relación con el resto del personal, la rigidez / flexibilidad, las opiniones de otros, y su grupo de trabajo, entre otras. Las coincidencias o discrepancias que tenga la realidad diaria con respecto a las ideas preconcebidas o adquiridas por las personas durante el tiempo trabajado, van a conformar el clima organizacional. El clima organizacional puede ser vínculo u obstáculo para el buen desempeño de la empresa, puede ser factor de organizacional, es la expresión personal de la "opinión" que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la que pertenecen. Ello incluye el sentimiento que el empleado se forma de su cercanía o distanciamiento con respecto a su jefe, a sus colaboradores y compañeros de trabajo, que puede estar expresada en términos de autonomía, estructura, recompensas, consideración, cordialidad y apoyo, y apertura entre otras. Martínez10 menciona que las características del sistema organizacional generan un determinado clima laboral, y que éste repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organización y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organización, por ejemplo, productividad, satisfacción, menos rotación, adaptación, entre otros. Litwin y Stinger11 citados por este autor, postulan la existencia de nueve dimensiones que explicarían el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organización, tales como: “Estructura: representa la percepción que tienen los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. Responsabilidad (empowerment): es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Recompensa: corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo. Desafío: corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización a cerca de los desafíos que impone su trabajo. Relaciones: es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre compañeros como entre jefes y subordinados. Cooperación: es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu de ayuda por parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. Estándares: es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone la organización sobre las normas de rendimiento. Conflictos: es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto compañeros como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan. Identidad: es el sentimiento de pertenencia a la organización y que representa un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización12”. El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentación acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional en uno o más de los subsistemas que la componen13. La importancia de esta información, radica en la comprobación de que el Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a través de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivación laboral y rendimiento profesional. Según Martínez otros autores sugieren medir el Clima Organizacional por medio de las siguientes dimensiones14. Actitudes hacia la compañía y la gerencia de la empresa, hacia las oportunidades de ascenso, hacia el contenido del puesto, hacia la supervisión, las recompensas financieras, las condiciones de trabajo y Actitudes hacia los compañeros de trabajo Suárez, en su artículo15, expone la teoría de clima organizacional de Likert, donde se establece que el comportamiento asumido por los empleados, depende directamente del comportamiento administrativo y de las condiciones organizacionales que éstos perciben. Por lo tanto se afirma que la reacción estará determinada por la percepción. Likert16 establece tres tipos de variables que definen las características propias de una organización y que influyen en la percepción individual del clima. En tal sentido Suárez, menciona: Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales están orientadas a indicar el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene resultados Variables Intermedias: este tipo de variables están orientadas a medir el estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivación, rendimiento, comunicación y toma de decisiones. Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las variables causales y las intermedias. La interacción de estas variables trae como consecuencia la determinación de dos grandes tipos de clima organizacionales, estos son17: Clima de tipo autoritario: se caracteriza por ser un clima cerrado, donde existe una estructura rígida por lo que el clima es desfavorable. Este a su vez, consta de dos variantes: Sistema I. Autoritario explotador y Sistema II. Autoritarismo paternalista. Clima de tipo Participativo: se caracteriza por ser un clima abierto con una estructura flexible, creando un clima favorable dentro de la organización. El clima participativo, se divide en dos: Sistema III. Consultivo y Sistema IV. Participación en grupo. El clima organizacional, se refiere al ambiente existente entre los miembros de la organización, está estrechamente ligado al grado de motivación de los empleados, e indica, de manera específica, las propiedades motivacionales del ambiente organizacional, es decir, aquellos aspectos de la organización, que desencadenan diversos tipos de motivación entre los miembros. Por consiguiente, es favorable cuando proporciona la satisfacción de las necesidades personales y la elevación moral de los miembros, y, desfavorable, cuando no logra satisfacer esas necesidades. Cada vez más empresas realizan encuestas de opinión y de clima laboral para conocer la valoración de sus empleados respecto del clima organizacional e introducir acciones de mejora, que aumenten su motivación y los beneficios de la compañía. Las encuestas de clima, se suelen realizar para conocer cómo valoran los profesionales, el marco organizacional de la entidad18. . Sin embargo, cada vez son más comunes los estudios de opinión sobre la estrategia y el estilo de dirección de la compañía.

ntendemos por estructuras organizacionales como los diferentes patrones de diseño para organizar una empresa, con el fin de cumplir las metas propuestas y lograr el objetivo deseado19. Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que cada empresa es diferente, y puede adoptar la estructura organizacional que más se acomode a sus prioridades y necesidades (es decir, la estructura deberá acoplarse y responder a la planeaciyn), además “Debe reflejar la situaciyn de la organizaciyn - por ejemplo, su edad, tamaño, tipo de sistema de producción el grado en que su entorno es complejo y dinámico, etc.” En la búsqueda de la mejor forma de organización de la empresa se han establecido cuatro estructuras: lineal, matricial, circular por departamentalización e híbrida. Modelos de estructuras organizacionales en términos generales, un “modelo” es la representación de alguna cosa, o como lo definió Jorge Etkin20. “En el sentido más general se llama modelo a un conjunto de elementos, sean estos materiales, símbolos gráficos, ideas o palabras que son utilizadas para representar un fenómeno real con una finalidad práctica”; se pueden clasificar los modelos de estructuras Organizacionales, en cuatro clases ó tipos fundamentales; La competencia existente, para la producción de más y mejores bienes y servicios, ha provocado que las ORGANIZACIONES se preocupen cada vez más, por eficientar los procedimientos administrativos, los procesos productivos y en general las estructuras ORGANIZACIONALES. Las empresas conscientes de que el trabajo humano organizado y tecnificado es la base de la “eficiencia” en sus actividades, independientemente de la naturaleza de éstas (fabriles, comerciales, universitarias, bancarias, hoteleras, gubernamentales, etc.), han puesto especial interés a la “organizaciyn” como parte fundamental del proceso administrativo. La organización ha penetrado en muchas de las formas de la actividad humana, porque la mutua dependencia de los individuos y la protección contra amenazas, han fomentado una intensa actividad organizativa en la humanidad a través del tiempo. Los gobiernos, los ejércitos y las instituciones han estudiado la organización, con el fin de mejorarla ó de utilizarla mejor. La organización ha sido estudiada y son muchas sus aportaciones en el área administrativa. Sin embargo, es de gran importancia que el acto de organizar de cómo resultado una estructura de la organización, que pueda considerarse como el marco de trabajo que retiene unidas las diversas funciones de acuerdo con un esquema, que sugiere orden y relaciones armoniosas, en otras palabras, una parte de importancia de la tarea de organizar es armonizar a un grupo de personalidades distintas. Estructuras organizacionales formales, es una organización formal es la constituida por una sanción oficial para lograr objetivos determinados, en ocasiones se le cita como una jerarquía de puestos; existen cuatro componentes básicos en la organización formal: El trabajo, el cual es divisionado, las personas que son asignadas y ejecutan este trabajo divisionado, el ambiente en el cual se ejecuta el trabajo, las relaciones entre las personas ó las unidades las unidades trabajo-personas. Estructura Lineal: Esta forma de organización se conoce también como simple y se caracteriza por que es utilizada por pequeñas empresas que se dedican a generar uno o pocos productos en un campo específico del mercado. Es frecuente que en las empresas que utilizan este tipo de organización, el dueño y el gerente son uno y el mismo. Estructura Matricial: Esta estructura consiste en la agrupación de los recursos humanos y materiales que son asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan, se crean así, equipos con integrantes de varias áreas de la organización con un objetivo en común: El Proyecto, dejando de existir con la conclusión del mismo. No todas las empresas son aptas para desarrollar este tipo de organización, por eso es necesario tener en cuenta las siguientes condiciones: Capacidad de organización y coordinación y procesamiento de información, se necesita contar con buen capital, se necesita un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y proyectos de la Organización, además se requiere una estructura de autoridad doble para mantener ese equilibrio. Estructura por Departamentalización: Esta estructura consiste, como su nombre lo indica, en crear departamentos dentro de una organización; esta creación por lo general se basa en las funciones de trabajo desempeñadas, el producto o servicio ofrecido, el comprador o cliente objetivo, el territorio geográfico cubierto y el proceso utilizado para convertir insumos en productos. El método o los métodos usados deben reflejar el agrupamiento que mejor contribuiría al logro de los objetivos de la organización y las metas de cada departamento. De acuerdo a lo anterior la departamentalización se puede dar de varias formas: Funcional, por producto, territorio, por Clientes, estructura circular, estructura híbrida, estructuras monofuncionales, estructura jerárquica, estructuras no piramidales. 1.2 Evaluación del desempeño Laboral. “Lo podemos considerar como un procedimiento estructural y sistemático para medir, evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, así como el grado de ausentismo, con el fin de descubrir en qué medida es productivo el empleado y si podrá mejorar su rendimiento futuro, que permite implantar nuevas políticas de compensación, mejora el desempeño, ayuda a tomar decisiones de ascensos o de ubicación, permite determinar si existe la necesidad de volver a capacitar, detectar errores en el diseño del puesto y ayuda a observar si existen problemas personales que afecten a la persona en el desempeño del cargo”21. “Los principales objetivos de la evaluación del desempeño no pueden restringirse a un simple juicio superficial y unilateral del jefe respecto del comportamiento funcional del subordinado”22; es necesario descender más profundamente, localizar las causas y establecer perspectivas de común acuerdo con el evaluado. Según Werther y Davis23, “La Evaluaciyn del Desempeño constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. Constituye una función esencial que de una u otra manera suele efectuarse en toda organizaciyn moderna”. “Si se debe cambiar el desempeño, el mayor interesado, el evaluado, debe no solamente tener conocimientos del cambio planeado, sino también por qué y cómo deberá hacerse si es que debe hacerse”24. La evaluación del desempeño no es un fin en sí misma, sino un instrumento, medio o herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. Para alcanzar ese objetivo básico y mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa, la Evaluación del Desempeño trata de alcanzar estos diversos objetivos intermedios. “La vinculación de la persona al cargo de: Adiestramiento, promociones. incentivos por el buen desempeño, mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados, Autoperfeccionamiento del empleado, informaciones básicas para la investigación de Recursos Humanos, estimación del potencial de desarrollo de los empleados, estímulo a la mayor productividad, oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeño de la empresa y retroalimentación con la información del propio individuo evaluado. Los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño pueden ser presentados en tres fases: La primera fase es permitir un escenario de medida del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicación. En segundo es permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso básico de la organización y cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente, dependiendo, por supuesto, de la forma de administración y por ultimo proporcionar oportunidades de desarrollo y situaciones de efectiva participación a todos los miembros de la organización, teniendo presentes por una parte los objetivos organizacionales y por la otra, los objetivos individuales25”. Chiavenato, refiere que “Cuando un programa de evaluaciyn del desempeño está bien planeado, coordinado y desarrollado, normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principales beneficiarios son, generalmente, el evaluado, el jefe, la empresa y la comunidad26.” La evaluación del desempeño laboral proporciona ciertos beneficios tanto para el trabajador, por el director y la compañía. Beneficios para el trabajador, conoce los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa más valoriza en sus funcionarios. Conoce cuáles son las expectativas de su jefe respecto a su desempeño y asimismo, según él, sus fortalezas y debilidades. Conoce cuáles son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su desempeño (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el evaluado deberá tomar por iniciativa propia (auto corrección, esmero, atención, entrenamiento, etc.).

Tiene oportunidad para hacer auto evaluación y autocrítica para su auto desarrollo y auto- control. Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para motivar a la persona y conseguir su identificación con los objetivos de la empresa. Mantiene una relación de justicia y equidad con todos los trabajadores. Estimula a los empleados para que brinden a la organización sus mejores esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente recompensadas. Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las medidas disciplinarias que se justifican. Estimula la capacitación entre los evaluados y la preparación para las promociones. Beneficios para el Director puede Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados, teniendo como base variables y factores de evaluación y, principalmente, contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad. Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos. Alcanzar una mejor comunicación con los individuos para hacerles comprender la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema objetivo y la forma como se está desarrollando éste. Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su unidad de manera que funcione como un engranaje. Beneficios para las compañías es que tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazos y definir la contribución de cada individuo, puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de promoción o transferencias. Puede dinamizar su política de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a los individuos (no solamente de promociones, sino principalmente de crecimiento y desarrollo personal), estimula la productividad y mejora las relaciones humanas en el trabajo. Señala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos. Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las normas y procedimientos para su ejecución. Invita a los individuos a participar en la solución de los problemas y Consulta su opinión antes de proceder a realizar algún cambio. Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. “La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentación sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la dirección de otros empleados deben evaluar el desempeño individual para decidir las acciones que deben tomar Según Chiavenato28. La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática del desempeño de cada persona en el cargo o del potencial de desarrollo futuro. Según Gibson. La evaluación del desempeño es un proceso sistemático mediante el cual se evalúa el desempeño del empleado y su potencial de desarrollo de cara al futuro. Según Baggini29. La evaluación del desempeño es el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La mayor parte de los empleados procura obtener actividades acción sobre la manera en que cumple sus actividad es y las personas que tienen a su cargo la dirección de las labores de otros empleados deben evaluar el desempeño individual para decidir las acciones que deben tomar. 1.2.1. Importancia de objetivos y beneficios de la Evaluación del Desempeño La evaluación del desempeño ayuda a implantar nuevas políticas de compensación, mejora el desempeño, refuerza la toma decisiones de ascensos o de ubicación, permite determinar si existe la necesidad de volver a capacitar, detectar errores en el diseño del puesto y ayuda a observar si existen problemas personales que afecten a la persona en el desempeño del cargo. La evaluación del desempeño no puede restringirse a un simple juicio superficial y unilateral del jefe respecto del comportamiento funcional del subordinado30; es necesario descender más profundamente, localizar las causas y establecer perspectivas de común acuerdo con el evaluado. Si se debe cambiar el desempeño, el mayor interesado, el evaluado, debe no solamente tener conocimientos del cambio planeado, sino también por qué y cómo deberá hacerse si es que debe hacerse. La evaluación del desempeño no es un fin en sí misma, sino un instrumento, medio o herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. Para alcanzar ese objetivo básico y mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa, la Evaluación del Desempeño trata de alcanzar estos diversos objetivos intermedios31: La vinculación de la persona al cargo, entrenamiento, promociones, incentivos por el buen desempeño, mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados, autoperfeccionamiento del empleado, informaciones básicas para la investigación de Recursos Humanos, estimación del potencial de desarrollo de los empleados, estímulo a la mayor productividad, oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeño de la empresa, retroalimentación con la información del propio individuo evaluado, otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc. Los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño pueden ser presentados en tres fases32: Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicación. Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso básico de la organización y cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente, dependiendo, por supuesto, de la forma de administración. Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la organización, teniendo presentes por una parte los objetivos organizacionales y por la otra, los objetivos individuales. El trabajador con la evaluación, conoce los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa más valoriza en sus funcionarios. Conoce cuáles son las expectativas de su jefe respecto a su desempeño y asimismo, según él, sus fortalezas y debilidades. Conoce cuáles son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su desempeño (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el evaluado deberá tomar por iniciativa propia (auto corrección, esmero, atención, entrenamiento, etc.). Tiene oportunidad para hacer auto evaluación y autocrítica para su auto desarrollo y auto- control. Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para motivar a la persona y conseguir su identificación con los objetivos de la empresa. Mantiene una relación de justicia y equidad con todos los trabajadores. Estimula a los empleados para que brinden a la organización sus mejores esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente recompensadas. Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las medidas disciplinarias que se justifican. Estimula la capacitación entre los evaluados y la preparación para las promociones. El director obtiene los siguientes beneficios con la evaluación, al constatar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados, teniendo como base variables y factores de evaluación y, principalmente, contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad. Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos. Alcanzar una mejor comunicación con los individuos para hacerles comprender la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema objetivo y la forma como se está desarrollando éste. Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su unidad de manera que funcione como un engranaje. Señala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos. Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las normas y procedimientos para su ejecución. Invita a los individuos a participar en la solución de los problemas y consulta su opinión antes de proceder a realizar algún cambio. 1.2.2 Métodos de Evaluación. El objetivo de la Evaluación del Desempeño, es proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo su puesto. A fin de lograr este objetivo, los sistemas de evaluación deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prácticos y confiables. “Es necesario que tengan niveles de medición o estándares, completamente verificables. Si la evaluación no se relaciona con el puesto, carece de validez. La evaluación es práctica cuando es comprendida por evaluadores y empleados. Un sistema complicado puede conducir a confusiyn o generar suspicacia o conflicto” Un sistema estandarizado para toda la organización es muy útil, porque permite prácticas iguales y comparables. Este sistema es de gran utilidad, porque corresponde al principio de igual compensación por igual labor. La Evaluación puede ser hecha por parte de los superiores, es la evaluación realizada por cada jefe a sus subordinados, en la cual el superior es quien mejor conoce el puesto de trabajo del subordinado, así como su rendimiento. Puede ser de autoevaluación, la cual es la evaluación en la que el empleado hace un estudio de su desempeño en la organización. Los empleados que participan en este proceso de evaluación, puede que tengan una mayor dedicación y se comprometan más con los objetivos. O puede ser evaluación por parte de los iguales, este tipo de evaluación, es la que se realiza entre personas del mismo nivel o cargo, suele ser un predictor útil del rendimiento.

1.2.2.1 Método de la escala gráfica de calificaciones La escala grafica de calificaciones es una de la técnicas más simples y populares para evaluar el desempeño, donde se enumeran las características (como la calidad y confiabilidad) y un rango de valores para el desempeño (desde insuficiente hasta sobresaliente) de cada una de las características. En este método el supervisor califica cada uno de los subordinados señalando con una marca o círculo la calificación que describe su mejor desempeño en cada característica y después se suman los valores asignados a las características para obtener un total. Muchas empresas en lugar de evaluar características o factores genéricos como mencionamos antes (calidad y cantidad), especifican las obligaciones que evaluarán. “Propuesta de un Sistema para la evaluaciyn del desempeño laboral en una empresa manufacturera” Personnel Journal35 y que muestra una forma de evaluar para un puesto determinado (secretaría administrativa) en este caso, los cinco conjuntos principales de obligaciones de la plaza han sido tomadas de la descripción del dicho puesto y calificado por orden de prioridad. Por consiguiente las calificaciones del grado de importancia se señalan como porcentajes en la parte superior de cada una de las cinco categorías. La forma también tiene un espacio para los comentarios y para la evaluación de los atributos generales del desempeño, como puntualidad a la hora de entrada y observancia de las reglas del trabajo. 1.2.2.2 Método de clasificación alterna Consiste en ordenar a los empleados desde el mejor hasta el peor, en cuanto a una característica particular, eligiendo al más alto y después al más bajo, hasta clasificarlos a todos. Los pasos que sigue son: se hace una lista de todos los subordinados que se piensa calificar, después se elimina los nombres de aquellos que no se conoce lo bastante bien como para poder clasificarlos por orden; a continuación se indica cuál es el empleado que ocuparía el lugar más alto en la característica que está midiendo y también cuál estaría en el lugar más bajo. Después se selecciona el que iría después del más alto y del más bajo alternando entre ambos hasta que hayan quedado ordenados todos los empleados se ve un ejemplo de este método al final en el anexo 1 que muestra la forma de calificación alterna tomada de Dessler36. 1.3.2.3 Método de la comparación por pares. El método de comparación por pares sirve para aumentar la exactitud del método de calificación alterna. Se toma cada una de las características (cantidad de trabajo, calidad de trabajo, etc.) y comparamos cada uno de los subordinados con cada uno de los demás para poder compararlos. Para este método se realiza una gráfica con todos los pares posibles que se generen con el determinado número de empleados que evaluará y de cada una de las características. A continuación indicaría para cada característica (con un + o un -) cual de los empleados del par es mejor. Después sumaria el número de veces que este empleado ha obtenido una calificación mejor. En el anexo 1 se encuentra un ejemplo de este método citado en Dessler por Richar Bolles.37. 1.2.2.4 El método de la distribución forzada Se colocan porcentajes predeterminados de empleados en varias categorías de desempeño. El propósito es lograr una mayor diferenciación entre los empleados de tal manera que los empleados sobresalientes puedan ser identificados. La metodología consiste en establecer intervalos en porcentajes, donde sólo pueden entrar los subordinados que reúnan los criterios de evaluación encuadrándolos en los intervalos no entrando más personas con porcentajes diferentes a los establecidos38. Ver ejemplo en el anexo1. 1.2.2.5 Métodos de los incidentes críticos Este método se basa en el hecho de que en el comportamiento humano existen ciertas características fundamentales capaces de llevar a resultados positivos (éxito) o negativos (fracaso). Es una técnica sistemática por medio de la cual cada superior inmediato investiga, observa y registra los hechos, positivos o negativos, más destacados del desempeño de cada subordinados en sus tareas. Este método puede dividirse en tres fases: En la fase uno se observación del comportamiento de los subordinados. El superior inmediato hace seguimiento y observa detallada y cuidadosamente el comportamiento de sus subordinados en el desempeño de sus tareas. En la fase dos se registro de hechos significativos. El superior inmediato anota y registra todos los hechos realmente significativos y destacados del comportamiento del subordinado, o sea, todos los incidentes críticos, que podrán referirse al desempeño altamente positivo (éxito) o el desempeño altamente negativo (fracaso). Y en la fase tres se investigación de la aptitud y el comportamiento. Esta fase se desarrolla en intervalos regulares de tiempo, mediante entrevistas entre el superior inmediato y el empleado evaluado. El superior inmediato anota conjuntamente con el empleado evaluado las observaciones, los hechos y cambios respectivos. El formulario de evaluación, por el método de los incidentes críticos es estandarizado para toda la empresa, cualesquiera sean los niveles o áreas involucradas. Cada factor de evaluación ocupa una hoja del formulario, que incluye hojas adicionales donde el evaluador puede anotar factores no previstos entre los factores de evaluación seleccionados. Aspectos negativos Aspectos positivos. Item: Item: a) Trabajo lento a) Trabaja rápidamente. b) Pierde tiempo durante la jornada b) Economiza tiempo en el expediente del trabajo. c) No inicia su tarea prontamente d) Inicia inmediatamente una nueva tarea, a pesar de tener otros trabajos en desarrollo. En el anexo 1 se ve un ejemplo39 de las obligaciones permanentes del subgerente de la planta era supervisar el logro y reducir el mínimo los costo de inventarios. El incidente crítico muestra que el subgerente de la planta permitió que los costos de almacenaje de los inventarios ascendieran 15% y ello ofrece un ejemplo concreto de un desempeño que mejora en el futuro. 1.2.2.6 Las formas narrativas Algunos administradores usan formas narrativas para evaluar al personal. Tales como el plan para mejorar el desempeño que usa una compañía multinacional para evaluar el avance y el desarrollo de sus empleados exentos. Como anexo 1 se muestra un ejemplo de plan para el mejoramiento del desempeño laboral. Se requiere que el supervisor de la persona 1). Califique el desempeño del empleado por cada una de las habilidades o los factores del desempeño, como sería el caso de la planeación y 2). Anote ejemplos críticos en un plan para mejorar, diseñado para ayudar al empleado a entender dónde tuvo un buen o mal desempeño y donde tiene que mejorar. Veamos una exposición del resumen de la evaluación del desempeño que se concentra en cómo resolver los problemas.

1.2.2.7 Escalas de estimación ancladas Una escala de estimación anclada a conductas (behaviorally anchored rating scale; BARS) combina narración de incidentes críticos y las estimaciones cuantificadas (como las escalas gráficas de estimación) anclando una escala cuantificada con ejemplos conductuales específicos de desempeño bueno y deficiente. Sus defensores sostienen que produce evaluaciones más justas y mejores que los otros instrumentos que hemos presentado en esta narrativa41. Como anexo 1 se muestra un ejemplo de escala de estimación. Las escalas BARS por lo general siguen cinco pasos42: 1. Generar incidentes críticos. se pide a personas que conocen el trabajo que será evaluado (empleados y/o supervisores que describan casos específicos (incidentes criticos)de un desempeño eficaz o uno ineficaz. 2. Elaborar las dimensiones del desempeño. Estas personas agrupan los incidentes en un conjunto más limitado de dimensiones del desempeño. (por ejemplo, 5 o 10). 3. Reasignar lo incidentes. Otros grupo de personas que también conocen el trabajo reasignan los incidentes críticos originales. Se les proporciona las definiciones de los grupos y los incidentes críticos y se les pide que reasignen cada incidente al grupo que en su opinión encajen mejor. Por lo normal el incidente critico se conserva cuando un porcentaje de este segundo grupo 4. Hacer una escala con los incidentes. Este segundo grupo de personas, por lo general se encarga de estimar la conducta descrita en el incidente, sobre la eficacia o ineficiencia con la que se representa el desempeño en una dimensión apropiada (lo típico son escalas de siete o nueve puntos). 5. Elaborar el instrumento final. Se usa una subserie de incidentes (por lo general seis o siete grupo) como anclas de la conducta para cada dimensión. 1.3 Elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluación del desempeño. La evaluación requiere de estándares del desempeño, que constituyen los parámetros que permiten mediciones más objetivas. Las Mediciones del desempeño son los sistemas de calificación de cada labor. Deben ser de uso fácil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeño. Y los elementos subjetivos del calificador son las mediciones subjetivas del desempeño que pueden conducir a distorsiones de la calificación. Estas distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos: Los prejuicios personales son cuando el evaluador sostiene a priori una opinión personal anterior a la evaluación, basada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente distorsionado. Los Efectos de acontecimientos recientes son las calificaciones que pueden verse afectadas en gran medida por las acciones más recientes del empleado. Es más probable que estas acciones (buenas o malas) estén presentes en la mente del evaluador. Un registro cuidadoso de las actividades del empleado puede servir para disminuir este efecto. Tendencia a la medición central es cuando algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen al promedio. El efecto de halo o aureola ocurre cuando el evaluador califica al empleado predispuesto a asignarle una calificación aún antes de llevar a cabo la observación de su desempeño, basado en la simpatía o antipatía que el empleado le produce. Interferencia de razones subconscientes es cuando son movidos por el deseo inconsciente de agradar y conquistar popularidad, muchos evaluadores pueden adoptar actitudes sistemáticamente benévolas o sistemáticamente estrictas. Según Strauss, “Una organizacion no puede adoptar cualquier sistema de evaluacion del desempeño. El sistema debe ser válido y confiable, efectivo y aceptado. El enfoque debe identificar los elementos relacionados con el desempeño, medirlos y proporcionar retroalimentación a los empleados y al departamento de personal. Si las normas para la evaluación del desempeño no se basan en los elementos relacionados con el puesto, pueden traducirse en resultados imprecisos o subjetivos.” Por norma general el departamento de recursos humanos desarrolla evaluaciones del desempeño para los empleados de todos los departamentos. Esta centralización obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento, gracias a la uniformidad en el diseño y la práctica, es más fácil comparar los resultados entre grupos similares de empleados. Según Robbins44 “Aunque el departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesitan uniformidad dentro de cada categoría para obtener resultados utilizables.

1.4 Áreas de evaluación laboral Las áreas generales de evaluación en una empresa de servicios que se sugieren son las siguientes: Satisfacción al cliente externo, labor de equipo, logros laborales, liderazgo y Crecimiento personal. Cada una de estas áreas deberá contar con un puntaje diferenciado en función del evaluado, los objetivos del departamento o equipo de trabajo, el tiempo sujeto a evaluación y el seguimiento que se ha mantenido en este período. Como indicamos este puntaje será variable y podrán establecerse modificaciones para períodos diferentes, o en su defecto considerarse o no uno o varios de los factores que pueden señalarse para cada área, todo ello de común acuerdo entre el evaluado y el evaluador. 1.4.1 Satisfacción al Cliente Debe entenderse como la actitud mostrada por el trabajador para satisfacer desde el principio, las necesidades de los clientes, o bien para resolver situaciones que a éste se le presenten durante la obtención de su servicio o bien. Cada departamento, área o sección deberá definir claramente cuáles son las estrategias que impulsarán durante el período de tiempo que se estará evaluando, para brindar el mejor de los servicios posibles a los clientes. Con base en ello se considerarán cuatro categorías de puestos que estarán siendo evaluados con pesos diferenciados en esta área, a saber, en la primera categoría los puestos de trabajo que poseen una relación directa y prácticamente permanente con el cliente externo, ya sea en forma personal, telefónica o escrita, sin embargo poseen muy poca o ninguna relación con clientes internos. En la segunda categoría los puestos que por su naturaleza no poseen ninguna relación con clientes externos, empero, exigen altos resultados para que los descritos en el punto anterior puedan ejecutar su labor eficientemente. Es decir, son aquellos puestos en donde se da una relación directa y prácticamente permanente con el cliente interno. Al respecto existen dos tipos de clientes internos, a saber los directos que son aquellos compañeros que comparten una misma área de trabajo (lo cual se considera en el área de evaluación Trabajo en Equipo) y los indirectos que son aquellos que de una u otra forma mantienen relación con este puesto ya sea personalmente o por medio de los resultados que el mismo arroje. La cuarta categoría se refiere a aquellos puestos que demandan una relación permanente y estrecha tanto con clientes internos como externos. En la última categoría son aquellos puestos que no poseen prácticamente relación con clientes internos y externos tales como digitadores nocturnos, guardas nocturnos, trabajadores alejados, etc. 1.4.2 Labor en Equipo Ha de considerarse como la actitud mostrada por el trabajador de laborar en conjunto con sus compañeros así como, la disponibilidad que muestra para crear, desarrollar, alcanzar y renovar creativamente objetivos comunes. En esta área de evaluación deben considerarse los criterios de los clientes internos directos, es decir de los compañeros de trabajo. El equipo deberá fijarse para cada período de evaluación (bajo la dirección del líder formal o jefe) las normas de trabajo en equipo que han de regir su funcionamiento. Para cada una de estas normas se establecerá un puntaje específico dependiendo del peso que se le quiere brindar a una u otra de ellas. El puntaje podrá ser igual para todos o en su defecto se podrán hacer variaciones para cada uno de los miembros dependiendo de las características que posean y que se deseen modificar o reafirmar. Esta labor se podrá hacer con el equipo en su conjunto o bien la hará el jefe con cada uno de los miembros del equipo en forma separada. 1.4.3 Logros laborales Concebidos como aquellos objetivos concretos que se fijen para cada período de tiempo a considerar. Deben ser aspectos puntuales que no necesariamente se inserten en las otras áreas que se plantean. Aquí se pueden considerar desde aspectos tales como metas de productividad, disminución de ausentismo, higiene y seguridad ocupacional, etc., los cuales son importantes para la empresa. El ideal es que en cada área definan los índices con que deberá ser evaluado, entendiéndose por ello como un aspecto o conjunto de aspectos totalmente medibles que posibiliten clarificar la ejecutoria laboral. Con base en dichos índices y su evaluación constante se podrán determinar grados de variación con respecto a la excelencia de la ejecutoria, para así poder efectuar cambios que posibiliten lograr el mejoramiento continuo individual y grupal.

Liderazgo Se entiende como la ejecutoria de aquel conjunto de aspectos que determinan el correcto incremento y desarrollo de los trabajadores y de si mismo. Los aspectos que sugerimos considerar son: 1.-Planeación, en un líder realiza un proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización obtiene, procesan, analizan información pertinentes, interna y externa con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así como el nivel de competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el de la institución hacia el futuro45 2.-Delegación, esto se refiere a la asignar autoridad a una persona para llevar a cabo actividades específicas. Si no existiese la delegación, una sola persona tendría que hacer todo. Toda organización que se precie tiene perfectamente establecidas las condiciones de delegación necesarias para poder llevar adelante los objetivos propuestos 3.-Girar instrucciones, En este caso, el líder recurre al comportamiento directivo que gira instrucciones y aclara la tarea, de modo que el seguidor sepa como pueda realizarla y pueda recibir los premios.46 4.-Coordinación, es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos independientes a efecto de perseguir las metas de la organización con eficacia. Sin coordinación, la gente perdería de vista sus papeles dentro de la organización y enfrentaría la tentación de perseguir los intereses de su departamento, a expensas de las metas de la organización47. 5.-Obtener cooperación, es donde el líder debe buscar la Cooperación en la forma de trabajo de muchas personas que trabajen planificadamente y en el mismo proceso de producción o en procesos de producción distintos pero conexos. 6.-Resolución de problemas, es donde el líder se distingue por desarrollar estructuras de relaciones capaces de resolver las cuestiones difíciles y de establecer normas que hagan admisibles el desacuerdo apasionado. Manteniendo el control sobre el proyecto. 7.-Capacitación y enseñanza, el líder sabe que debe instruir a las personas que tiene a su cargo, pues él ha sido equipado, trasladando sus experiencias tanto buenas como malas para que sirvan de ejemplo, a su vez se procura que las personas a su cargo estén equipadas en todas las áreas que le competen para que puedan ejercer su trabajo con excelencia. 8.-Motivación, el líder debe de motivar a la mayoría de las personas para que estén dispuestos a ayudar, con frecuencia hasta el punto de hacer sacrificios a corto plazo. Sin una comunicación creíble y abundante, jamás se capturará el corazón y la mente de la gente. El líder motiva e inspira transmitir energía a la gente para superar barreras políticas, burocráticas y de recursos importantes mediante la satisfacción de necesidades humanas básicas. Esto conlleva a la confianza y a creer en el líder de una manera sencilla y sin imposición 9.-Mejoramiento continuo, el líder está pendiente de los indicadores del cambio, sea porque internamente algo debe ser modificado, o porque la situación externa propicia dicho cambio. Pero sólo no lo sugiere, ni lo bosqueja, se pone a la cabeza para llevarlo adelante con éxito. Realiza todas las tareas que van desde convencer al resto de la necesidad de cambiar, hasta instrumentarlo efectivamente y seguir con detenimiento su evolución. 10.-Manejo de stress, dentro del liderazgo, un líder, jamás pierde la calma y sabe actuar en situaciones difíciles, además sabe apoyarse en los demás cuando realmente lo necesita. Existen muchas características que pueden tener los líderes de hoy, pero casi sin duda alguna, la capacidad principal que debe tener todo líder en la actualidad es su capacidad de asimilación, el manejo de las situaciones críticas y de adaptabilidad a los diferentes cambios que afronte durante su carrera o su trayectoria. Las personas cambian, y sus líderes deben cambiar con ellos. Sobre la capacidad de adaptabilidad se afirma que los líderes hoy saben mezclar sus diferentes estilos de mando según las situaciones que afrontan, es decir utilizan las herramientas adecuadas, en los momentos adecuados. Y en este sentido, los líderes hoy exhiben generalmente mezclas de todas sus facetas según los momentos que afrontan. 11.-Control y seguimiento los lideres, recuerde que no todas las personas necesitan el mismo tipo de seguimiento y control, el líder debe ser capaz de distinguir esas necesidades, pero todos bendecimos su presencia cuando es transparente y constructivo. Los sensores siempre deben estar dispuestos y correctamente ubicados, para emitir señales y alarmas respecto al normal curso de las actividades, sus desviaciones deben ser analizadas y perfeccionadas cuando lo ameriten, los éxitos aplaudidos y amplificados por doquier. Para cada jefe en específico se considerarán desde uno hasta todos los aspectos anotados, pudiendo incluso ampliarse alguno de ellos. El puntaje o peso relativo de cada uno variara dependiendo del período sujeto a consideración y del aspecto o aspectos que se deseen mejorar. Se aclara que si alguno de los puntos no se desea considerar porque en esta área el jefe posee fortalezas evidentes, es necesario que no se considere la evaluación como un medio de detectar y resaltar debilidades, ignorando el puntaje que pudo darse por la fortaleza si se hubiera considerado dicho factor. Recuérdese que el objetivo es mejorar y no castigar.

Crecimiento de personal. Se trata de aquellos objetivos de vida, totalmente personales que van en función no sólo del mejoramiento individual, sino que también inciden directa o indirectamente en la ejecutoria laboral. Este aspecto podrá ser establecido únicamente por el trabajador o bien hacerlo en conjunto con su superior inmediato. Sin embargo quedará a juicio de este último con base en la posibilidad de evaluar el mejoramiento de cada aspecto anotado, si se considera o no el puntaje de esta área de la evaluación global. Al fijarse este aspecto para el próximo período deberá establecerse claramente en el manual personal del trabajador si se considera o no el puntaje y la forma en como se evaluará cada aspecto. |Aquí se pueden anotar aspectos tales como estudios individuales, cursos matriculados, relaciones interpersonales, superación de vicios, mejoramiento de debilidades personales, aprovechamiento de fortalezas, etc. Se recomienda no fijar más de tres objetivos y cuando mucho se pueden fijar cuatro. LA EMPRESA FAMA. ANTECEDENTES Y PROBLEMATICAS El trabajo de esta tesis se refiere específicamente a la problemática de la empresa FAMA, en cuanto a las consecuencias que en su funcionamiento han tenido las deficiencias en el desempeño de algunas partes de sus trabajadores y en la necesidad de implantar un sistema de evaluación que permita identificar y corregir las razones de tales deficiencias. 2.1 Breve historia de la Empresa Fundada en México en Enero de 1994, mediante la necesidad de dar mantenimiento a mobiliario de una tienda departamental. Con la perspectiva de crecimiento y expansión en la cartera de servicios de fabricación y mantenimiento FAMA surge con el firme propósito de satisfacer las necesidades de mantenimiento y de fabricación de los mismos, iniciando con la fabricación de tres productos, andamio abarrotero, carro cubierta abatible y plataforma sencilla. Realizando una planeación estratégica adecuada se establecen los recursos necesarios de inversión en la maquinaria, terrenos y materiales, se determina el personal con el cual se podrán alcanzar los objetivos determinados. Resultando con gran éxito el enfoque de mayor calidad y mejoras funcionales en el mobiliario generando ahorro de materiales. Hoy en día Fama cuenta con un departamento dedicado al mejoramiento de calidad constante en el mobiliario para la operación y exhibición de productos mediante el diseño AUTO-CAD, dando como resultado muebles con una gran resistencia y facilidad en su operación, esto sin olvidar la estética que exigen los espacios con los que convergen. A lo largo de todos estos años FAMA ha estado entregada a la difícil tarea de ser una empresa competitiva, profesional y de expansión constante, ya que el trabajar con las más grandes empresas mexicanas y extranjeras de su ramo, la ha llevado a diversificar y profesionalizar al máximo su trabajo. Durante 14 años ha adquirido una gran experiencia dando resultados óptimos a las principales cadenas de supermercados en México: Gigante, h.e.b., Wal-Mart de México etc. Así como a la empresa más importante en la elaboración y distribución de artículos para el hogar: procter & gamble, además de la empresa vinomex, productora de sotol hacienda y grupo Elektra, la cual es la empresa mas importante de muebles a nivel nacional. Contamos con los materiales idóneos para crear productos de gran calidad, ya que su capacidad de producción está ligada a las exigencias de sus clientes. También cuenta con una red de distribución que abarca todos los puntos más importantes de la República Mexicana y el extranjero, siendo esto un factor que economiza el producto reduciendo el presupuesto de sus clientes obteniendo en el lugar en donde se solicite, un producto de calidad y funcionalidad.

Entorno de la empresa FAMA (fabricación y mantenimiento) es una empresa del ramo metalmecánico cuyo principal giro es la fabricación de mobiliario y equipo para el movimiento de mercancía, su almacenamiento y exhibición, principalmente en las tiendas de autoservicio. Fama es hoy una de las principales empresas proveedora de carros, plataformas, andamios, exhibidores, racks y góndolas para la mercancía. Es una empresa que pertenece al grupo Maldona, que explicaremos más adelante en qué consiste. Figura-148 Flujo cíclico de las etapas de las actividades de la empresa FAMA. 1. Realizaciones de diseños en 2D y 3D de los equipos y muebles especificando las condiciones como lo requiere el cliente, ya sea dimensiones tipo de dobles tamaño, etc. 2. Fabricación de los equipos y muebles: Recepción y almacenamiento de materia prima.- Se reciben y almacenan las materias primas que se utilizan en producción, a saber. Transporte a corte y Corte o punzonado. El punzonado o corte es una operación mecánica con la que se consigue separar una parte mecánica de otra y se obtiene la figura deseada. Esta operación se realiza mediante un punzón y una matriz de corte. Transporte a doblado y Doblado, después de la operación de punzonado y corte, el doblado es más sencillo. Esta operación se puede producir por medio de varios procesos. Soldadura, es un proceso de fabricación en donde se realiza la unión de dos materiales, (generalmente metales o termoplásticos), usualmente logrado a través de la coalescencia (fusión). Inspección, antes de darle el acabado final al producto, se realiza una inspección para verificar que cumpla con las características requeridas. Acabado, en este punto se realizan las actividades que le darán el detalle al producto, éstas son el puntado, ribeteado, perfilado, engrapado y empaque, entre otras; estas actividades se realizan, o no, dependiendo de que el artículo a producir las necesite. Transporte al almacén de producto terminado y Almacenamiento, el producto terminado se almacena, quedando listo para su distribución. 3. Empaque y carga del equipo para su traslado de envío al cliente. 4. Entrega del equipo y entregas de facturación. 2.3 Ubicación de la empresa dentro del mercado Cómo se encuentra la empresa dentro del mercado, conocer los competidores, cómo se realiza la distribución de su mercancía, y en qué nivel de venta se encuentra ante sus competidores ¿Quiénes fueron sus principales Clientes durante el año 2008? Cuanto fue su rango de venta en el 2008 en comparación en otras empresas del mismo índole? ¿Con cuantas empresas compite para realizar proyectos en la organización o firma Wal- Mart y Waldo? ¿Cuántas cotizaciones o proyectos ganamos durante el año 2008 ante la firma Wal-Mart y Waldo? ¿Qué porcentaje de las ventas en el 2008 eran para Wal-Mart y Waldo? Se puede mencionar que la investigación cuantitativa permite contestar las preguntas en una forma medible, para recoger datos 100% exactos, verdaderos y confiables sobre el grupo de población, es ineludible preguntarles a toda la población, esto sería caro, muy prorrogado y en algún caso sería imposible. Por ello se escogió un grupo más pequeño de esa población, para que represente a la población general, En este argumento sólo se tomaron dos clientes principales de la empresa FAMA. El tipo de Entrevista que se realizó fue profundidad: En una conversación entre dos personas, frente a frente, para intercambiar información, ideas, opiniones o sentimientos sobre el tema a investigar. (Tipo extraoficial). Evaluación de la ventaja y desventajas de realizar una entrevista de tipo extraoficial Ventajas Desventajas Profundizan mas sobre un tema que las sesiones de grupo Hay un franco intercambio de información No hay influencia social para estar de acuerdo con alguna respuesta Dan un perspectiva general comprensible Sirven para análisis de temas confidenciales Comprender un comportamiento complicado Para obtener información de expertos Es dificultoso encontrar un entrevistador hábil La falta de estructura hace que los resultados sean muy variables Datos difíciles de analizar e interpretar Requiere la intervención de un experto. Es necesario saber el marco general dentro del cual el mercado opera, lo que esto significa es entender los factores que afectan a la productividad económica del país. La población a estudiar está constituida por todas aquellas empresas que se dedican a la fabricación de muebles industriales de metal y acero inoxidable, que se ubiquen en el estado de México. Que estén registradas en el sistema de información empresarial en el gobierno del estado (SIEM). Se toma en consideración los factores que afectan la productividad económica del país, es necesario considerar que el país está en trance de una crisis, puede ser que el año de estudio (2008) tener variaciones considerados que otros años. En lo que respecta el Estado de México se encuentra en el 3.er lugar de empresas registradas en el sistema empresarial. En lo que respecta al segmento del mercado se divide lo más posible que se pueda para que la muestra a analizar sea más pequeña, consta de. Rango Geográfico: Tamaño de la ciudad (estado de México) y Clientes (Wal-Mart y Waldos)

Para saber si la empresa tuvo los suficientes recursos para satisfacer o solventar la de manda de sus dos clientes primordiales en el 2008, se tomaron como análisis los pedidos de compra y remisiones. 49 Es una compañía de origen estadounidense, la más grande minorista del mundo; y por sus ventas y número de empleados, la mayor compañía del mundo. Su concepto de negocio es la tienda de autoservicio de bajo precio y alto volumen 2.3.2 Identificación de la competencia La principal competencia de FAMA es una empresa de la misma índole, (Llamada industria Grymsa) se escoge está fabrica como muestra, por motivo que es constante competencia de cotizaciones en los mismos proyectos. Veremos las ventajas y desventajas. Ventajas y desventajas de los productos de FAMA en comparación con los de la competencia. La ventaja del producto es que se ofrecen garantías de 30 días y una mayor calidad, y la desventaja que se tiene que el precio es mayor que la competencias. Beneficios que tienen los clientes de FAMA al comprarle a ella en vez de a la competencia. La seguridad que el producto que salgan defectuoso será reemplazada por uno nuevo o en su caso reemplazar partes dañadas. Desarrollo o diseño de nuevos productos. Análisis de los beneficios que ofrecen mis competidores y que yo no estoy ofreciendo. Mejor precio de un 15% menos que el precio de lista de FAMA. Análisis de las estrategias que usan mis competidores para vender sus productos. No existe el tiempo de prórroga de entrega. El análisis de la competencia también busca identificar los beneficios y desventajas que los clientes encuentran en sus productos o empresa como vimos en los puntos anteriores. Como podemos concluir que la empresa FAMA, tiene factores que dan una buena competitividad, en su mercado. 2.3.3 Medición de la oferta Luego de haber investigado en el SIEM (Sistema de Información Empresarial de México), se ha averiguado que existen 46 empresas fabricadoras de productos de Metal INDUSTRIAL. Para conocer la capacidad de producción de cada empresa se han analizado los rangos de ventas anuales de cada una de ella. El objetivo es saber el rendimiento de la empresa ante las demás. Y en que rango se encuentra. Clasificación de los porcentajes respecto al rango de ventas en millones, donde la empresa se encuentra en 55,32% del total de las empresas manufactureras de metal. En conclusión la empresa tiene una rentabilidad del 8.97% que está arriba del promedio para considerarse en una empresa con buena rentabilidad. La rentabilidad de un producto representa en pequeña escala saber si la empresa está cumpliendo con los objetivos para los cuales ha sido creada: generar utilidad para los accionistas y en el análisis se muestra que la rentabilidad es satisfactoria para el accionista. 2.4 Áreas de negocio existentes en la empresa La principal unidad de negocio es la fabricación de mobiliario y equipo para las tiendas departamentales. Con el crecimiento y expansión ha desarrollado otras unidades de negocio y servicios como: Soldadura, que es un proceso de fabricación en donde se realiza la unión de dos materiales, (generalmente metales o termoplásticos), usualmente logrado a través de la coalescencia (fusión), en la cual las piezas son soldadas fundiendo ambas y agregando un material de relleno fundido (metal o plástico), el cual tiene un punto de fusión menor al de la pieza a soldar. Corte y doblez de lámina. Corte y doblez de tubo y Corte y doblez de lámina. El punzonado o corte es una operación mecánica con la que se consigue separar una parte mecánica de otra y se obtiene la figura deseada. Después de la operación de punzonado y corte, el doblado es más sencillo. Esta operación se puede producir por medio de varios procesos, pero se describirá sólo el doblado por medio de troqueles. La operación de doblados es muy importante en el troquelado ya que muchos productos, después de haber sido cortados, son sometidos a esta operación. Para doblar la chapa, es importante que ésta no sufra alargamientos ya que de lo contrario tendrá variaciones en el espesor. Punteado por resistencia, es un método de soldadura que es, útil en láminas metálicas, aplicable normalmente entre 0,5 y 3 mm de espesor, que se logra mediante el calentamiento de una pequeña zona al hacer circular una corriente eléctrica. Pintura electrostática, dicha pintura es una pintura en polvo parecida al polvo talco que se aplica mediante un proceso de recubrimiento electrostático. En este proceso las partículas de polvo de la pintura se cargan eléctricamente mientras el producto a pintar está conectado a tierra, y como resultado se produce una atracción electrostática que permite al producto adherirle una película de polvo suficiente para recubrir toda su superficie de manera pareja y total.

Pero el diseño lo hace de manera conceptual basándose en la factibilidad de producirlo tanto como si vendiera su diseño, como en la factibilidad de fabricarlo por la empresa para la cual trabajar, los diseños se elaboran en la herramienta AutoCAD 2008 en 2D y 3D para diseñadores industriales” la cual está dirigido a profesionales de diseño de construcción, en particular a los ingenieros que desean realizar presentaciones de planos a escala con todas las propiedades y calidad de un plano profesional. Mantenimiento, remodelación y montaje de equipo. En cuestión de mantenimiento, su propósito es prever las fallas manteniendo los sistemas de infraestructura, equipos e instalaciones productivas en completa operación a los niveles y eficiencia óptimos. La característica principal del mantenimiento es la de inspeccionar los equipos y detectar las fallas en su fase inicial, y corregirlas en el momento oportuno. Con un buen Mantenimiento, se obtiene experiencias en la determinación de causas de las fallas repetitivas o del tiempo de operación seguro de un equipo, así como a definir puntos débiles de instalaciones, máquinas, etc. La remodelación significa modificar el modelo o estructura de algún equipo que se encuentre en funcionamiento en la planta de operación para que no haya ningún decaimiento o fallas en tiempo de operación. Montaje de equipo, se refiere a la integración de los elementos del equipo, consiste ordenación y unión de una selección según los planos o idea. El diagrama funcional está integrado en seis funciones básicas para el integró y mayor funcionamiento de la empresa. En la cual la gerencia es la parte principal para la toma de decisiones, coordinación y desarrollo organizacional. En el área Administrativa su principal tarea es decidir los tipos de procesos a utilizar e implementar en el equipo de trabajo. En el departamento de Compras se determina que tipo de proveedores le realizarán las compras así como también establecer métodos de pagos. En el departamento de Ventas una de las principales tareas es hacer las cotizaciones, destacar ventajas de los productos a vender, realizar servicios de pos-venta. En el departamento de producción es donde se realizan todas las actividades necesarias para la fabricación de los muebles industriales. En el almacenamiento se depositan toda la materia prima a utilizar para el proceso de fabricación así como también los productos terminados hasta su entrega. Y en el departamento Recursos Humanos se encarga de la selección de personal, así como las capacitaciones y a las motivaciones a la fuerza de trabajo.

El objetivo general es generar artículos de acuerdo a las expectativas de los clientes. En el área de Compras es de establecer los parámetros que aseguren el cumplimiento de las obligaciones económicas contraídas por la empresa a proveedores de bienes y servicios. En el área de ventas es principal propósito es de establecer los planes y estrategias bajo los cuales se buscará incrementar la eficiencia y la rentabilidad. En el área de producción es de establecer rendimiento de mano de obra así como tener una alta calidad en los productos. En el área de Recursos Humanos su objetivo primordial es seleccionar el personal según las necesidades del puesto y ver capacitaciones para el crecimiento del personal. Problemática de la empresa En esta sección mostraremos un breve análisis de los diferentes factores que afectan a la empresa FAMA, como 1. El aplazamiento en la producción, la cual provoca retrasos en la entrega del producto y está relacionado directamente con 2. Fabricaciones defectuosas. Además aparece 3. La adquisición de materia prima en forma deficiente y la falta de planeación presupuestal como dos aspectos a resolver. 2.8 Aplazamiento en producción En este punto se analizan dos factores que influyen para que se efectúe el aplazamiento de producción retraso en la entrega de la materia prima, y fabricaciones defectuosas. 2.8.1 Retraso en la entrega del producto La distribución de producto en la empresa presenta es una variación de -5 más 5 días en retraso de entrega según los análisis estadísticos realizados54, a continuación presentamos una gráfica donde se representa la frecuencia de variación, la distribución presentada en un periodo de 12 meses. SISTEMA PROPUESTO PARA LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO LABORAL. Una vez detectadas las deficiencias del funcionamiento de la empresa y considerando que uno de los elementos que pueden contribuir a su corrección es el establecimiento de un sistema de evaluación del desempeño laboral, se procedió a proponer un esquema de evaluación basado en una combinación de técnicas. El método a utilizar es una mezcla de técnicas, basadas principalmente en uno de los métodos establecidos en la bibliografía de Gary Dessler57 se modifico y se integraron tablas de definiciones de rangos. Observemos que es un método factible y fácil de aplicar a la empresa FAMA. Debido a los resultados de los análisis estadísticos, el principal atraso es en el área de administración. En cuanto al sistema de calificación se estableció también dependiendo de los resultados obtenidos en las encuestas y estadísticas en diferentes áreas administrativas. Una de las principales características que me llevo a establecer este método, es que el ambiente de trabajo es muy competitivo, y tienen poca actitud de trabajar en equipo. 3.1 Esquemas de evaluación PRINCIPALES VIRTUDES Y DEFECTOS Lea las definiciones de cada uno de los factores administrativos que se presentan a continuación y opte por la calificación que describa al empleado con mayor precisión. Si después de leer la definición determina que el área de esa habilidad no ha quedado demostrada en razón de la naturaleza del puesto del empleado, indique que “no es aplicable” (N/A). Su evaluación de cada uno de los siguientes factores de la administración debe estar relacionada en forma directa con el desempeño real del trabajador. Nombre a evaluar: HABILIDAD PARA PLANIFICAR. Grado en que la persona ocupa el puesto: Se puede hacer notar que este tipo de evaluaciones es muy cuantificable y que permite hacer gráficas de resultados, y cumple con las normas de desempeño; tiene una escala gráfica que no es demasiado abierta en la interpretación y no crea deducciones erróneas. Es necesario establecer un rango de puntajes correspondiente para este tipo de evaluación para generar resultados confiables y fidedignos. Esta evaluación consta de tres áreas básicas, que son de suma importancia para este tipo de empresa, que son las habilidades para planificar, organizar y controlar. Para sección de habilidades de planificar se toma como principal base que el empleado debe de planear sus actividades y evitar posible problemas, en cuanto el a la sección de organizar unos de los puntos principales que se toma en cuenta que tanto de aprovechamiento tiene el empleado para optimizar los recursos y las actividades del personal para alcanzar la meta establecida ya sea de corta o mediano plazo. Y por último la sección control, esta se integro porque es importante saber que si estableció procedimientos adecuados para informado del avance alanzado por sus subordinados. Es importante definir cada oración a calificar dependiendo de cada habilidad a evaluar, se toma en cuenta la cultura laboral y las actividades de la empresa. En cuanto al código de evaluación, se estableció de una forma variada, tomando precaución que el evaluador no se confunda, pero que no sea repetitivo en cuanto a la definición de dicha calificación. Una vez hecha las valoraciones se definió, un cuadro de parámetros donde se encuentra ubicado el empleado según el rango obtenido, que va de una escala de 1 al 100. Dependiendo de la categoría, se definen los términos y posteriormente se le da el resultado. En este tipo de evaluación se considero dejar una sección para que el evaluador pueda hacer sus comentarios por cada habilidad, que es de suma importancia para la retroalimentación. Y trabajar en esos puntos a mejorar o a felicitar.

Podemos concluir que la evaluación del desempeño es una práctica extendida en el ámbito de los recursos humanos. Es un proceso en el que se intenta determinar las actitudes, rendimiento y comportamiento laboral del colaborador en el desempeño de su cargo La evaluación del desempeño sirve para, dirigir y controlar al personal de forma más justa, y comprobar la eficacia de los procesos de selección de personal. Cuando seleccionamos a un candidato estamos haciendo una predicción sobre su rendimiento futuro y a través de la evaluación de desempeño podemos comprobar si esta predicción se ha cumplido o no. También nos proporciona datos sobre el clima laboral, mejorar el ajuste entre la persona y el puesto, adaptación personal al puesto, rediseño del puesto, rotación de puestos y podemos conocer las capacidades individuales, las motivaciones y expectativas de las personas para asignar los trabajos de forma adecuada. También permite detectar el potencial de los trabajadores para establecer planes de desarrollo profesional, para establecer los objetivos individuales y revisar el cumplimiento de los objetivos anteriores así como también ver las debilidades y fortalezas de la empresa, para hacer técnicas y ejecutar planes para fortalecer esas áreas de mejora. Existen numerosos métodos y técnicas para la evaluación del desempeño laboral, en este trabajo sean mostrado lo más utilizados en las industrias, que han sido diseñados por quienes han estudiado la problemática del desempeño. El método de la escala gráfica, se refiere a la enumeración de características, del empleado en la realización de su trabajo relacionado con valores previamente establecido. Por su parte, ordena a los empleados determinando su ubicación en niveles que van del mejor hasta el peor clasificado. Por su parte el método de comparación por pares se basa “Propuesta de un Sistema para la evaluaciyn del desempeño laboral en una empresa manufacturera” en una gráfica generada por una comparación entre empleados y determinadas características definidoras del desempeño. En cuanto al método de la distribución forzada, este busca diferenciar a los empleados para detectar claramente a los sobresalientes y detectar el desempeño deficiente o inferior al promedio. El método de incidente críticos, la forma narrativa y las escalas de estimación, permiten al supervisor inmediato describir y registrar hechos positivos o negativos, del desempeño de cada subordinado. Es importante destacar que dada la naturaleza del promedio rendimiento a evaluar, los diferentes enfoques del desempeño poseen elementos comunes. Cualquiera que sea la técnica empleada, siempre habrá elementos, objetivos de medición y elementos subjetivos que de parte del calificador, las mediciones deben ser hechas con herramientas de uso fácil, confiables, que califiquen realmente los elementos que constituyen el desempeño. La subjetividad del calificador puede ser llevar a distorsionar al proceso, cuando se le otorga un peso exagerado a prejuicios personales y a opiniones derivadas de anteriores comportamiento. Por otro lado, debe evitarse las tendencias a modificar resultados para mantener promedios con los cuales se pretende mostrar desempeños equilibrados, entre un grupo de trabajadores. Por supuestos la evaluación puede verse tergiversada, si la simpatía y la antipatía, el deseo de no molestar o de ser agradable y popular son elementos que pesan en el ánimo del evaluador. “Propuesta de un Sistema para la evaluaciyn del desempeño laboral en una empresa manufacturera” Para que la organización pueda lograr un alto grado, de eficiencia en la entrega de productos asi como también de calidad es necesario trabajar en las debilidades encontradas en la aplicación de evaluación, Encontramos también que es preciso que la empresa tenga un ambiente sumamente motivador, participativo y con un personal altamente comprometido e identificado con la organización, es por ello que el empleado debe ser considerado como activo vital dentro de ella, por lo que los directivos deberán tener presente en todo momento la complejidad de la naturaleza, humana para poder alcanzar índices de eficacia y de productividad elevada.

Desempeño laboral, es el rendimiento laboral y la actuación que manifiesta el trabajador al efectuar las funciones y tareas principales que exige su cargo en el contexto laboral específico de actuación.(EcuRed, n.d.)  Evaluación, es la acción de estimar, calcular o señalar el valor de algo. Es la acción sistemática del mérito, el valor y el significado de algo o alguien en función de unos criterios respecto a un conjunto de normas. RAE (2012).  Gestión del cambio, la mejora de procesos está intrínsecamente vinculado con el cambio (Koining, S., Sicccilia, M., Messnarz, R., Barriocanal, E., Garre, M., Siakas, K., Clarke, A., 2011), este cambio debe de gestionarse adecuadamente para minimizar la resistencia al cambio, que es un factor natural del ser humano. (Kotter, 1996). La resistencia al cambio es un factor crítico de éxito en la mejora de procesos debido a que las actividades se llevan a cabo por personas. En la presente tesis solo se han considerado dos factores críticos de éxito relacionados a gestión de cambio que deben de ser considerado en la iniciativa de mejora, debido a que es una tesis de sistemas y no de recursos humanos. Los dos factores críticos son (1) desarrollo del plan de comunicación y (2) el plan de formación.  Perfil del puesto, también llamado perfil ocupacional de puesto de vacante, es un método de recopilación de los requisitos y cualificaciones personales exigidos para el cumplimiento satisfactorio de las tareas de un empleado dentro de una institución: nivel de estudios, experiencia, funciones del puesto, requisitos de instrucción y conocimientos, así como las aptitudes y características de 30 personalidad requeridas. Además, El perfil de puesto se ha convertido en una herramienta sumamente útil en la administración y planeación exitosa de los Recursos Humanos de la Instituciones de cualquier nivel. Carrasco (2009).  Plan de Comunicación, es un componente principal para gestionar la resistencia del cambio en las personas. Es necesario aplicar una comunicación bidireccional y efectiva entre los diferentes niveles de la organización. Entonces, la comunicación será clara, eficaz y oportuna, teniendo en cuenta que es necesario cambiar para obtener los beneficios. (Emam, Goldenson, McCurley, Herbsleb, 2001).  Plan de Formación, es necesaria para desarrollar habilidades y conocimientos necesarios para implementar una iniciativa de mejora de procesos de software. (Niazi, Willson, Zowghi, 2005). La falta de formación no permite a la gente adquirir las habilidades necesarias para desarrollar las nuevas tareas. Es necesario establecer la diferencia entre aprender, que significa adquirir o ganar habilidad y enseñar que es impartir la habilidad, conocimiento o comprensión

El desempeño de los trabajadores cobra cada día mayor relevancia, y las organizaciones están conscientes de que son un elemento fundamental e importante de considerar cuidadosamente en el proceso de dirección estratégica. La redacción de este artículo se llevó a cabo en medio de un intenso trabajo profesional y académico que nos convoca desde hace ya un tiempo, y en este devenir profesional, tratando de vincular el trabajo del auditor y del administrador de personal, han surgido muchas cosas nuevas e interesantes que afectan directamente la productividad organizacional. Este artículo es producto de una necesidad que se presenta en el largo proceso que se ha desarrollado desde mediados de los años 90, relacionado con incursionar y desarrollar conceptos técnicos básicos en la incipiente área de la auditoría de recursos humanos. En efecto, durante todo este lapso nos hemos dado cuenta de que cada cierto tiempo aparece una serie de aspectos principalmente exógenos a la organización auditada, que tienen un efecto directo en la organización y, por ende, deben ser incluidos desde el comienzo en el trabajo de auditoría, desde la planificación y, sobre todo, a nivel de evaluación preliminar de riesgos. La auditoría a la evaluación del desempeño es muy importante, sin embargo, es un campo que aún no ha sido mayormente profundizado, por consiguiente, no son muchas las publicaciones que se encuentran y que hagan alusión al tema; por tal razón, la presentación de este artículo se realiza con el objetivo de dar a conocer algunos de los aspectos básicos, primordiales y que son importantes tanto para las organizaciones que llevan a cabo la evaluación del desempeño como también para los auditores que desarrollan su trabajo de revisión en estas áreas. 2. DEFINICIÓN DEL CONCEPTO: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO A través del tiempo, en las organizaciones cada vez ha venido tomando más fuerza la idea de que el factor clave que determina su éxito es la forma en que aprovechan el trabajo de sus empleados, y que éstos son Diseño del proceso de evaluación del desempeño del personal y las principales tendencias que afectan su auditoría un recurso sumamente valioso. Con base en esta idea surgió el término “recursos humanos”, y nació también la necesidad de saber cómo están siendo administrados y si éstos aportan a la organización con base en los parámetros que desea y necesita ésta. Para conocer esta incógnita es necesario poder evaluar su desempeño. A pesar de la importancia de la evaluación de desempeño para las organizaciones, no siempre se ha tomado con el peso y relevancia que requiere, ya que, como señala Lavanda (2005), la evaluación históricamente se restringió al simple juicio unilateral del jefe respecto al trabajo de su empleado, pero a medida que ha evolucionado la gestión de recursos humanos se han establecido generaciones de modelos de evaluación, hasta el punto que hoy en día se pueden encontrar modelos de evaluación de cuarta generación. Diversos autores han expresado su visión respecto a lo que representa y significa la evaluación de desempeño. A continuación se dan a conocer algunas de estas definiciones que encontramos a través del tiempo. Harris (1986) señala que (…) los procedimientos de evaluación se establecen a partir de los objetivos y metas predeterminados por la empresa con el objeto de determinar las contribuciones que se esperan de cada trabajador a nivel individual. Las metas más importantes se convierten en medidas normales de desempeño para el trabajador individual. El desempeño real del trabajador se compara con las medidas normales requeridas en forma regular o a intervalos establecidos, para determinar si las acciones del trabajador contribuyen satisfactoriamente al logro de los objetivos totales (p. 276). Para Robbins (1995), (…) una de las metas principales de la evaluación del desempeño es determinar con precisión la contribución del desempeño individual como base para tomar decisiones de asignación de recompensas. Si el proceso de evaluación del desempeño insiste en los criterios equivocados o mide imprecisamente el desempeño real en el puesto, se sobrerecompensará o subrecompensará a los empleados (p. 666). 58 pensamiento & gestión, 32. Universidad del Norte, 54-82, 2012 Jorge Sánchez Henríquez, Viviana Calderón Calderón Werther y Davis (1995) señalan que la evaluación de desempeño “constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. Constituye una función esencial que de una u otra manera suele efectuarse en toda organización moderna” (p. 231). Además, según Gil, Ruiz y Ruiz (1997), la evaluación del desempeño (…) supone una herramienta al servicio de la persona, con una concepción más responsable de su trabajo y de la empresa, para la optimización de recursos. Es también una técnica para apreciar sistemáticamente, dentro de la mayor objetividad posible, la actuación de una persona durante un determinado tiempo, en relación con su trabajo actual y sus características personales, así como su contribución a objetivos previstos (pp.129 - 130). Por su parte, para Chiavenato (1999), (…) la evaluación de desempeño es una apreciación sistemática del desempeño de cada persona en el cargo o del potencial de desarrollo futuro. Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona. La evaluación de los individuos que desempeñan roles dentro de una organización puede llevarse a cabo utilizando varios enfoques, que reciben denominaciones como evaluación del desempeño, evaluación del mérito, evaluación de los empleados, informes de progreso, evaluación de eficiencia personal, etc. (p. 357). Para Sastre y Aguilar (2003), “la evaluación del desempeño es aquel proceso sistemático y estructurado, de seguimiento de la labor profesional del empleado, para valorar su actuación y los resultados logrados en el desempeño de su cargo” (p. 321). Según Dolan, Valle, Jackson y Schuler (2007), (…) la evaluación del rendimiento se define como un procedimiento estructural y sistemático para medir, evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, con el fin de descubrir en qué medida es productivo el empleado, y si podrá mejorar su rendimiento futuro (p. 229). - pensamiento & gestión, 32. Universidad del Norte, 54 82, 2012 59 Diseño del proceso de evaluación del desempeño del personal y las principales tendencias que afectan su auditoría Finalmente, en 2008 Sánchez y Bustamante señalan que (…) las organizaciones necesitan conocer cómo están desempeñando sus labores los empleados, a fin de identificar quiénes efectivamente agregan valor y cuáles no, para esto se lleva a cabo la evaluación del desempeño, en donde es posible asignar calificaciones a los empleados, para que de esta forma se pueda discriminar entre empleados efectivos e inefectivos (p.104). Como se puede apreciar, existe consenso entre los autores más contemporáneos en relación con la visión sobre el concepto técnico del desempeño, la cual se focaliza principalmente a una forma de medir el aporte de cada trabajador al logro de objetivos. Ello es un buen punto de partida, sin embargo y lamentablemente, aún no hay acuerdo en la forma de evaluar el desempeño, y tampoco se hace una referencia sobre los efectos que pueden y van a existir necesariamente en el sistema de evaluación, producto de la internalización que la organización debe hacer, de manera obligatoria, a circunstancias y hechos concretos que producen cambios que se están desarrollando en el entorno. 3. EL PROCESO DE EVALUAR EL DESEMPEÑO Evaluar a los trabajadores en las organizaciones es tremendamente importante y muy difícil de lograr de manera adecuada. En efecto, es un proceso sistémico, muy caro y lleva bastante tiempo construirlo y afinarlo, por lo tanto, la organización debe asignarle el tiempo suficiente y la importancia que requiere; afortunadamente, la mayoría de las organizaciones están tomando consciencia de ello, y ya casi no se encuentran empresas públicas ni privadas que sean ajenas a esta realidad. Tomando consciencia de la importancia que tiene la evaluación de desempeño en las organizaciones y, por ende, la importancia que tiene el proceso en sí, tanto para las empresas que constantemente están tratando de evaluar el grado de aporte que efectúa su personal para el cumplimiento de los objetivos como para los auditores de recursos humanos que deben dar una opinión acerca de la razonabilidad de este proceso, a continuación se presenta un apretado resumen de la publicación efectuada por Sánchez 60 pensamiento & gestión, 32. Universidad del Norte, 54-82, 2012 Jorge Sánchez Henríquez, Viviana Calderón Calderón y Bustamante (2008, pp. 119 - 126), que da a conocer cada una de las etapas constitutivas del proceso de evaluación del desempeño. • Planificación del proceso de evaluación del desempeño Corresponde a la primera etapa del proceso, y de acuerdo con la definición conceptual, formal, la “planificación”, para Sastre y Aguilar (2003), “es la fase en la que se debe decidir la población a evaluar, el criterio básico de valoración (qué medir) y la metodología de evaluación (cómo medir), debiendo haber un alto grado de coherencia en tales decisiones” (p.323). La planificación del proceso de evaluación debiera involucrar a todos y cada uno de los aspectos relacionados, pues una planificación es un proceso a través del cual se establece el cómo, quién y cuándo se ejecutarán los planes para alcanzar los objetivos planteados. Esta etapa del proceso va mucho más allá de determinar algunos puntos de antemano; por lo que es necesario que en esta etapa la organización se introduzca en el tema y busque toda la información relevante, de modo que sepa cuáles son los riesgos que enfrenta y que, por lo tanto, debe intentar aminorar, precisamente a través de la planificación. Es por esto que resulta imprescindible que la organización, una vez que reconoce la necesidad de realizar la evaluación del desempeño y decide implementar un sistema, recopile información respecto a todo el proceso. Una vez conocida esta información y divisado el escenario al que se puede enfrentar, la organización debe realizar la planificación del proceso, de modo que se pueda satisfacer efectivamente sus necesidades. Posteriormente, debe definir de forma clara y precisa cuál es el objetivo que persigue al implementar el sistema, pues la planificación se realiza precisamente para delinear las acciones que permitan conseguir un objetivo específico. También deberá identificar cuáles son los riesgos que podrían afectar el proceso, a fin de que la planificación permita aminorar estos riesgos. Seguidamente, la organización debe definir cuál es su población que debe evaluar, aunque el proceso debiera abarcar a todos los empleados, sin embargo, la organización debe especificar su población y si realizará la evaluación individualmente o por equipos, por ejemplo, si es que esta modalidad de trabajo existe en la entidad. Además, en esta etapa debe definir el criterio en el cual basará su evaluación, es decir, si evaluará a los empleados con - pensamiento & gestión, 32. Universidad del Norte, 54 82, 2012 61 Diseño del proceso de evaluación del desempeño del personal y las principales tendencias que afectan su auditoría base en sus resultados, en sus competencias, en sus características, etc. Esto con base en lo que la organización considere más apropiado. Y también debe definir la dimensión general que condicionará la evaluación. Una vez que tiene claro la población y los aspectos mencionados debe definir quiénes participarán como evaluadores, lo cual dependerá, en cierta medida, del tipo de información que quiera obtener y del objetivo del proceso. Finalmente, es necesario que se definan todas las etapas en las cuales desea realizar el proceso, así como también las actividades de cada una de ellas, haciendo referencia al tiempo que tomará cada una, la secuencia en que la realizará, quiénes serán los responsables, y también los recursos destinados a cada una, en términos de tiempo y recursos financieros, los cuales se deben asignar en función de los requerimientos de la organización para alcanzar el objetivo planteado.

Diseño del sistema de evaluación Una vez que planificados los aspectos principales que implica el proceso de evaluación, es necesario que se diseñe el sistema mediante el cual se llevará a cabo la evaluación. En esta etapa del proceso es muy importante que se preste atención a los aspectos que se plantearon en la planificación, pues son los que le darán la forma general al mismo. La etapa de diseño tiene como fin la construcción total del sistema que se desea aplicar. En esta etapa del proceso es necesario que se considere la cultura organizacional, el perfil del puesto y los planes de trabajo establecidos para la organización y el soporte tecnológico, a fin de que el sistema sea coherente con la realidad organizacional (Chinchilla, 2000). Lo primero que se debe realizar en esta etapa del proceso es la identificación de las dimensiones que permitirán evaluar el desempeño de los empleados; esto generalmente se consigue a través del análisis de puestos. Esta actividad del proceso es fundamental, ya que “si no se tiene en cuenta una dimensión significativa, es probable que la moral de los empleados se vea afectada, porque los empleados que tengan buen rendimiento en esa dimensión no serán ni reconocidos ni recompensados. Por otra parte, si se incluye una dimensión irrelevante o trivial, los empleados pueden 62 pensamiento & gestión, 32. Universidad del Norte, 54-82, 2012 Jorge Sánchez Henríquez, Viviana Calderón Calderón pensar que todo el proceso de valoración carece de sentido” (Gómez-Mejía, Balkin & Cardy, 2001, p. 246). Estas dimensiones, si bien deben relacionarse con el puesto, deben estar directamente relacionadas con lo que la empresa quiere evaluar en términos generales. Luego, solo si la empresa lo desea, se debe asignar a cada evaluador las dimensiones que cada uno de ellos deberá evaluar, pues la empresa podría desear que cada evaluador (si ha definido más de uno) evalúe dimensiones específicas; todo va a depender de las necesidades de información que la organización tenga y de cómo desee obtenerla, o más bien, a través de qué fuentes informativas. Una vez que se ha definido claramente lo anterior se está en condiciones de seleccionar el método de evaluación. Según Sastre y Aguilar (2003, p. 324), al elegir un método de evaluación se está frente a una cuestión táctica, sin embargo, es muy importante para obtener los resultados que se desean, en términos de cantidad y calidad de la información obtenida a partir de ellos. En algunos casos, los métodos utilizados pueden ser muy simples, sin embargo, en estos casos, probablemente la información que se obtendrá será poco estructurada o de baja calidad; por otro lado, cuando se usan métodos más sofisticados se debe realizar mayor esfuerzo en el seguimiento de los empleados, pero, obviamente, esto redundará, generalmente, en una evaluación más completa y objetiva. Una vez seleccionado el método se está en condiciones de elaborar el instrumento de evaluación. Cuando existe más de un evaluador, la organización podría asignar ponderaciones a las distintas fuentes de evaluación que permitan obtener una evaluación final compuesta por las diversas fuentes utilizadas.

Otro de los aspectos importantes que se deben considerar en esta etapa es la elaboración de una escala que permita discriminar el desempeño de los empleados a partir de los resultados obtenidos en la evaluación, y juntamente con ello se deben definir posibles acciones que se tomarán con los empleados en función de la discriminación (o clasificación de los resultados) antes mencionada. Luego se debe asignar clara y específicamente la población que cada evaluador deberá evaluar y el tiempo asignado para ello (en función de lo - pensamiento & gestión, 32. Universidad del Norte, 54 82, 2012 63 Diseño del proceso de evaluación del desempeño del personal y las principales tendencias que afectan su auditoría planificado), establecer el periodo de evaluación, es decir, en qué momento del año se aplicará la evaluación formal, y también la periodicidad, es decir, cada cuanto tiempo se evaluará a los empleados formalmente. Una vez que todo esto se ha especificado se está en condiciones de comenzar con la implementación del sistema que la organización ha diseñado. • Implementación del sistema de evaluación Una vez conocidos los aspectos principales que debiera tener la planificación del proceso y luego de que se ha diseñado el sistema con el cual se realizará la evaluación en la organización, se está en condiciones de implementarlo. En esta etapa del trabajo se identificarán aquellos aspectos principales que se deben considerar a la hora de implementar el sistema, así como lo que debiera hacer la organización cuando el sistema está en marcha. La etapa de implementación corresponde a aquella en la cual la organización pone en práctica el sistema diseñado, sin embargo, antes de comenzar a utilizarlo es importante que la organización informe a los trabajadores sobre el sistema que se va aplicar, principalmente respecto a qué se va a evaluar, de modo que ambas partes concuerden. En algunos casos es más fácil definir las expectativas de desempeño cuando éstas son con base en resultados específicos, sin embargo, si bien existen puestos de trabajo en los cuales esta tarea es más complicada, “la evaluación se deberá basar siempre en expectativas de desempeño claramente entendidas” (Mondy & Noe, 2005, p. 271). Además, los trabajadores deberán conocer cómo funciona el sistema, el objetivo del mismo y cuál es su rol en el proceso, según lo señalado por Maristany (2000, p. 284). Juntamente con ello, en esta etapa se debe capacitar a los evaluadores en el uso del sistema, darles a conocer su objetivo, lo que deberán evaluar, el uso adecuado de las escalas de evaluación, si corresponde, etc., todo lo relacionado con el sistema que se aplicará; así mismo, se les debe dar a conocer la oportunidad de la aplicación y la periodicidad. También es importante mencionar que “la capacitación de los evaluadores debe ser un proceso continuo, de modo que éste pueda garantizar congruencia y exactitud, en donde se debe 64 pensamiento & gestión, 32. Universidad del Norte, 54-82, 2012 Jorge Sánchez Henríquez, Viviana Calderón Calderón también abarcar cómo realizar entrevistas de evaluación y cómo dar y recibir retroalimentación”

Una vez que todos los participantes del proceso conocen el sistema, se está en condiciones de que los evaluadores lo utilicen y apliquen la evaluación, usando el instrumento elaborado para tal fin. En esta actividad es en la que se compara el desempeño del empleado con los estándares establecidos y se asigna una calificación con base en su desempeño real. Para que la evaluación sea efectiva es indispensable que se haya realizado una supervisión continua y adecuada, así como también la entrega de retroalimentación constante; esto permite que los evaluadores realicen evaluaciones efectivas y que los empleados no se sorprendan de los resultados obtenidos. Mondy y Noe (2005) mencionan que “la documentación constante del rendimiento de los empleados es de vital importancia para realizar evaluaciones exactas. Si bien mantener un registro continuo de incidentes observados y reportados puede ser una tarea tediosa para los supervisores es imprescindible cuando se desea realizar una evaluación que proporcione información útil” (p. 272). Una vez que se hace la evaluación, se calcula la calificación final y se realiza una clasificación de los empleados con base en la escala diseñada. Con este procedimiento ya se está en condiciones de que el departamento de recursos humanos utilice esta información para tomar decisiones relacionadas con el personal y para la retroalimentación de las actividades propias del departamento. • Retroalimentación del empleado Una vez que se ha realizado la evaluación formal a través del método seleccionado por la empresa y se ha obtenido un resultado, se procede a realizar la entrevista de evaluación y retroalimentación. El objetivo de esta entrevista es proporcionar comunicación y retroalimentación al empleado respecto a los resultados obtenidos en el último periodo de evaluación. Para muchas personas, esta entrevista - pensamiento & gestión, 32. Universidad del Norte, 54 82, 2012 65 Diseño del proceso de evaluación del desempeño del personal y las principales tendencias que afectan su auditoría (…) es el ‘talón de Aquiles’ del proceso de evaluación, debido a que, por lo general, estas crean hostilidad y pueden deteriorar más que beneficiar la relación entre subordinado y superior, es por esto que, para minimizar este riesgo y la posibilidad de sentimientos negativos, es necesario que la entrevista personal y la revisión escrita tengan como fin el mejoramiento del desempeño y no la crítica (Mondy & Noe, 2005, p. 273). En esta actividad es necesario que se logre tener una comunicación clara y fluida con el empleado a fin de que se le pueda dar a conocer su evaluación provechosamente y se logre conocer cuáles podrían ser las causas que afectan su desempeño. El evaluador debe analizar estas causas y deberá finalizar la entrevista con conclusiones específicas que tengan como finalidad la realización de acciones que le permitan al empleado mejorar su desempeño, alentarlo cuando éste es satisfactorio, u otras medidas más radicales cuando su desempeño es reiterativamente insatisfactorio. • Retroalimentación del sistema de evaluación Finalmente, y una vez que se han realizado todas las etapas anteriores del proceso, éste se termina (en cierta forma, no olvidemos que es un proceso continuo) con la retroalimentación del proceso de evaluación como un todo. En esta etapa, la organización debe verificar si se alcanzaron los objetivos que perseguía con el proceso, si la planificación fue adecuada y efectiva, si el proceso se llevó a cabo de la forma en que se planificó y, en definitiva, si cada una de las actividades que se realizaron ayudaron efectivamente a realizar un proceso de evaluación efectivo. También será necesario que la organización identifique si las acciones que decidió implementar para mejorar el desempeño fueron adecuadas para mejorarlo, y si no lo fueron, determinar por qué no. Todo esto con el propósito de que poco a poco el sistema se perfeccione, y de esta forma, la organización en su totalidad se beneficie con su aplicación.

Para comienzos de 2010 habíamos logrado identificar 32 grandes cambios principales que afectan a la administración y dirección de recursos humanos y que, sin lugar a dudas, impactarán el desempeño de los trabajadores en las empresas, por lo que los auditores de recursos humanos - pensamiento & gestión, 32. Universidad del Norte, 54 82, 2012 67 Diseño del proceso de evaluación del desempeño del personal y las principales tendencias que afectan su auditoría necesariamente deberían considerarlos. Estas tendencias, que llamaremos “tendencias generales”, hacen referencia a los siguientes aspectos: Impersonalidad, Complejidad, Efecto inmediatez, Reconocimiento de la calidad de vida, Consumismo, Costo de vida creciente, Desarrollo en el concepto de compromiso, Cambios en remuneraciones, Capacitación en cambio, Desarrollo tecnológico galopante, Igualitarismo y atacamiento, Promoción interna, Visión cortoplacista, Potenciamiento, Trabajo en equipo, Seguridad del empleo, Inversión cada vez más rentable en salud y bienestar, Cambio en el género, Migraciones demográficas, Fuerza de trabajo más calificada, Competencias diferenciadoras, Nueva metodología para las compensaciones, Irrupción del mobbing, Profesionalización de la gestión de los recursos humanos, Control de gestión, Nuevas enfermedades laborales, Desarrollo ergonómico a nivel de política organizacional, Desarrollo de competencias, Presión social creciente, Depresión creciente, Cambio de paradigma y Cambios valóricos. En la realización de esta investigación hemos tratado también de vincular el trabajo del auditor a las diversas variables exógenas que pueden afectar su auditoría; por lo tanto, durante 2010 publicamos un total de 56 tendencias que afectan el proceso de capacitación en las organizaciones, las cuales fueron agrupadas en un total de 11 categorías, y que influyen en el trabajo del auditor, que correspondían a las siguientes: • Tendencias en relación con el entorno • Tendencias relacionadas con los métodos de capacitación • Tendencias respecto a los involucrados • Tendencias en relación con el costo y financiamiento • Tendencias orientadas a los objetivos organizacionales • Tendencias respecto a la consideración e importancia de la capacitación • Tendencias respecto a las capacidades requeridas • Tendencias relacionadas con el puesto de trabajo y remuneraciones • Tendencias respecto al tiempo empleado en la capacitación • Tendencias con efectos secundarios • Otras tendencias

Tendencias en relación con el entorno: Los grandes cambios en los cuales nos vemos envueltos han afectado directamente la importancia que se ha dado a la capacitación; es más, es la manera como las organizaciones hacen frente a aquellos cambios en el entorno, políticos, culturales, buscando una diferenciación y reconocimiento social. Son estos cambios, además, los que han impulsado tanto a trabajadores como organizaciones a una necesidad constante de resultados inmediatos y han llevado a las entidades a la necesidad de evolucionar hacia un perfil de organización flexible. b. Tendencias relacionadas con los métodos de capacitación: Encontramos un paraíso de oferta respecto a la capacitación, pero, sin duda, la tecnología es uno de los elementos de apoyo más importantes, la cual hoy en día ha adquirido un carácter fundamental, e incluso en ocasiones se llega a una sobreutilización y abuso de ésta. En adición, se han implementado otros métodos que buscan principalmente impulsar el autoaprendizaje y la eficiencia del tiempo; entre los principales, coaching y e-learning. c. Tendencias respecto a los involucrados: Generalmente contábamos con dos actores principales en la capacitación: un instructor, quien hoy se caracteriza más bien por ser un facilitador, y el capacitado, quien actualmente juega un rol activo, con mayor participación al momento de ser capacitado, sin embargo, en la actualidad encontramos un nuevo involucrado, el Estado, que se hace presente dando incentivos e incentivando a las organizaciones para que inviertan más recursos en capacitación. d. Tendencias en relación con el costo y financiamiento: Respecto a los costos de la capacitación, hoy éstos tienden a ser compartidos entre la organización y el trabajador y poseen además múltiples financiadores, léase, la organización, el trabajador, el Estado e inclusive el cliente. Al apostar por capacitación se apuesta también a una futura rentabilidad, sin embargo, el costo de vida tiende a ir en aumento, lo que pone en un dilema a quien desea capacitación entre destinar recursos a su diario vivir o invertir para capacitarse. Este dilema ha - pensamiento & gestión, 32. Universidad del Norte, 54 82, 2012 69 Diseño del proceso de evaluación del desempeño del personal y las principales tendencias que afectan su auditoría impulsado a poner énfasis en lograr mayor optimización y eficiencia de los recursos, buscando alternativas de capacitación que reduzcan los costos, entre los que tenemos: focalización en la calidad, capacitación a empleados específicos, con la finalidad que éstos deriven en efectos positivos en la organización para aquellos trabajadores que no han sido capacitados. e. Tendencias enfocadas a los objetivos organizacionales: Se da gran importancia a contar con una estrategia clara, que permita conocer falencias en la organización; se busca, además, una capacitación con el fin de lograr beneficios colaterales, orientada hacia el logro de la estrategia y hacia el reconocimiento de los valores que desea reflejar la organización, dando énfasis especialmente al liderazgo y la motivación. f. Consideración, importancia y capacidades requeridas: Hoy no solo las empresas están considerando de suma importancia la capacitación, al punto de incluirla en el presupuesto empresarial y focalizarse también a la evaluación del proceso, sino que además los trabajadores están reconociendo que la capacitación es la única manera y la más viable para mantenerse vigentes. Por otro lado, las organizaciones buscan tener personal competente, calificado, por lo que se han enfocado en luchar para contar con trabajadores íntegros, que posean capacidades múltiples, capaces de trabajar en equipo, poniendo especial énfasis en el fomento de las capacidades blandas, como el liderazgo, la motivación, comportamiento, etc. g. Tendencias relacionadas con el puesto de trabajo y remuneraciones: Hoy más que nunca las empresas están interesadas en no realizar cambios bruscos de personal; por el contrario, quieren mantener a sus empleados actuales; por este motivo utilizan diferentes políticas de retención, con tendencia a mejorar el salario a aquellos trabajadores capacitados, por tanto la responsabilidad de mantener un puesto de trabajo ha migrado principalmente desde la entidad al trabajador.

De los temas mencionados anteriormente es fácil deducir que hay un efecto directo y también otro indirecto en el reconocimiento por parte del trabajador de las tendencias que están afectando a la sociedad hoy en día; en efecto, esos cambios profundos afectan significativamente el comportamiento de la persona y, por tanto, su desempeño laboral en la organización; esto se debe considerar para realizar cualquier análisis medianamente serio y futurista de lo que se puede esperar a nivel de la evaluación sistémica del desempeño. Desde el punto de vista conceptual, el proceso sistémico de la evaluación del desempeño no ha cambiado, y tampoco se espera que lo haga, sin embargo, el reconocimiento del efecto - pensamiento & gestión, 32. Universidad del Norte, 54 82, 2012 71 Diseño del proceso de evaluación del desempeño del personal y las principales tendencias que afectan su auditoría de cada concepto en dicho proceso sí que tiene un efecto diferente si se lo considera con una visión de pasado en contraposición de otra visión de futuro, marcado por una tendencia; es decir, desde la perspectiva del auditor, cada atributo considerado como factor de riesgo va cambiando en el tiempo, y el auditor debe estar muy atento a estas variaciones. A continuación se desarrollan, a modo referencial, solo algunas perspectivas contrapuestas entre lo antiguo y la tendencia subyacente que afectan el proceso de evaluación del desempeño del trabajador en la organización actual: a. Propósito u objetivo central de la evaluación del desempeño y vinculación con otros procesos de recursos humanos: Antes, el objetivo único era conocer los malos rendimientos para eliminar a los malos trabajadores; la tendencia va en el sentido que la nueva evaluación del desempeño tiene propósitos múltiples y vinculantes con otros procesos. En efecto, se utiliza, entre otras cosas, para planificar la demanda de recursos humanos, determinar políticas de remuneraciones y compensaciones, es insumo básico de acciones de capacitación, su información es fundamental para realizar movimientos de personal, como por ejemplo, ascensos o traslados, ajustar cargos y especificaciones del mismo; en definitiva, tiene relación directa con todas las actividades relacionadas con la administración de los recursos humanos en la organización. b. Marco referencial: Antes no existía un marco referencial o teórico que sustentara la génesis del sistema, muchas veces el proceso surgía por acumulación de esfuerzos individuales y aislados, que en algún momento se sistematizaban y se proyectaban a toda la organización; por el contrario, la tendencia es, en primer lugar, definir, trabajar y, sobre todo, socializar un marco conceptual inicial en todos los niveles de la organización. c. Evaluación como proceso: Antes, la evaluación era producto de un proceso simple realizado generalmente por el jefe; la tendencia reconoce que debe ser producto de un sistema cada vez más complejo en el cual se involucren muchas personas, existan diferentes fuentes de información y sea un proceso totalmente sistémico y permanente.

Fuentes de información involucradas: Antes existía solo una fuente que alimentaba toda la información del proceso, con todas las limitaciones propias que ello involucra; la tendencia muestra que las fuentes deben ser múltiples y diversas en su funcionamiento, es decir, mientras más heterogéneas sean mejor es la calidad de la información con la que se alimenta el mecanismo de evaluación del trabajador, y también se desagrega el nivel de dependencia del proceso mismo de evaluación. e. Cantidad de instrumentos involucrados: Antes no existía el uso de instrumentos de evaluación para el proceso, o bien se empleaban elementos de evaluación muy deficientes; en efecto, se tenía exclusivamente la opinión unilateral de un superior sin ningún criterio preestablecido de discriminación, solo con base en la buena voluntad, el tino y criterio personal del directivo; la tendencia va en el sentido contrario, se privilegia el uso de varios y diversos instrumentos que idealmente se vayan complementando en el transcurso del proceso de evaluación. f. Calidad de los instrumentos: Antes, el único instrumento aplicado era una conversación entre el evaluado y el evaluador, de carácter principalmente informatio, generalmente a final de año, de muy corta duración, en la que el superior le comentaba su propia percepción al trabajador; la tendencia muestra que dado lo sofisticado que se va tornando el proceso en sí, la calidad de los instrumentos también va mejorando considerablemente; esto es muy ventajoso para la calidad final de la evaluación. g. Calidad de la medición: Antes, la calidad de la medición tenía la particularidad de ser muy precaria, era un parecer absolutamente subjetivo del superior directo del trabajador, sujeto a una serie de prejuicios iniciales y sin mayor análisis técnico; la tendencia muestra que gracias a la complejidad sistémica que va adoptando el proceso mismo de evaluación, la calidad va mejorando de manera sostenida en el tiempo.

Capacitación de los involucrados: Antes, el concepto de capacitación para los evaluadores era algo impensado y no practicado, la precariedad de los antiguos sistemas no ameritaba dicha capacitación; la tendencia hace que debido a la complejidad de los sistemas, dada, por ejemplo, por variables más duras de evaluar, definición de criterios uniformes y manejo de diversas herramientas, la capacitación sea parte integrante y fundamental en el diseño e implementación de cualquier proceso de evaluación para las personas que tienen cualquier tipo de responsabilidades en la evaluación. A esto se suma que también es deseable que se involucre activamente al evaluado en el proceso; y uno de los mejores caminos para ello es a través de capacitaciones de carácter informativo y explicativo. i. Costos involucrados: Antes, el costo se acercaba a cero, y no era más que el tiempo invertido en una reunión anual de 15 o 20 minutos entre el supervisor directo y el trabajador, si es que se materializaba dicha reunión; la tendencia consiste en que se hace necesario invertir mucho tiempo y dinero para realizar un mejor proceso de evaluación; la máxima es, entonces, que las organizaciones eficientes y exitosas son las que tienen tras de sí una inversión importante en el desempeño de sus trabajadores, y dichos gastos son mirados por éstas como una inversión muy rentable. j. Tiempo empleado: Antes, como se analizó en párrafos anteriores, el tiempo empleado tanto por evaluadores y evaluados era mínimo; la tendencia indica que se debe invertir tiempo de manera constante en todo el período de evaluación y no solo al final del mismo, por lo tanto, el tiempo invertido crece de manera importante; este es uno de los nuevos costos en que se debe invertir en el proceso. k. Rol del evaluado: Antes, el evaluado jugaba un rol absolutamente pasivo en la evaluación de desempeño, y esto era algo comúnmente aceptado en la organización, e inclusive a nivel de sindicatos y asociaciones gremiales; la tendencia señala que el evaluado ahora debe tener un rol absolutamente activo, hasta llegar al extremo de ser él mismo, por ejemplo, un actor a nivel de fuente de información

Retroalimentación al empleado: Antes, la retroalimentación prácticamente no se presentaba, en el mejor de los casos, una mera comunicación de resultados; la tendencia indica que es de vital importancia realizar una detallada retroalimentación al trabajador, que inclusive contenga acuerdos, compromisos y plazos específicos entre evaluador y evaluado, en los cuales exista un compromiso explícito de ambas partes. m. Variables involucradas en el proceso: Antes, la visión era bastante extremista o pendular; en efecto, o bien nada se evaluaba o, por el contrario, se buscaba evaluar todo; esto se traducía en que se trataba de evaluar una gran cantidad de variables y subvariables que representaran la totalidad de las funciones y responsabilidades que ejercía el trabajador, con resultados bastante magros y discutibles, con instrumentos muy pesados y densos, poco manejables y de baja confiabilidad. La tendencia señala que la cantidad de variables debe ser muy reducida, se privilegia la calidad de la evaluación, en desmedro de la cantidad de variables consideradas; el principio implícito es la concentración del proceso en lo netamente relevante, es decir, se asume que si hace bien lo importante, no es determinante evaluar el resto y se hace la presunción de integralidad del desempeño del trabajador con base en variables fundamentales. A continuación se muestra una “matriz de tendencias”, construida en 3 columnas, en la cual se muestra en la columna (1) el concepto técnico asociado al proceso de evaluación del desempeño, en la columna (2) se hace un análisis de lo que sucede en un sistema de evaluación de baja calidad, y en la columna (3) se muestra la tendencia que ya debería tener considerada e incorporada en su diseño, un buen sistema de evaluación (ver tabla 1); con base en ello se estaría hablando, entonces, de una evaluación de última generación. Como puede parecer obvio, pero es importante recalcar, con dicha matriz no se pretende incorporar un análisis de todas las tendencias que existen; más bien,

Debido a la importancia del proceso de evaluación del desempeño para las organizaciones, muchas de éstas están invirtiendo recursos para tener la opinión desde una visión de un experto respecto a la razonabilidad del proceso, acudiendo a los auditores de recursos humanos. La auditoría de recursos humanos es compleja, puesto que (…) es un procedimiento que tiene por objeto revisar y comprobar, bajo un método especial, todas las funciones y actividades que en materia de personal se realizan en los distintos departamentos, para determinar si se ajustan a los programas establecidos y evaluar si se cumplen los objetivos y políticas fijadas en la materia, sugiriendo en su caso, los cambios y mejoras que deban hacerse para el mejor cumplimiento de los fines de la administración de personal (Reyes, 2005, p. 223). - pensamiento & gestión, 32. Universidad del Norte, 54 82, 2012 77 Diseño del proceso de evaluación del desempeño del personal y las principales tendencias que afectan su auditoría Sin embargo, a pesar de su complejidad, posee múltiples beneficios, entre los cuales Burbano (1995, pp.79 - 80) menciona los siguientes: • Crea una imagen de reconocimiento al recurso humano de la firma ante directivos y subalternos. • Incentiva la responsabilidad del personal de la empresa. • Clarifica los derechos, deberes y responsabilidades de cada individuo. • Permite identificar problemas críticos del personal antes de repercutir en el ambiente organizacional. • Economiza costos al aplicar procedimientos eficaces de administración de personal. • Permite la medición de eficiencia de los recursos humanos frente a los recursos materiales. • Asegura un mejor cumplimiento de los requerimientos legales y sociales. • Por último, el cálculo del costo de vinculación y desarrollo del personal, así como la determinación de su valor, es importante en la fijación de estrategias y políticas de personal. Muchos autores se han referido a lo que significa la auditoría de recursos humanos y la importancia que ésta tiene para las organizaciones, sin embargo, actualmente está identificándose una nueva tendencia en la que ciertos autores se están refiriendo más que a la auditoría genérica de recursos humanos, a la auditoría específica que se realiza a cada una de las áreas; por ejemplo, auditoría a la capacitación, al reclutamiento, al proceso de selección, entre otros. En esta definición se encuentra incluida también la auditoría de evaluación de desempeño. Si bien actualmente no son muchos los autores ni las publicaciones que han abordado este tema, encontramos algunos, como por ejemplo, Hernández, Sverdhik, 78 pensamiento & gestión, 32. Universidad del Norte, 54-82, 2012 Jorge Sánchez Henríquez, Viviana Calderón Calderón Churden y Sherma (como se cita en Burbano, 1995, p.103) hacen alusión al concepto y mencionan ciertos aspectos que se deben evaluar en una auditoría a las diferentes funciones de los recursos humanos (ver tabla 2), incluyendo también los principales aspectos que se deben evaluar de la función de evaluación del desempeño. Tabla 2 Aspectos principales para auditar FUNCIÓN ASPECTOS PARA EVALUAR Planeación Presupuestos de personal Reclutamiento Fuentes de reclutamiento Costos de reclutamiento Selección Entrevistas de empleo Solicitudes no aceptadas y las causas Solicitudes de transferencias Solicitudes de promoción Capacitación y desarrollo Costo de cursos y programas Registros de eficiencia en producción Registros de accidentes Grado de cumplimiento de los programas Control de calidad (registro) Evaluación del desempeño Rendimiento de los departamentos Comparación de las evaluaciones de los departamentos Registros de producción Datos de desperdicio de materiales Archivo de entrevistas de evaluación Compensación Archivo sobre salarios y bonificaciones Resultados de encuestas de salarios Información sobre horas extras Información sobre costo de prestaciones social, legales y extralegales Relaciones laborales Registro de demandas Información adicional sobre laudos arbitrales u otros Ambientes en el trabajo Informes sobre rotación de personal Informes de ausentismo Informes de inspecciones de trabajo Resultados de las encuestas sobre actitudes Fuente: Burbano (1995, p.103). - pensamiento & gestión, 32. Universidad del Norte, 54 82, 2012 79 Diseño del proceso de evaluación del desempeño del personal y las principales tendencias que afectan su auditoría Por su parte, Restrepo (2009) señala algunos instrumentos que ayudan a recabar información para efectuar una auditoría a la gestión del talento humano, y respecto a la evaluación del desempeño menciona ciertas preguntas que pueden ayudar a recolectar evidencias del proceso, las cuales se dan a conocer en la siguiente tabla. Tabla 3 Auditoría Proceso de Medición del Desempeño Auditoría Proceso de Medición del Desempeño SÍ NO OBSERVACIONES ¿Se tienen parámetros anteriores o planes de mejoramiento para medir el desempeño? ¿Se tienen claramente definidos los procedimientos para la medición del desempeño con base en competencias? ¿Se tienen definidos instrumentos para medir el desempeño? ¿La medición del desempeño garantiza la efectividad en los procesos productivos y la calidad del servicio? ¿La medición del desempeño está orientado a elevar la rentabilidad y a garantizar la permanencia y el desarrollo organizacionales? ¿La medición del desempeño evalúa iniciativa y aportes para el mejoramiento y la innovación en los procesos?

En este artículo definimos la evaluación de desempeño según la visión de diferentes autores, con una perspectiva cronológica que se inicia con una definición del año 1986 y posteriormente se dan a conocer autores más contemporáneos hasta el año 2008; adicionalmente presentamos el proceso de evaluación del desempeño, que tiene las siguientes etapas: planificación del proceso de evaluación del desempeño, diseño del sistema de evaluación, implementación del sistema de evaluación, retroalimentación del empleado y retroalimentación del sistema de evaluación. En relación con tendencias en recursos humanos, se referencia que durante 2010 habíamos logrado identificar treinta y dos cambios principales que afectaron a la administración y dirección de recursos humanos; a su vez, publicamos un total de cincuenta y seis tendencias que afectan el proceso de capacitación en las organizaciones, las cuales fueron agrupadas en un total de once categorías. El proceso de análisis de tendencias debe ser un proceso permanente y sistémico al proceso de evaluación del desempeño; una manera eficiente de mantener un buen sistema es incorporar la tendencia desde el momento en que ella aparece; de hecho, las organizaciones sobresalientes tienen una característica muy distintiva y fácilmente observable: su capacidad para adaptarse a los cambios del entorno. No se debe olvidar que los cambios afectan de manera directa a la organización y a sus trabajadores en primer lugar y de manera inmediata y en un cercanísimo segundo lugar tienen un gran impacto, el cual también es directo, en el sistema de evaluación del desempeño, por lo tanto, la sugerencia consiste en que siempre se debe estar monitoreando las nuevas tendencias que se presenten. La diferencia entre un sistema de evaluación del desempeño ineficiente u obsoleto y un “sistema de evaluación de última generación” puede deberse, en gran medida, a la capacidad de reconocer e internalizar las tendencias que lo afectan. Las tendencias en evaluación del desempeño identificadas en este artículo hacen referencia al propósito u objetivo central de la evaluación del desempeño y vinculación con otros procesos de recursos humanos. - pensamiento & gestión, 32. Universidad del Norte, 54 82, 2012 81 Diseño del proceso de evaluación del desempeño del personal y las principales tendencias que afectan su auditoría Finalmente, mencionamos ciertos aspectos que son importantes de considerar y evaluar en la auditoría a la evaluación de desempeño, entre los cuales se destacan el rendimiento de los departamentos, archivo de entrevistas de evaluación, y evaluar si se establecen parámetros, procedimientos e instrumentos para efectuar el proceso de medición del desempeño.

Antes de dar una definición sobre la evaluación de desempeño 360º, primero vamos a describir cada término por separado y luego daremos una definición de la misma a la luz de las percepciones de diferentes autores. El Ministerio de Educación de Colombia define a la evaluación como el proceso de investigación para obtener información beneficiosa a fin de dar un juicio de valor sobre algo. 23 Por otro lado, el Diccionario Ideológico de la Lengua Española (1998) define al desempeño laboral como la manera que posee cada persona para cumplir con responsabilidad el trabajo asignado, por medio de la interacción de valores, saberes, actitudes y habilidades que cada persona posee. Además, tenemos la definición de Chiavenato (2000) quien aduce que desempeño del trabajador es considerado como el comportamiento que posee el trabajador para lograr los objetivos establecidos; es decir, es la estrategia individual para lograr los objetivos. Ahora definiremos lo que es la evaluación del desempeño (EDD), Puchol (2012) la concibe como un proceso permanente, orgánico, metódico y en cascada en el que se emiten una valoración sobre la función habitual que realiza el personal de una organización. Además, refiere que el término evaluación posee una visión histórica (en el que se debe dar una mirada hacia atrás sobre la persona evaluada) y prospectiva (en el que se debe mirar hacia adelante, es decir, hacia el futuro), que intenta integrar al máximo posible las metas de la organización con las individuales de cada trabajador. La evaluación del desempeño es considerada como la manera en que se calcula la utilidad general del trabajador, a fin de proponer un conjunto de estrategias que favorezcan la motivación y el fomento del crecimiento personal de los trabajadores, lo que conllevaría a solucionar los problemas existentes (Baggini, 1999). Además, tenemos la definición de Chiavenato (2000) quien aduce que la evaluación de desempeño es vista como la valoración metódica del trabajo realizado de cada trabajador, en la función o puesto que se le ha asignado o del posible cargo que se pretende que desarrolle en el futuro. 24 Esta evaluación ayuda a determinar el mérito que posee un empleado en el momento de realizar sus compromisos, oficios y diligencias propias del cargo que le compete (Urquijo & Bonilla, 2008). En definitiva, los principales propósitos de esta evaluación son medir la calidad del trabajo que realiza un trabajador, y estar más próximos a ellos para que sean ayudados a realizar un mejor desempeño y puedan obtener mejores resultados tanto personales como profesionales, los cuales beneficiarían a ellos mismos y a la organización para la cual trabajan; consolidándose de esta manera la confianza y compromiso que constituyen valores fundamentales para el éxito empresarial. La evaluación de desempeño es concebida como una herramienta que permite mejorar el trabajo que realiza cada trabajador en la organización donde labora, por ello, resulta importante que junto a ellos se lleve a cabo una planificación periódica de lo se requiere de ellos, el cual será evidenciado a través de los resultados de una evaluación planificada y consensuada por ellos, en el que se tengan en cuenta cuáles son sus responsabilidades, sus metas personales, sus aciertos, así como en dónde se están equivocando, en qué están fallando, cuáles son los conflictos dentro de la empresa, las tareas que más les cuesta desarrollar, sus fortalezas, etc., las evaluaciones periódicas, es muy importante incorporar una práctica a diario.

Ahora analizaremos a la evaluación de desempeño 360º, la cual es concebida como una herramienta para evaluar de manera integral que valora el desempeño y los resultados de un trabajador desde diferentes puntos de vista, es decir, por compañeros de trabajo, supervisores, subordinados, usuarios y por su propia evaluación (autoevaluación) con el propósito de dar a conocer al trabajador su desempeño y así obtener aportes de mejora desde diferentes ángulos (Dessler, 2001). 25 Zúñiga, Bernal y Arturo (2014) señalan que es una forma de obtener información esencial y fidedigna del desempeño de cada trabajador de la organización, con el objetivo de detectar las debilidades y buscar las medidas pertinentes para mejorar. Estos autores recomiendan que todos los miembros de una organización deben someterse a este sistema de evaluación, independientemente del cargo que desempeñen. Rodríguez (2006) refiere que es un instrumento que permite conseguir opiniones de diversos sujetos acerca del desenvolvimiento de un trabajador para que, a partir de ello, se realice una retroalimentación necesaria y se propongan las medidas de mejoras sustanciales de su labor y de la organización en la que labora. Zúñiga, Bernal y Arturo (2014) refieren que para aplicar el Modelo de Evaluación del desempeño 360° en primera instancia se debe elegir a quiénes evaluar en el que se debe incluir al jefe directo; luego, se debe garantizar la confidencialidad y el anonimato de aquellos que evalúen y brinden una retroalimentación. Los resultados deben ser entregados de manera personalizada y confidencial a cada trabajador evaluado; en estos resultados se identificarán las fortalezas y necesidades que deben emplear para el logro de metas propuestas. Mark y Ann (1996) mencionan que el proceso de evaluación del desempeño consta de 3 fases: identificación tanto de variables como competencias (es necesario que la mayoría de los miembros de la organización estén de acuerdo con la evaluación que se realizará, puesto que implica una gran demanda de tiempo y esfuerzo para llevarla a cabo), aplicación del modelo (consiste en evaluar a los miembros de la organización en el cargo que se le ha sido asignado) y gestión (consiste en elaborar un plan de acción para cada empleado, respecto a los resultados que se han obtenido de la evaluación aplicada).

Productividad laboral Esta dimensión es considerada como la capacidad de producir, es decir, de ser útil, rentable y beneficioso (Robbins & Coulter, 2005). La productividad se relaciona directamente con la eficiencia y la optimización del tiempo, mano de obra, recursos y materiales para la elaboración de algo. Cuanto menor el tiempo se tome en obtener algo, más productivo será el resultado. Cuanto más se aprovechen los recursos disponibles que posee la empresa, más productivo será el trabajador. Conocimiento del trabajo Consiste en tener bien definidos los requerimientos de las tareas que el empleado debe cumplir. Tener un buen conocimiento del trabajo que se va a desempeñar en una empresa refleja ser competente y ser competente profesionalmente. No desarrrollarse profesionalmente trae como consecuencia inseguridad profesional, inestabilidad laboral, baja valoración social, ser designado para puestos inferiores, etc. (Rodríguez & Vásquez, 2007). Iniciativa laboral Se refiere a la actitud que posee un trabajdor para realizar algo de manera anticipada, a fin de obtener un resultado específico. (Caldas & Heras, 2014). Nelson (2001) la define como la manera en que un trabajador se anticipa a los demás sin esperar recibir instrucciones para realizarlo. De allí que, ésta consiste en anticiparse sin esperar a que un superior indique las instrucciones laborales a realizar. La iniciativa se debe demostrar en el trabajo día a día. 27 Comunicación laboral La comunicación constituye una actividad cotidiana que realizan todas las personas. Esta resulta indispensable en los centros de trabajo a fin de tener mejores relaciones personales con todos los miembros de la empresa donde se labora, a fin de recibir o brindar información necesaria, recibir o brindar instrucciones, etc. La comunicación es responsabilidad de cada empleado del centro de trabajo, por ello, todos deben ser parte de ella. Su puesta en práctica con todos los empleados es esencial para la empresa el cumplimiento de metas u objetivos. Las relaciones con la gente se establecen al comunicarse efectivamente con ellos (Lacasa, 2004). Trabajo en equipo Esta dimensión hace referencia a las estrategias, procesos y métodos que maneja un grupo de personas con el fin de alcanzar un objetivo en común. La colaboración y organización dentro del equipo es fundamental, cada integrante del equipo debe aportar de una u otra manera para contribuir a alcanzar las metas preestablecidas del equipo y, por ende, de la organización (Weste, 2003). Frías (2001) afirma que para conseguir una meta dentro de una empresa es mejor hacerlo de forma grupal, y no de manera individual, ya que resulta más complejo. La participación y esfuerzo de los demás es mucho más productivo. Cabe mencionar que quien colabora con su equipo de trabajo debe hacerlo de manera libre, no debe ser obligado a realizar una actividad.

La asistencia laboral es considerada como la concurrencia que efectúa el trabajador de manera habitual a su centro de labores durante todos los días laborables que se espera que asista, dentro de los horarios de entrada y salida previamente establecidos (Santibañez & Sánchez, 2007). 28 El trabajador debe dar cumplimiento a cabalidad a la jornada laboral o el horario de trabajo establecido de acuerdo al contrato del empleador (Del Rey, 2007). Cuando el trabajador incurre en el incumplimiento del horario de trabajo ya sea por ausentismo excesivo o retrasos, esto le genera un problema. Beneyto y Herrero (2007) señalan que la puntualidad es concebida como el atributo que posee un individuo para llevar a cabo sus funciones en tiempo oportuno. Ser puntual es ser responsable, ser respetuoso y organizado con el tiempo con el que uno cuenta para dar cumplimiento a las responsabilidades encargadas. Disciplina laboral Según Castillo (2006) la disciplina laboral constituye una serie de acciones disciplinarias de cada uno de los trabajadores que contribuyen a alcanzar una conducta requerida por la organización, con el propósito de asegurar que la actuación y desenvolvimiento se ajusten a los lineamientos conductuales de la empresa. Para lograr que los trabajadores acaten las normas, políticas y reglamentos no solo se deben aplicar las sanciones disciplinarias, sino tambien se debe motivar por medio de premios y distinciones. Valores De acuerdo a Ballvé (2011) los valores son considerados como los juicios éticos que se emiten ante hechos reales o imaginarios considerando el grado de utilidad personal y social. Los valores se traducen en pensamientos, conceptos o ideas que regulan la conducta de una persona teniendo presente bienestar común y una convivencia armoniosa. Los valores nos proveen un modelo para plantearnos metas, así como propósitos personales o colectivos. Los valores manifiestan nuestra idiología, intereses, emociones y creencias más importantes.

Capacidad personal Es la habilidad que tienen las personas para comprender un escenario complejo, desarticulándolo en pequeñas partes o identificando sus discrepancias paso a paso. Está determinada por la capacidad para desenvolverse con facilidad ante una situación inesperada a partir del análisis de la informaciín que se posee para establecer relaciones entre los conocimientos adquiridos y la experiencia (Katheleen, 2009). Las personas que poseen esta habilidad son capaces de dividir los problemas en partes para ver las relaciones o interdependencias. Además son capaces de planear y liderar proyectos con éxito. Ellos son capaces de predecir con exactitud los resultados y desarrollar planes para cumplir con las metas y objetivos. 1.3.2. Competencia laboral A. Definición Para conocer lo que es competencia laboral en primera instancia se definirá qué significa competencia. Este término aparece ante el requerimiento de valorar el nivel de conocimiento (saber), así como las habilidades y destrezas (saber hacer) que posee un individuo para desenvolverse de manera eficiente en cualquier situación o problema que se le presente. En suma, el término competencia hace referencia al saber hacer ante una tarea específica. Las competencias se visualizan, renuevan y desarrollan por medio de desempeños o actuaciones que las personas ejecutan. Gordillo (2002) sustenta que se le atribuye competencia laboral a aquellos conocimientos, habilidades y actitudes necesarios para que un trabajador pueda ejercer su actividad laboral.

La competencia laboral es considerada como una serie de conocimientos, aptitudes, actitudes y habilidades que describen a cada empleado en la función que se le ha sido encomendada (Flores, 1998). Los conocimientos y habilidades que posea el trabajador determinan en gran medida la eficiencia y eficacia del trabajador, de allí la diferencia en los resultados del trabajo de diferentes trabajadores en un mismo puesto. Asimismo, la competencia laboral es apreciada como una serie de conocimientos, habilidades y actitudes que se traducen en resultados efectivos que favorecen a alcanzar los objetivos propuestos por la organización. En suma, la competencia laboral se refiere a la capacidad de un trabajador para desempeñar una función fructífera en su centro de trabajo haciendo uso de los diversos recursos que certifiquen la calidad en el logro de los resultados (Ministerio de Educación Nacional de Colombia, 2013). Por su parte, Moore (1994) refiere que la competencia laboral es la capacidad real que posee un individuo para cumplir con las tareas asignadas en la organización en la cual trabaja, usando sus potencialidades a fin de desarrollar su potencial en escenarios laborales. Finalmente, las competencias laborales son consideradas como el esfuerzo que pone cada individuo en el trabajo que desempeña, en función del valor de las recompensas ofrecidas; dirigido por las capacidades y habilidades del individuo y por las percepciones que él tiene acerca del papel que está desempeñando (Chiavenato,1994). B. Tipos de competencias laborales El Ministerio de Educación Nacional de Colombia (2003) sostiene que las competencias laborales se clasifican en: Intelectuales Involucra aquellos métodos como toma de decisiones, creatividad, solución de problemas, atención, memoria y 31 concentración que un individuo debe usar con un propósito determinado. Estas competencias comprenden: Toma de decisiones: Es la responsabilidad de elaborar argumentaciones para actuar de manera oportuna frente a una situación que se busca resolver. Creatividad: Busca revertir lo cotidiano con metodologías innovadoras. Solución de problemas: Busca detectar, a través de un análisis minucioso, las carencias apreciadas en diferentes situaciones con el propósito de encontrar alternativas de solución asertivas. Personales Hacen referencia a las conductas y actitudes deseables en los entornos productivos. Estas competencias laborales comprenden: Orientación ética: Busca regular las conductas de las personas por medio de la reflexión y la responsabilización del accionar en las actividades diarias que realiza en su centro de trabajo. Dominio personal: Busca diseñar un proyecto personal con el fin de sacar el máximo provecho posible de las fortalezas personales de los trabajadores para superar sus limitaciones. Interpersonales Estas competencias buscan la interacción entre los trabajadores con el fin de adaptarse a los ambientes laborales y trabajar de manera coordinada. Comprende: Comunicación: Busca el reconocimiento y la comprensión entre los trabajadores por medio de la expresión de emociones, gestos ideas, todo ello, con el propósito de transferir información considerando el contexto.

Nuestro sistema de evaluación de desempeño te brindará atractivos modelos de desempeño que incluyen ejemplos y guías de cómo hacer evaluaciones por competencias, objetivos y metas SMART las cuales tendrán fantásticos indicadores, KPI y resultados atrayentes para la toma de decisiones de directivos ya que estos generarán planes de acción, seguimiento y almacenamiento histórico de las evaluaciones realizadas de toda la empresa.

El sistema de evaluación del desempeño de los empleados generalmente se considera esencial en las organizaciones y es utilizado para varios propósitos diferentes, tales como aumentos de sueldo, mejora y capacitación, transferencias, Compensaciones, consejería, promoción, reconocimiento de empleados, despidos, etc. Estos propósitos representan razones legítimas para utilizar el sistema de evaluación de desempeño Worki 360 en organizaciones de manera sencilla y eficaz.

El sistema de evaluación que enfatiza el desarrollo profesional continuo mejora el desempeño general de una empresa. Sin embargo, el proceso de evaluación del desempeño debe ser continuo durante todo el año, incluso si una evaluación formal se realiza solo una vez al año, un empleado debe conocer su estado y rendimiento de forma periódica durante todo el año. Además, hay que recordar que la evaluación no se basa únicamente en el desempeño del empleado en el período de dos a tres semanas antes de la evaluación, si no que se basa en el trabajo del empleado durante el período de evaluación, ya sea de tres, seis o 12 meses.

Aseguramos que el módelo de implementación de evaluación Worki 360 ayudará a mantener una evaluación de desempeño efectiva, a través de un sistema sensible a las necesidades de las organizaciones. También se espera que las decisiones de personal basadas en los resultados del ejercicio de evaluación sean mucho mejores, lo que conducirá a un mayor logro de metas organizacionales.

La evaluación en su empresa será exitosa, incrementando la precisión y la imparcialidad en la toma de decisiones sobre el futuro de los empleados de la organización.